組織文化は、どの会社にも存在する特定の行動パターンで構成されています。悪いパフォーマンス測定の慣行はチームの士気を低下させ、非生産的な行動を誘発しますが、優れた行動パターンはチームを巻き込み、実行プロセスを大幅に改善するのに役立ちます。
この記事では以下について説明します:
- 良いパフォーマンス測定文化とは何か、そして
- それを組織にどのように実装するか。
一方がなければもう一方も存在しないため、文化を改善することを決めた場合は、両方の方向で取り組むようにしてください。
パフォーマンス測定文化
良いパフォーマンス測定文化とは何かについての議論を始めましょう。
悪い管理者は従業員を管理するためにKPIを使用する
典型的な「悪い慣行」は、管理者が特定の指標を考案し、それを使って従業員を管理しようとすることです。 このアプローチは、「飴と鞭」管理スタイルの技術的実施ですが、明らかにその使用は非常に限られています。
あなたの組織が危険にさらされている兆候は以下の通りです：
- 指令系統がトップダウンで、たとえばあなたがチームのためにKPIを設定する人物である
- KPIに金銭的報酬をリンクしている（これはPunished by Rewardsで証明されたように、このアプローチは機能しません）
- 指標が予期しない行動を引き起こしている、または単純に言えば、従業員が指標を「操作」している兆候がある
- KPIが適時に更新されず、最終的に放棄されている
- 指標を使用した細部管理
あなたが質問するかもしれないのは次のことです：
- KPIの受け入れをどのように達成するか？
- 従業員にどのように責任を持たせるか？
私の答えは、もし「飴と鞭」のアプローチから離れない限り、長期的には不可能です。
ベストプラクティス: 指標は社員によって提案される
別の状況: 社員が上から下へとKPIを強制されるのではなく、自分たちで適切な指標を見つけます。この場合、焦点が異なります。指標は「報告と管理」のためのものではなく、社員が自分たちの活動をよりよく理解し、それが組織にどのように貢献しているかを把握するために使用します。
この場合、指標は本当に社員の所有物です: 彼らが提案し、彼らがその指標を守ります。指標が時間通りに更新され、実際にビジネスで何が起こっているのかを反映していることを確認するために、彼らは一層の努力をします。
どのようにシフトを行うか？
次の会議で、プロジェクトのKPIを自分たちで定義するようにチームに義務付けると伝えても、良い結果を期待しないでください。これは「飴と鞭」のアプローチの別の形にすぎません。では、どうすればよいのでしょうか？
ソクラテス式の対話が最良の形式だと信じています。チームに適切な質問をし、適切な測定システムの考えに導いてください。以下はいくつかの質問です:
- この計画を実行し、この目標を達成するために何をするつもりですか？
- それが我々の組織にどのように役立つでしょうか？
- 成功するために何が必要ですか？
- 期待される結果を達成したとどうやってわかりますか？
- これをどのように定量化できますか？
- この場合、プロセスや結果を測定することがどのように役立ちますか？
フィードバックループ
貴社で言及されたソクラテス式対話が一度限りのイベントではないことを確認してください。それは定期的に行われるべきであり、最初の試みの後に良い指標を考え出すことは難しいからです。
文化は困難な状況でどのように行動するかを定義する
困難な状況は、あなたの文化の真価が試される場です。簡単な例として、いくつかの指標が赤いゾーンに入った場合はどうなるでしょうか。強い業績測定文化を持つ企業では、従業員は適切な質問を始める絶好の機会であることを知っています。
- 指標の新しい値は何を教えてくれますか？
- 何を変えることができるでしょうか：目標、計画、異なる実行方法、またはより良い指標を見つけるべきでしょうか？
目標と計画を「デザイン」で測定可能にする
定期的にチームと一緒に実践できるエクササイズの一つは、得られた結果をどのように定量化できるかを理解しようとすることです。
ここに典型的なプロセスがあります：
- 目標を定義する
- アクションプランを定義する
- プランを実行する
- 結果を得る
チームに質問してください：
- 達成された結果をどのように検証できますか？
すぐにわかるのは、最初のステップで指標を見つけることに注意を払うと、何かを測定するのがはるかに簡単になることです。プロセスは次のようになります：
- 目標を定義する + 成功要因と指標を定義する
- アクションプランを定義する
- プランを実行する
- 結果を得る
このアプローチはまだ完璧ではありません。すべての目標とアクションプランが実際に測定可能であるわけではないからです。もちろん、いくつかの定量的パラメータは常にありますが、それらは簡単に誤った正/負の結果を生み出したり、不十分なデータ量のために単に失われたりすることがあります。改善されたプロセスバージョンは次のようになります：
- 目標を定義する + 成功要因と指標を定義する
- アクションプランを定義する + ループ：「プロセスと結果を測定可能にするために何かを変更する必要がありますか？」
- プランを実行する
- 結果を得る
これは単に測定についてではなく、目標とアクションプランをよりよく理解し、それを実行するためのより良い方法を見つけることです。
「デザインによる」測定可能性を高める例
ここでは良い例が必要なように感じます。例えば、私が「良いKPI / 悪いKPI」の研修を行っていると想像してください。私は資料を説明し、学生たちは事前に用意された質問に答えることで最終テストを合格しました。
