「目標とは期限のある夢である。」ナポレオン・ヒル
いかなる組織も戦略とそれに対応する戦略的目標を持つ必要がありますが、ほとんどの戦略マップでは持続可能な収益性をもたらすことが少ない漸進的な業務目標に焦点が当てられています。
記事の主要なトピック:
- はじめに
- 6ポイントチェックリスト: 戦略目標 vs. 業務目標
- テスト: 戦略的か業務的か
- 整合性の重要性
- 漸進的改善 vs. 重要な変革?
- 長い目標リスト vs. 戦略
- 業務および戦略的目標のためのソフトウェア
![[インフォグラフィック] あなたは間違っている: 戦略的 vs. 業務的目標](https://bscdesigner.com/wp-content/uploads/2016/03/goals-strategic-vs-operational-1.png)
戦略的 vs. 業務的
直感的に 誰もが業務と戦略の対比を認識します：
- “業務的” とは、今日スムーズに機能することを助け、常に注意が必要なものです。
- “戦略的” とは、トップマネージャーの世界から来るもので、長期的なものとして定義され、しばしば目に見えにくいですが、それでも非常に重要です。
「市場シェアを15%増加させる」ことを戦略的目標と呼べるでしょうか？ 「新技術を導入する」ことは戦略的ですか、業務的ですか？
戦略的/業務的は計画の期間によってのみ定義されるのでしょうか、それとも他にも何かあるのでしょうか？
6ポイントチェックリスト: 戦略目標 vs. 業務目標
これらの質問に答え、次の議論の基準とするために、「戦略的」目標と「業務的」目標を比較するチェックリストを作成できます。
| 戦略目標 | 業務目標 | |
|---|---|---|
| 1 | 異なる方法で行う。正しいことを行う。 | より良く行う。正しく行う。 |
| 2 | 長期（2-4年） | 短期（週、月、四半期） |
| 3 | 使命/ビジョンと整合している | 戦略目標と整合している |
| 4. | 業務目標に一貫性を与える | 実行可能な計画を提供することで戦略目標を達成可能にする |
| 5. | 持続可能な優位性。長期的な収益性。 | ベストプラクティス。短期的な収益性。 |
| 6. | トップマネージャーのゲーム | 現場管理者のゲーム |
チェックリストに関するアイデアがあれば、ぜひコメントで共有してください。
目標が戦略的なものか業務的なものかを見分ける方法
私の経験によれば、上記のチェックリストはどのような聴衆にも概ね受け入れられています。それでは、いくつかの例を用いて実際にどのように機能するかを見てみましょう。まずはこれらの3つの目標から始めて、簡単に分析してみましょう：
| 分析 | 分類 | |
|---|---|---|
| 目標 A: 顧客の問い合わせに定期的に対応する | これは典型的な業務目標のように見えます。会社はこれまでやってきたことを続ける必要があります。 | 業務目標 |
| 目標 B: 顧客の問い合わせにより早く対応する | ここではベストプラクティスを改善しているので、これも業務目標のように見えます。 | 業務目標 |
| 目標 C: 5年間で顧客サポートサービスを改善する | これは業務目標としては広すぎるため、戦略的目標の概念に当てはまります。 | 戦略的目標 |
さて、いくつかの難しい質問をさせてください…
戦略的目標は会社のミッション／ビジョンと整合していますか？
主な問いは次のとおりです。
- 会社が実際に、より良いカスタマーサービスを持つ必要があるのか（チェックリストの3番）
- それとも、今のままで問題ないのか…
言い換えると：
カスタマーサービスの改善は、会社を望む夢の未来へと導くのでしょうか？
これは問いかける価値のある良い質問です。
IT KPI. 答えが「いいえ、当社のミッション／ビジョンと整合していません！」（上のITの戦略マップのように）である場合、これは少なくともあなたの組織にとっては戦略的目標ではありません。
目標は漸進的な改善を必要とするか、それとも重要な変化を必要とするか
もう一つ考慮しなければならないのは、目標が示す変化の程度です。「目標B: 顧客の問い合わせにより迅速に応答する」を例に取りましょう。
この目標の背後には何があるのでしょうか？
追加のスタッフを訓練し、ナレッジベースに記事を追加することなのか、それとも顧客サポートの全体的な概念を再構築することなのでしょうか？
現在のところ、この目標はこれらの質問に答えるには具体性が不足しています。
そのビジネスの文脈を考慮する必要があります：
- スタートアップ企業にとっては「48時間ではなく24時間以内に顧客の問い合わせに応答すること」は小規模なチームでも達成可能な良い業務目標かもしれません。
- しかし、複雑な構造を持ち、特定の進め方をしている国際企業にとっては、同じ目標が組織内の根本的な変化をもたらし、戦略以上のものとなるかもしれません。もちろん、ここではすべてを安価なコールセンターに外注することを意味しているわけではありません。
