目標設定の演習ではSMART基準に従いましょう。リスクのある方法は、すべての結果を1行のテキストに詰め込んで「目標」と呼ぶことです。
クライアントのスコアカードでよく見られる問題の1つは、SMARTゴールに関するものです。この形式はタスクリストには効果的ですが、VUCAによって支配される戦略的計画環境には適さないかもしれません。
解決策？
- SMARTゴールを目標、指標、ターゲット、担当者、行動計画に分解します。
- 定量化を改善し、リスクに対処し、より良い整合性を確保します。
典型的なSMART目標の例
SMARTの頭字語は以下を表します：
- 具体的
- 測定可能
- 達成可能
- 現実的
- 期限付き
このような目標は戦略スコアカードで簡単に認識できます。通常の目標より2-3倍長いだけです。
ここにSMART目標の例があります：
3つの革新的な製品を導入することによって、年末までに顧客満足度を85%達成する。
ある程度、すべての基準を満たしています：
- 主観的には、かなり具体的です。
- 顧客満足度の量化方法に同意すれば、測定可能です。
- 提案された計画を実行する能力の点では達成可能ですが、望ましい成果を達成する点では必ずしもそうではありません。
- 他の目標を見ずに判断できる範囲で、少なくとも関連性があります。
- 年末を期限として定義したので、期限付きです。
戦略的計画におけるSMARTゴールの課題
「手段の完璧さと目的の混乱が私たちの問題のようです。」
— アルバート・アインシュタイン
厳密に言えば、SMARTゴールは純粋なゴールではありません：
- ゴールは目的であり、達成したいことです。そしてここには手段もあります – それを達成するための計画、提案された行動計画です。
短期目標の場合の利点が、戦略的計画における複雑さの要因となります。
課題1. より良いアクションプランの余地がない
具体的なアクションプランを持つことは利点ですが、顧客満足度が低い理由が限られた製品提供ではなく、顧客サービスの質の低さであることが判明した場合はどうでしょうか。
アクションプランの非常に具体的な定義（手段）が、他の方法で目標を達成するためのさらなる議論を閉じてしまいます。
課題2. 理想的な目標
85%の目標はどこから来たのですか？
- それは以前の検証テストの結果ですか、それとも単なる理想的な目標ですか？
- 85%の閾値を達成することで、顧客の維持率や財務的成果が向上しますか？
- 85%の閾値を達成したら、そこで停止すべきですか？
課題3. 非特定の関連性
「関連性のある」目標とは何を意味しますか？
- 我々のミッションとビジョンに関連していますか？我々の価値観に？
- ステークホルダーの利益に関連していますか？
- 我々の戦略にある他の目標に関連していますか？
課題 4. 達成可能とは通常業務である
‘達成可能’という言葉は、確立されたルールがあるプロジェクト管理という分野における古典的なタスクに最適です。戦略的な計画では、不確実性に対処し、主なツールとして「経験に基づく仮説」に頼ります。
達成可能な目標のみに焦点を当てることは、基本的に通常業務に焦点を当てることを意味します。
真に革新的なアイデアは、定義上リスクを伴い、「達成可能」フィルターを通過しません。
課題5. リスク分析がない
VUCAビジネス環境では不確実性が続く中、従来のSMART目標は潜在的なリスクを見過ごし、ポジティブな結果のみに焦点を当てています。
課題6. メトリクスを現実として扱う
SMARTゴールで定式化されたように、最終目標は顧客満足度メトリクスを向上させることのようです。
- 顧客満足度が顧客の幸福やロイヤルティの最も正確な指標でない場合はどうしますか？
- この目標/行動計画の顧客満足度への影響を他の活動からどのように分離しますか？
- 顧客満足度を向上させても、財務成果を達成できない場合はどうしますか？
これはまさにアインシュタインの引用からの「目的の混乱」です。
SMART目標の分解
この目標をもう一度見直し、より小さな部分に分解してみましょう。
見てみましょう：
- 年末までに3つの革新的な製品を導入し、顧客満足度85％を達成します。
戦略的計画におけるSMART目標. 私はこう考えます：
- 私たちの目標は、顧客をより満足させ、より忠実にすることです。
- その目標を顧客満足度で定量化します（測定方法については今後合意が必要です）。
- 顧客満足度は年末までに85％というターゲットを設定しています。
- アクションプランとして、3つの革新的な製品の導入が提案されています。
この分解によって、目標自体を修正したわけではなく、より管理しやすい形に変換しただけです。
SMARTゴールを戦略的計画に適用する
新しい形式の目標により、上記で述べた課題に対応し、必要な詳細を追加できます。
戦略的計画におけるSMARTゴール. アクション部分を改善するために：
- より明確さを高めるために、仮説を策定して検証します。例えば、「製品ラインを拡張することで、顧客ロイヤルティを高めることを目指します。」
- 進捗指標を定義し、実施の進捗と達成結果を一致させることで、アクションプランをさらに具体的にできます。
- リスクを策定し、さらに検討を進めることも可能です。例：「財務実績との相関がない。」
定量化部分を改善するために：
- 「顧客満足度」の定量化は1つに限定されません。追加指標として「リピーター顧客の割合」などを追加できます。
- 顧客満足度の成功要因の分析やその定量化にも関心があるかもしれません。例えば、先行指標「最初の問い合わせ解決率」や「応答時間」などです。
ターゲット設定を改善するために：
- 年末の85％という1つのターゲットではなく、このターゲットを四半期ごとのコントロールポイントで分割できます。
- 各コントロールポイントごとに、期待値と実績を比較し、コメントを追加したり、初期仮説を更新したりできます。
関連性を高めるために：
- ステークホルダーを割り当てることで、目標の関連性を説明します。
- 文脈やデータによって、目標を他の目標と整合させます。
戦略的計画におけるSMART目標管理の例
多くの組織が明確で構造化されているように見える戦略計画を作成しますが、実際には願望、目標、アクションが混在しているだけの場合があります。これが実行を難しくする要因となります。良い例として、「デジタルプレゼンスを強化する」といった曖昧な目標が、測定可能な成果を持つ明確で多層的な戦略へと変換されるケースがあります。詳しくは、この実践例をご覧ください。
SMART目標を個別の要素として提示することで、目標の定義そのものは根本的には変えていませんが、VUCAビジネス環境により強く対応できるものとなりました。戦略的計画での目標追跡について詳細を学ぶ。
Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。