多くの組織が「戦略的計画」と呼ぶものは、実際には願望、目標、ツール、測定のアイデアが混在したものとなっていることがよくあります。方向性は示されますが、実際に実行を開始するには十分な明確さがありません。そして、そこから苦労が始まります。
私たちはユーザーの方々からよく次のような声を聞きます。「すでに戦略的計画はあります。あとは実行するだけです。」これは素晴らしい出発点のように聞こえますが、詳しく見てみると、物事はそれほど単純ではありません。
「戦略はあります。あとは実行するだけです」
よく見かける典型的な例として、次のような目標リストがあります：
- 戦略的目標： デジタルプレゼンスを強化します
- 戦略： 自社のウェブサイト、ソーシャルメディア、およびデジタル資料を開発・更新することで、会社の認知度とポジショニングを高め、より多くのリードを獲得し、既存顧客との信頼関係を構築します。
一見すると、これはもっともらしく聞こえます。しかし、クライアントがこれを戦略立案ソフトウェアに落とし込もうとすると、行き詰まってしまいます。なぜでしょうか？ それは、ここに書かれている内容が本当に実行可能な戦略ではなく、良い意図の寄せ集めにすぎないからです。会社が望んでいることは記載されていますが、具体的に何を行い、どのように成功を測定するのかが明確ではありません。
言葉を詳しく見てみましょう
この「戦略」の内容を注意深く読むと、実際にはいくつかの異なる考え方で構成されていることがわかります：
- 「会社の認知度とポジショニングを高めます」— これは目標であり、私たちが達成したいことです。
- 「ウェブサイト、ソーシャルメディア、デジタル資料を開発・更新することによって」— これは目標を達成するための手段やツールです。
- 「より多くのリードを獲得し、既存顧客との信頼を構築します」— これが期待される結果です。
この戦略自体は悪くありません。SMART基準に影響されていますが、戦略展開でアクションを導くための構造にはなっていません。
戦略をより具体的にする
「会社の認知度とポジショニングを高める」という目標は非常にハイレベルです。これを単に「市場での存在感を強化する」と言い換えても、失うものは何もありません。実際、このようにすることで、より焦点が定まり、実行のための参照ポイントとして使いやすくなります。
その後、この目標の下位に「デジタルでの存在感を強化する」という主要な戦略的目標の一つを定義できます。会社が他にもチャネルを持っている場合—実店舗やパートナーネットワークがある場合—それらは後で別の目標になる可能性があります。しかし、デジタルだけに注力するのであれば、目標と戦略的目標を一つにまとめることができます。
次に、手法—ウェブサイト、ソーシャルメディア、デジタル資料—を具体的な施策としてリストアップします。そして最後に、期待される成果—リードの増加、既存顧客との信頼構築—を明確にします。
- レベル1（目標）: 市場での存在感を強化する
- レベル2（戦略的目標）: デジタルでの存在感を強化する
- レベル3（施策）: ウェブサイトを更新します、ソーシャルメディアに取り組みます、デジタル資料を更新します
- レベル4（期待される成果）: リード数を増やします、既存顧客との信頼を築きます
なぜこれだけでは十分でないのか
このような構造があっても、マーケティングや技術チームは明日の朝に何をすればよいのか正確にはわかりません。
「ウェブサイトを更新してリードを増やす」というような声明では、具体的な内容が伝わりません。
そのため、実行に移る前に、基本的でありながら重要な質問をいくつか投げかける必要があります。
- 現在、顧客はどのようにして私たちを見つけているのか。
- 獲得単価はいくらか、また、それを増やさずに成長できるのか。
- 現在の顧客にとって「信頼」とは実際に何を意味しているのか。
- それをどのように測定するのか。リピーターの数か、エンゲージメントか、それとも他の指標か。
これらの質問には、すぐに答えが出ないこともあります。さらに、ビジネス分野によってこれらの質問の性質は大きく異なる場合があります。ある業界では、答えが明確でコストや時間のセンターに直結していますが、他の業界ではより複雑な場合もあります。そのようなときは、よく知られているビジネスフレームワークのいずれかを選択し、事業環境をより明確に理解し、実際に業績を推進する要因を特定する必要があるかもしれません。
