多くの組織が「戦略的計画」と呼ぶものは、実際には願望、目標、ツール、測定のアイデアが混在したものとなっていることがよくあります。方向性は示されますが、実際に実行を開始するには十分な明確さがありません。そして、そこから苦労が始まります。
私たちはユーザーの方々からよく次のような声を聞きます。「すでに戦略的計画はあります。あとは実行するだけです。」これは素晴らしい出発点のように聞こえますが、詳しく見てみると、物事はそれほど単純ではありません。
「戦略はあります。あとは実行するだけです」
よく見かける典型的な例として、次のような目標リストがあります：
- 戦略的目標： デジタルプレゼンスを強化します
- 戦略： 自社のウェブサイト、ソーシャルメディア、およびデジタル資料を開発・更新することで、会社の認知度とポジショニングを高め、より多くのリードを獲得し、既存顧客との信頼関係を構築します。
一見すると、これはもっともらしく聞こえます。しかし、クライアントがこれを戦略立案ソフトウェアに落とし込もうとすると、行き詰まってしまいます。なぜでしょうか？ それは、ここに書かれている内容が本当に実行可能な戦略ではなく、良い意図の寄せ集めにすぎないからです。会社が望んでいることは記載されていますが、具体的に何を行い、どのように成功を測定するのかが明確ではありません。
言葉を詳しく見てみましょう
この「戦略」の内容を注意深く読むと、実際にはいくつかの異なる考え方で構成されていることがわかります：
- 「会社の認知度とポジショニングを高めます」— これは目標であり、私たちが達成したいことです。
- 「ウェブサイト、ソーシャルメディア、デジタル資料を開発・更新することによって」— これは目標を達成するための手段やツールです。
- 「より多くのリードを獲得し、既存顧客との信頼を構築します」— これが期待される結果です。
この戦略自体は悪くありません。SMART基準に影響されていますが、戦略展開でアクションを導くための構造にはなっていません。
戦略をより具体的にする
「会社の認知度とポジショニングを高める」という目標は非常にハイレベルです。これを単に「市場での存在感を強化する」と言い換えても、失うものは何もありません。実際、このようにすることで、より焦点が定まり、実行のための参照ポイントとして使いやすくなります。
その後、この目標の下位に「デジタルでの存在感を強化する」という主要な戦略的目標の一つを定義できます。会社が他にもチャネルを持っている場合—実店舗やパートナーネットワークがある場合—それらは後で別の目標になる可能性があります。しかし、デジタルだけに注力するのであれば、目標と戦略的目標を一つにまとめることができます。
次に、手法—ウェブサイト、ソーシャルメディア、デジタル資料—を具体的な施策としてリストアップします。そして最後に、期待される成果—リードの増加、既存顧客との信頼構築—を明確にします。
- レベル1（目標）: 市場での存在感を強化する
- レベル2（戦略的目標）: デジタルでの存在感を強化する
- レベル3（施策）: ウェブサイトを更新します、ソーシャルメディアに取り組みます、デジタル資料を更新します
- レベル4（期待される成果）: リード数を増やします、既存顧客との信頼を築きます
なぜこれだけでは十分でないのか
このような構造があっても、マーケティングや技術チームは明日の朝に何をすればよいのか正確にはわかりません。
「ウェブサイトを更新してリードを増やす」というような声明では、具体的な内容が伝わりません。
そのため、実行に移る前に、基本的でありながら重要な質問をいくつか投げかける必要があります。
- 現在、顧客はどのようにして私たちを見つけているのか。
- 獲得単価はいくらか、また、それを増やさずに成長できるのか。
- 現在の顧客にとって「信頼」とは実際に何を意味しているのか。
- それをどのように測定するのか。リピーターの数か、エンゲージメントか、それとも他の指標か。
これらの質問には、すぐに答えが出ないこともあります。さらに、ビジネス分野によってこれらの質問の性質は大きく異なる場合があります。ある業界では、答えが明確でコストや時間のセンターに直結していますが、他の業界ではより複雑な場合もあります。そのようなときは、よく知られているビジネスフレームワークのいずれかを選択し、事業環境をより明確に理解し、実際に業績を推進する要因を特定する必要があるかもしれません。
目標を実際のアクションに変えます
たとえば、会社は次のように決定するかもしれません：
- コンテンツマーケティングを活用してリードを獲得します — 年末までに特定数の有資格リードを獲得することを目標として、専門的な記事を決まった数だけ執筆します。
- インフルエンサーと連携して信頼を築きます — ブランドに関する意味のある交流をソーシャルメディア上で目標数達成することを目指し、決まった数のインフルエンサーをスポンサーします。
この時点で、「大きなアイデア」から、テスト・測定・調整が可能な具体的なアクションへと移行しています。
マーケティングチームもまた、何が機能しているのか、そうでないのかを追跡するために、分析、リサーチ、モニタリングといった適切なツールを必要とします。したがって、彼らのスコアカードには、これらの能力や支援プロセスの開発を反映した内部プロセスおよび学習と成長の視点で目標が定義されます。