良さそうですか？実際にはそうではありません。この場合、私の測定に対するアプローチは非常に表面的です。私はある程度の数値化された結果を持っていますが、これらの結果が研修への企業の投資を正当化できるとは言い難いです。
- より良いアプローチは、積極的に対応し、事前に測定部分の準備を始めることです。
最初に、カークパトリックの四段階トレーニング評価モデルを見てみましょう：
- レベル1. 反応。私の学生は研修を(感情的に)気に入りましたか？
- レベル2. 学習。彼らは私が設定した学習目標を達成しましたか？
- レベル3. 行動。研修後に彼らの行動は変わりましたか？
- レベル4. 結果。彼らの持ち帰りが組織に影響を与えましたか？
このモデルを装備することで、研修のためのより良いパフォーマンス測定システムを準備することができます。以下はいくつかの実行のためのアイデアです：
- 最初のタスクの一つとして、研修生に現在彼らのビジネスで使用している指標のリストを書き出してもらうことができます。
- 研修の主要部分の後に、彼らに指標のリストを見直して、どの古い指標を変更したいのか、そしてその理由を分析してもらうことができます。
研修の効果の推定は、研修中に学生たちが生成したKPI関連の洞察の数にリンクすることができます。テストで得た知識をコントロールする代わりに、新しい知識がどのように応用されているかを直接確認することができます。
レベル4についてはどうでしょうか？組織におけるパフォーマンスの変化を測定できますか？できると思います！学生に2週間後に戻ってきてもらい、実際に会社で実施したことを知らせてもらうことができます。追加の動機付け（無料の電子書籍のようなもの）があると、回答率が上がるでしょう。
「デザイン」によって測定可能にすることは、適切な指標だけではありません
上記の例が示すように、「測定」の部分が最も重要というわけではなく、むしろ期待される目標がどのように達成されるかをよりよく理解し、行動計画を実行するためのより良い方法を見つけることです。
新しい文化を実装する方法
ここに始めるためのいくつかのアイデアがあります:
1. まず何を壊す必要があるかを見つける
現在のパフォーマンス測定文化を分析し、パターンを見つけ、それらが存在する理由を理解し、それらが良いか悪いかを判断し、どのように置き換えるかを検討してください。
典型的な悪い行動パターンは次の通りです：
- すべてのKPI業務にExcelを使用し、戦略マップをPowerPointで保持する
- トップから指示された指標
- 多くの指標を一つの指数に集約すること
- 結果よりも活動指標に焦点を当てること
2. 難しい状況
難しい状況で測定システムをどのように扱うかに特に注意を払ってください。
- KPIが赤ゾーンにあるとき、従業員を責めますか？
- 良い指標を見つけるのが難しい場合、どうしますか？
3. 物語を語る
物語を語ることで文化を教える：
- 適切な測定システムが過去にどのようにあなたの組織を助けましたか？
- それはどのような問題を回避するのに役立ちましたか？
- なぜExcelから移行することを決めたのですか、何が達成されましたか？
- 悪い指標がどのようにして管理者の視界を奪いましたか？
4. 測定マニフェスト
文書化してください！文化の口頭部分は重要ですが、測定に関連するすべての重要な原則が説明された1〜2ページの文書も重要です。マニフェストの形式は非常に効果的です（例としてアジャイルマニフェストを確認してください）。
5. 透明性（または模範を示す）
ビジネスは透明性が必要であり、誰もが他者のKPIや戦略を見るべきだと言われています。私の意見では、透明性の主な目的は敏感なデータを見せることではなく、模範を示すことです。自分が個人的に使用している指標を示し、KPIを用いてチームに自分のパフォーマンスストーリーを伝えましょう。
文化を測定することは可能ですか？
この質問を避けることはできませんが… 文化のいくつかの側面を定量化することは確かに可能です。これを行うことに決めたなら、次の2つの指標を見てください：
- 文化受容率。2または3つの選択肢がある簡単なアンケートで十分です。必要に応じて匿名で行ってください。数値を得た後で止まらないことを願っています：何を変える必要があるかについての議論を進めてください。私たちが議論した類似のデバイスを使用することができます。
- 離職率（文化の担い手の間で）。文化は紙の上に存在するのではなく、社員がそれを担い実践しています。一方では、高い離職率は組織の文化を形成する人々を失っている兆候かもしれませんが、他方では「新しい血」は新しい文化を導入する素晴らしい方法です。
最後に
文化の変革は長期的なプロセスです。チームが報告と統制の習慣を、指標の定義、結果の解釈、前提の見直し、意思決定の改善に関する共有の実践へと置き換えるには、時間が必要です。
共通の方法、社内ファシリテーター、ガバナンス、レビューのルーティン、トレーニング、知識移転を含む、より広範な組織的アプローチについては、戦略実行能力の構築をご覧ください。
あなたの組織におけるパフォーマンス測定の文化について、良い点や気に入らない点は何ですか？コメントでぜひご意見をお聞かせください。
Alexis Savkínは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行プラットフォームBSC Designerの創設者です。戦略実行キャンバスの考案者であり、2冊の書籍の著者、ならびに戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の執筆者で、国際会議の講演者でもあります。LinkedInでAlexisとつながってください。