目標を実際のアクションに変えます
たとえば、会社は次のように決定するかもしれません：
- コンテンツマーケティングを活用してリードを獲得します — 年末までに特定数の有資格リードを獲得することを目標として、専門的な記事を決まった数だけ執筆します。
- インフルエンサーと連携して信頼を築きます — ブランドに関する意味のある交流をソーシャルメディア上で目標数達成することを目指し、決まった数のインフルエンサーをスポンサーします。
この時点で、「大きなアイデア」から、テスト・測定・調整が可能な具体的なアクションへと移行しています。
マーケティングチームもまた、何が機能しているのか、そうでないのかを追跡するために、分析、リサーチ、モニタリングといった適切なツールを必要とします。したがって、彼らのスコアカードには、これらの能力や支援プロセスの開発を反映した内部プロセスおよび学習と成長の視点で目標が定義されます。
会社の戦略とチームの業務を結び付けます
これらの施策が定義されたら、それらが孤立しないようにしなければなりません。明確な指標を通じて会社の戦略と連携させる必要があります。この例では、2つの主要な指標があります：
- 有望なリードの番号 — デジタルマーケティングが見込み顧客を獲得しているかどうかを示します。
- リピーター率 — 信頼と長期的な関係を構築しているかどうかを示します。
これらの指標は、会社レベルのスコアカードとマーケティングチームの業務を結び付けます。これで、高レベルの目標は紙の上の文だけでなく、追跡し、時間とともに改善できるものに結び付けられています。
会社戦略スコアカード
- レベル1： 市場での存在感を高めます
- レベル2： デジタルプレゼンスを高めます
- レベル3： ウェブサイトの更新、ソーシャルメディア、デジタル資料
- レベル4（主要指標）： 有望なリードの番号、リピーター率
マーケティングチームスコアカード
- マーケティング目標： 有望なリードを創出し、顧客の信頼を築きます
- 支援活動： コンテンツマーケティング、インフルエンサーとの連携
- 指標： 公開記事数（先行指標）、創出された有望なリードの数（遅行指標）、インフルエンサー連携数（先行指標）、インタラクション数（遅行指標）
さらに一歩進んでみましょう
「リード数」のような数値は良い出発点ですが、それだけでは全体像を把握できません。各リードにかかるコストや、キャンペーンがブランド認知度などの長期的な成果にどのような影響を与えるかを見ることも同様に重要です。「既存顧客との信頼」についても同じことが言えます。マーケティングはそれに影響を与えることができますが、製品の品質やサポートも大きな役割を果たします。優れた戦略はこれらすべての要素を結び付け、それらの一部は他のスコアカード、例えば製品、サポート、営業チームなどで明確にされ、すべてが共有された成果に向けて整合されていることを確認します。
主なポイント
私たちは「デジタルプレゼンスを強化する」という漠然としたアイデアから始めました。また、願望・手法・期待される成果が混在した曖昧な「戦略」も持っていました。それは聞こえは良いものの、チームが実行できるものではありませんでした。これを願望、目標、施策、測定可能な成果に分解し、具体的な指標と結びつけることで、実体的で実行可能なものとなりました。
これは「戦略声明」が単なる善意のリストから、実際に実行・追跡・改善できる本当の戦略へと変わる瞬間です。
組織によって使用する用語は異なるかもしれません—目標、目的、推進要因、推進者、KPI、成果。しかし、名称に関わらず、実行準備が整った戦略で私が期待するのは明確です：
- 最初: 広範な願望から実行可能なステップへと進む目標の構造的な分解。
- 第二: 活動、期待される成果、成功要因に適用される明確な定量化により、進捗を意味のある形で追跡できること。
- 第三: 願望、活動、指標を明確に区別し、それぞれが戦略の中で果たす役割を明確にすること。
このような構造的な分解は、しばしばオンサイトトレーニングで実践しています。これにより、チームは曖昧な計画を本当に実行可能な戦略へと変えることができます。BSC Designerでは、本記事で論じた課題を克服するため、ソフトウェアプラットフォームとトレーニングプログラムの両方を通じてこのプロセスを支援しています。
Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。