会社の戦略とチームの業務を結び付けます
これらの施策が定義されたら、それらが孤立しないようにしなければなりません。明確な指標を通じて会社の戦略と連携させる必要があります。この例では、2つの主要な指標があります：
- 有望なリードの番号 — デジタルマーケティングが見込み顧客を獲得しているかどうかを示します。
- リピーター率 — 信頼と長期的な関係を構築しているかどうかを示します。
これらの指標は、会社レベルのスコアカードとマーケティングチームの業務を結び付けます。これで、高レベルの目標は紙の上の文だけでなく、追跡し、時間とともに改善できるものに結び付けられています。
会社戦略スコアカード
- レベル1： 市場での存在感を高めます
- レベル2： デジタルプレゼンスを高めます
- レベル3： ウェブサイトの更新、ソーシャルメディア、デジタル資料
- レベル4（主要指標）： 有望なリードの番号、リピーター率
マーケティングチームスコアカード
- マーケティング目標： 有望なリードを創出し、顧客の信頼を築きます
- 支援活動： コンテンツマーケティング、インフルエンサーとの連携
- 指標： 公開記事数（先行指標）、創出された有望なリードの数（遅行指標）、インフルエンサー連携数（先行指標）、インタラクション数（遅行指標）
もう少し先まで見据えます
「リード数」のような数値は良い出発点ですが、それだけでは全体像は分かりません。各リードにどれだけのコストがかかっているのか、またキャンペーンがブランド認知のような長期的な成果にどのような影響を与えるのかを見ることも同様に重要です。「既存顧客との信頼」についても同じで、マーケティングが影響を与えることはありますが、製品品質やサポートも大きな役割を果たします。
優れた戦略は、これらの要素をすべて結び付けます。また、それらの要素の一部は、製品、サポート、または営業チームなど、他のスコアカードでも明確化され、共有された成果を中心にすべてが整合するようにします。
戦略計画を実務で実行するには？
典型的な戦略計画を実務で実行するための実践的な手順について説明します。目標は、大まかな意図から、明確で測定可能で、担当者が定められたアクションへと移行することです。
- 各戦略的目標を分解します。志向、目標、施策に分けます。
- 測定可能な指標を定義します。各目標に向けた進捗を追跡できるようにします。
- 成功を検証するために必要な証拠を定義します。どのデータ、レポート、または観測可能な成果が、結果の達成を証明するのかを具体化します。
- 各主要指標を定量化します。ベースラインと目標値を定義します。
- チームおよび会社のスコアカードを整合させます。チームレベルの指標が上位レベルの戦略的KPIにどのように寄与するかを明確に定義し、その寄与をデータで検証します。
- 定期的なレビューを計画します。進捗を追跡し、ギャップを特定し、是正アクションを定義します。
BSC Designerは、これら各ステップを支援し、構造化された目標から測定可能な結果へと導きます。
重要なポイント
私たちは「デジタルプレゼンスを強化する」という曖昧なアイデアから始めました。また、願望、方法、期待される成果が混在した曖昧な「戦略」もありました。聞こえは良いのですが、チームが実行に移せるものではありませんでした。それを、願望、目標、施策、測定可能な結果に分解し、さらに具体的な指標と結び付けることで、具体的で実行可能なものになりました。
ここが、「戦略計画」が単なる善意のリストであることをやめ、実装でき、追跡でき、改善できる真の戦略へと変わる瞬間です。
組織によって、ゴール、目標、推進要因、実現要因、KPI、結果など、異なる用語が使われるかもしれません。しかし、呼び方が何であれ、実行に向けて準備が整った戦略において私が確認したいポイントは明確です。
- 最初: 広範な願望から実行可能なステップへと移行する、目標の構造化された分解。
- 次: 活動、期待されるアウトプット、成功要因に適用される明確な定量化。これにより、進捗を意味のある形で追跡できます。
- 第三: 願望、活動、指標を明確に分離し、それぞれが戦略の中で固有の役割を果たすようにすること。
戦略実行のための社内ワークショップを実施します
この構造化されたアプローチを組織内で実践したい場合は、当社の戦略実行ワークショップテンプレートをご利用ください。チームが上位レベルの戦略計画を、明確で測定可能な戦略的目標へと変換するのに役立ちます。これらのアイデアは、利害関係者の整合性、戦略の分解、KPIの追跡をネイティブにサポートするBSC Designerプラットフォームに直接実装できます。
Alexis Savkinは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェア・プラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織が戦略を測定可能な戦略的目標、KPI、および施策へと落とし込むことを支援しています。Alexisは、Strategy Execution Canvasの考案者であり、戦略とパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者であり、また定期的な講演者でもあります。