ミッション、ビジョン、価値観から戦略的優先事項、目標、KPI、施策に至るまでの戦略的計画プロセスの詳細で行動指向の説明。
戦略的計画プロセスには5つのステップがあります（戦略的計画の5つの抽象レベル）:
- 準備。ステークホルダー
- ステップ1。戦略属性の定義：ミッション、ビジョン、価値観
- ステップ2。戦略の策定：フレームワーク、戦略の解説、戦略テーマ、優先順位付け
- ステップ3。戦略の記述：目標、戦略マップ、KPI、施策、予算編成、リスク
- ステップ4。展開
- ステップ5。実行
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。ステークホルダーのリストを準備します
ステークホルダーとは、組織に利害関係を持つ人物またはシステムです。ステークホルダーは、組織に影響を与えることもあれば、組織から影響を受けることもあります。
ステークホルダーの分析は、あらゆるマネジメント領域で一般的です。戦略計画のエコシステムにおいては、組織の課題をより深く理解し、戦略の焦点をより明確にするために、ステークホルダーのリストを使用します。
Business Roundtableは、ステークホルダーの基本的な5つのタイプを次のように定義しています：
- 顧客
- 従業員
- サプライヤー
- コミュニティ
- 投資家
同じグループに属するステークホルダーであっても利害が異なることを反映するために、ステークホルダーのサブグループを定義できます。
BSC Designerのステークホルダー
BSC Designerの場合、古典的な5つのステークホルダーは次のとおりです：
- 顧客（以下のサブグループを参照）
- 分散チーム（従業員の代わり）
- 技術およびビジネスパートナー（サプライヤーの代わり）
- コミュニティ
- 創業者（投資家の代わり）
顧客グループについては、サブグループとそれぞれの関心事項を定義します：
- 上級管理チームは、戦略の計画と実行の文化を導入し、他のステークホルダーに対して戦略に関する単一の信頼できる情報源を提供することに関心があります。
- 戦略チームは、戦略の定義と記述を促進することに関心があります。このグループのステークホルダーは、目標やKPIを定義し、さまざまなスコアカードを全体戦略へ整合させることができる戦略ワークスペースを求めています。
- 運用チームは、具体的な施策を策定し、KPIで進捗を追跡し、説明責任を確保することで、規律ある方法で戦略を実行することに関心があります。
- 戦略コンサルタントは、他の顧客のニーズを統合します。さらに、クライアントのスコアカードを管理するための機能にも関心があります。
ステップ1. 戦略属性の定義
戦略的計画において、最も抽象度の高いレベルは、ミッション、ビジョン、および価値観について議論するところです。
組織は、ミッション/ビジョン声明（用語の違いについては以下を参照）を作成する主な理由が二つあります：
- 形式的な理由：一般的な傾向に従い、投資家に見せるためのものを持つ;
- 実用的な理由：それらを企業文化の構成要素として使用し、チームの努力を集中させる。
1.1. ミッション/目的: 組織の最も重要な目標
戦略マップには、いくつかの戦略的目標があります。
ミッションは、最も抽象的なレベルの目標であり、今日のすべての目標と行動のためのコンテキストです。
BSC Designer ミッション
アジャイルなバランスト・スコアカードソフトウェア、高付加価値のコンテンツ、そして優れた顧客体験を提供することで、戦略をより実行しやすくします。
優れた／不十分なミッションの例
優れた／不十分なミッションステートメントの好例としては、Apple社が挙げられます。
- 1980年当時、Appleのミッションはスティーブ・ジョブズの鼓舞するようなレトリックに基づいていました。彼は「デジタルメディア革命」や「世界への貢献」といった表現を用いていました。
- 現在、Appleのミッションステートメントは、そもそも策定されていないように見受けられます。その経緯は、Business Insiderに掲載されたHenry Blodgetによる記事1で追うことができます。
優れたミッションステートメントはチームを鼓舞します。不十分なミッションステートメントは一般的で退屈であり、何ら指針を示しません。このテーマに関するさらなる見解は、Bernard MarrによるLinkedIn投稿をご参照ください。
1.2. ビジョン: 組織が見る未来の姿
使命とともに、会社の目標の最高レベルの抽象化が得られます。今、私たちは計画の視野を今日から未来へと変えています。
ビジョンは、組織が見る未来を描写します。
BSC Designer Vision
世界中の組織に対して、従業員に戦略を説明し、実行を追跡するための効果的なツールを提供します。
1.3. コアバリュー: 組織の指針となる原則
コアバリューは、あらゆる組織の支柱です。
コアバリューは、組織が活動する際の原則です。
組織が何をするにしても、それはその価値観と整合している必要があります。これらの価値観が何であるか、またそれをどのように適切に実行するかについて話しましょう。
コアバリューの例