この問題の本質は、Keith Hammondsが記事「Michael Porter’s Big Ideas」1でうまく表現しています。彼はこう書いています：
「[最高品質の製品を最低コストで生産する企業は…] 彼らはただベストプラクティスを改善しようとしているだけです。それは戦略ではありません。」
それがNokiaの携帯電話事業に起こったことです: 同社は素晴らしい電話を製造し、デザインも良く、バッテリーは1週間持ち、保護ケースも必要ありませんでしたが、スマートフォン市場を逃してしまいました。
ハーバード・ビジネス・スクール2がベストプラクティスの改善をどのように説明しているか：
[…] 「ベストプラクティス」の利点が持続可能であることはまれです。
ベストプラクティスと品質に注力することは、近視眼的な戦略の兆候であるとは限りません
ヘンリー・フォードはかつてこう言いました：
障害とは、目標から目を離したときに見える恐ろしいもののことだ。
ある観点から見ると、彼のビジネスへのアプローチは段階的な変更（品質への注力、コスト削減、価格引き下げ）のように見えるかもしれませんが、これらの運用目標の背後には、他のすべての運用目標に意味を与える、より大きな戦略的目標がありました。これは、優れた戦略的目標がどのように機能するかを示す肯定的な例です。
もう一つの肯定的な例は、アルコア3社における安全への注力であり、同社ではそれが、すべての支援的な運用目標に方向性の意味を与えました。同社の場合、最高水準の安全レベルを達成することは優れた戦略的目標です。
簡潔に説明: 戦略的目標と運用目標の違い
戦略的目標とは何かについて、私の講演で使用する説明を共有したいと思います：
- 長期間にわたって方向性を与えるのに十分大きなものであること。
- あなたのミッション・ビジョンと整合していること。
- コンフォートゾーンの外にあるため、単なる改善ではなく再発明を強いられること。
- 測定可能であるため、それに対する一つまたは二つの良いKPIを見つけることができること。
- 達成可能であること。小さな運用目標に分割する方法を知っているか、少なくともどこから始めるかを知っていること。
長い目標リストと戦略
私たちは、業務目標と戦略的目標の違いについて話し合いました。おそらく、あなたはすでに両方のタイプの目標の長いリストを持っているでしょう。それでは、次はどうしますか？
長い目標リストを持つことは悪いことではありません。それは興味深いアイデアや行動計画を記録する良い方法です。しかし、どのビジネスも戦略を必要とします：
- 戦略は「北」に向かう方向性を保つのに役立ちます。
- 戦略は合わない目標をフィルタリングし、残ったものに一貫性を与えます。
あなたのビジネスにはすでに戦略がありますか？読み続けて、組織のための簡単な自己テストを行ってください。おそらく改善できることがあるでしょう。
1. 違いは量についてではありません
リストに100以上の目標があるからといって、それが戦略になるわけではありません。戦略とは、あなたのビジネスがどうありたいか（またはどうありたくないか）についての1つのシンプルなアイデアかもしれません。
戦略の目的は、チームに共有ビジョンを与え、それを達成する方法を説明することです。
2. 違いはパッケージではありません
フレーズ「リーダーシップを通じた成長機会の活用」は目標を賢く聞こえさせますが、戦略の策定と実行には役立ちません。
優れた戦略は明確に定義された目標によって形成されます。この場合、「明確に」とは「異なる解釈がない」という意味です。
3. 戦略は「戦略的」目標によって形成される（トートロジーに謝罪）
以前に戦略的目標と運用目標の違いについて議論しました。おそらく、良い戦略は「戦略的」目標によって形成されるでしょう。例えば：
- 変化に焦点を当てた目標、単に物事を改善するだけではない
- ビジョンと整合した目標。
一部の目標は、長期的にはビジネスにとって十分に大きくありません。
4. 戦略的目標のリストは依然として戦略ではありません
戦略的目標の問題は、それらが多数存在し、その大半が優れたものである一方で、相互に矛盾する考えであることです。
- ブラジル市場に参入したい、または
- マーケティング業務をすべて担う新しいCRMシステムを導入したい、または
- ベンチャーファンドから資金を調達し、もう一つのUberを作りたい。
通常、これらを同時にすべて行うことはできません。戦略は、この混沌に対して体系的なアプローチをもたらします。
戦略とは選択のことであり、その選択を行うためには多くの要因を考慮する必要があります。
- ステークホルダーは何を望んでいるのでしょうか？
- 私たちは顧客に対してどのような価値を創出している、または創出できるのでしょうか？どのように収益を得るのでしょうか？
- どのような脅威と機会があるのでしょうか（古典的なSWOT）？
- なぜ私たちは現在の状況にあるのでしょうか？どのような制約があるのでしょうか？競合他社は何をしているのでしょうか？
- 優先事項や目標は何であり、それらはどのように関連しているのでしょうか？
戦略を説明するためのフレームワークはさまざまに存在し、確かにバランスト・スコアカードは、その中でも最良かつ広く認知されているものの一つです。
カスタマーサービス向けバランスト・スコアカード戦略マップの例
カスタマーサービス・スコアカード. 5. To-doリストとGanttチャート vs. 戦略マップ
良い戦略マップの兆候は2つあります：
- 実際に存在する（そして従業員に見せられる）
- 数ページ程度に収まっている（マップは1ページ、支える考え方を説明するのに2～3ページ）
80ページ以上の文書を作成して「2050年に向けた組織の戦略」と呼ぶのは問題ありませんが、この文書の「エグゼクティブサマリー」版も併せて作成することを検討してください。
この文脈では、次のような不満をよく耳にします
- 「Excel/PowerPointで戦略スコアカードを維持するのは大変だ。」
どのオフィスソフトでも戦略マップのプロトタイプは作成できますが、本格的なプロジェクトであれば、当社のBSC Designerのようなプロフェッショナルなソフトウェアの使用をお勧めします。
この文脈について、独立系のバランスト・スコアカード専門家であるJames Creelman氏は、インタビューの一つで次のように述べています：
まずはオフィスツールなどから始める。その後、1年ほどしたらスコアカード自動化ツールへ移行する。
目標を整理することについてはどうでしょうか？
もう一度、ソフトウェアツールを探す前に、実際に何を探しているのかを明確に理解してください。
以前に議論した典型的な混乱は、人々が戦略実行ソフトウェアを探している時に、実際にはシンプルなプロジェクト管理ツールが必要な場合です。
6. 目標はアクションに関するもの；戦略は実行可能な仮説に関するもの
目標のリストと戦略の間には、あまり明白ではない違いがあります：
- 目標のリストがある場合、多くのケースでは、期待される結果を伴う具体的なアクションのセットを念頭に置いています。
- 戦略の場合、試してみたい複数の仮説があります。それらの仮説は確かに実行可能ですが、結果は保証されていません。
そのため、戦略マップ上のほとんどの目標には、整合した先行指標と遅行指標があります。
先行指標はアクションを定量化するのに役立ち、遅行指標は達成した結果を検証する（仮説を検証する）のに役立ちます。
文脈に応じた指標の例. 7. 目標は成功へのステップであり、戦略は「北」へのロードマップです。
戦略を設計する目的は何でしたか？それは良い質問です！
年次会議でしか使わない別の文書を作成したのではありませんか?!
そうならないことを願っています！
以下のコメントブロックであなたの考えを自由に共有したり、フォローアップの質問をしたりしてください。
業務効率化と戦略目標の自動化ソフトウェア
議論された違いを考慮すると、業務効率化と戦略目標の両方を自動化するために同じツールを使用することはできないという合理的な結論に至ります。
- 業務効率化目標については、比較的安定した環境で運用されるため、従来の目標追跡とプロジェクト管理ソリューションが理想的です。
- 一方で、戦略目標は、より長期の計画、複雑性の増大、曖昧さの増加を伴います。固定された計画に従うのではなく、多様な利害関係者の利益を考慮しながら仮説を検証していきます。
別の記事では、目標追跡と戦略計画ツールを戦略計画の文脈で比較しました。
計画は重要だが、実行が本当に大切である
最後に、中国の哲学者老子からの少しの知恵を紹介します4:
良き旅人には決まった計画がなく、到着することを目的としない。
この引用は、戦略の実行（このメタファーでは旅行）と戦略的計画のバランスについて興味深い視点を提供します。あなたはどう思いますか？コメントでシェアしてください！
AI戦略マップアシスタント
AIにあなたの組織のためのプロの戦略マップを作成させてください。
戦略の策定と説明は、経験豊富な戦略家にとっても時間がかかることがあります。この戦略スコアカードアシスタントは、全体のプロセスを迅速かつ直感的にします。- Michael Porter’s Big Ideas, Keith H. Hammonds, Fastcompany, 2001 ↩
- Operational Effectiveness vs. Strategy, Institute for Strategy & Competitiveness Harvard Business School ↩
- 安全KPI、Alexis Savkin 2015、bscdesigner.com ↩
- 老子, Wikipedia ↩
Alexis Savkínは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行プラットフォームBSC Designerの創設者です。戦略実行キャンバスの考案者であり、2冊の書籍の著者、ならびに戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の執筆者で、国際会議の講演者でもあります。LinkedInでAlexisとつながってください。