一般的なビジネス目標と同様に、コアバリューも特定のパターンに従います：
- 顧客関連の価値
- チーム関連の価値観
- 製品関連の価値観
- リーダーシップの価値観
- 持続可能性と成長の価値
- 個人の価値観と特性
これらのカテゴリに分類された例を見てみましょう。
顧客価値
- 期待を超える
- 顧客を驚かせる
- 親切なサービス
- 他者を大切にする
- 顧客満足
- 自社製品の顧客になりましょう
チームの価値観
- 協力する
- 共有（スキル、経験、知識）
- 多様性、包括性、公平性
- 失敗から学ぶ
- 成功を祝い、楽しむ
製品の価値
- 品質（品質スコアカードを参照）
- デザインの卓越性
- 簡素化してください
リーダーシップと管理の価値観
- 模範を示す
- エンパワーメント
- 起業家精神
- 説明責任
- 透明性
- 安全性 (安全性KPIを参照)
持続可能性の価値観 (持続可能性の3つの柱に基づく)
- 社会的責任
- 経済的持続可能性
- 環境の持続可能性
- 好奇心、創造性
- 自己改善
- 自己規律
- 継続的改善
- オープンマインド、旧習への疑問、リスクテイク
- 革新（革新スコアカードを参照）
個人の価値観
- 誠実
- 信頼
- 尊重
宣言された価値観と実行される価値観
企業が以下のことを宣言しているのをどれほど頻繁に目にするでしょうか：
- 革新性、持続可能性、説明責任、透明性を持つと。
しかしながら、
- 全く逆の行動を示すのです。
この場合、組織は基本的に従業員に「価値観はただの形式に過ぎない！」と伝えているのです。
会社の業績を向上させるためには、価値観のリストを作成するだけでは不十分です。価値観は実行されるべきです。
上層部が宣言された価値観を実行していると従業員が感じる企業は、より強い業績を示します。2
価値観を実行するとはどういう意味でしょうか？
- 価値観に基づいて採用するべきです
- 価値観を念頭に置いて計画を立て、実行するべきです
- 価値観を実行することを奨励するべきです
BSC Designer Values
ここにBSC Designerが従う価値観があります：
- 顧客を驚かせる。迅速に対応し、知識を共有する。
- 主体的である。製品の品質に焦点を当て、複雑さを簡素化する。
- 適応性。リモートワークをサポートし、世界中から才能を採用する。
- 専門性。ソフトウェアだけでなく、戦略実行の領域でエキスパートであること。
1.4. 困難な状況でミッション、ビジョン、価値観をテストする
実際には顧客のメールに1週間以内に返信しないのに、価値観として「顧客中心であること」を掲げている会社を見たことがありますか？
- 行動と整合していない価値観は、利益よりも害をもたらします。
もしあなたの価値観と行動の間に大きな違いがあると感じたら、より現実的な価値観に更新するか、価値観に従って行動パターンを調整することができます。
穏やかな水面では、ほとんどの企業の価値観が機能するように見えます。 危機の時にあなたの価値観をテストしましょう！
1.5. BSC Designerソフトウェアでの戦略属性の設定
BSC Designerのユーザーは、ソフトウェア内で直接ミッション/ビジョン/価値観を指定できます（
> 設定 > 戦略 タブを参照）。戦略の声明は、会社全体に対してグローバルに設定することも、スコアカードに対してカスタマイズすることもできます。
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。ステップ2. 戦略の策定
「ストラテジー・サファリ」の著者が示すように、戦略には少なくとも10の学派が存在し、それぞれ異なるアプローチと策定方法を説明しています。特定の戦略学派のフォロワーであることも可能ですが、優れた戦略には共通する重要な要素があります。
リチャード・ルメルトによれば（「良い戦略、悪い戦略」）、良い戦略には3つの要素が含まれています（著者はこれを「核」と呼んでいます）：
- 診断 – 会社が直面する課題の理由に関する仮説、
- 指針となる方針 – 課題の解決策に関する仮説、
- 整合した行動 – 何が役立つかに関する仮説、例えば会社の課題に対する対応。
2.1. 戦略的仮説の生成に役立つフレームワーク
「戦略計画」という枠組みの下で、何が有効に機能し得るかについての仮説を策定するうえで何らかの役割を果たすさまざまなビジネスツールをグループ化できます。
- SWOT分析 – 強み、弱み、機会、脅威の観点から企業の選択肢を見直すためのものです。あるいは、その改良版であるSWOT+S。
- PESTEL分析 – 外部環境を分析するためのものです。
- VRIO分析 – リソースと能力を分析するためのものです。
- リスク管理 – リスク評価およびリスク統制計画を策定するためのものです。
- 戦略ギャップ分析 – 現在のパフォーマンスを期待される結果と比較するためのものです。
- TOC分析 – パフォーマンスを制約するボトルネックがどこにあるのかを理解するためのものです。
- 優先順位付けフレームワーク – 業務目標に優先順位を付けるのに役立つものです。
また、以下を定義することも有用です。
- 制約条件 – リソース、技術、スキルなどによって課される制限。
- 顧客ニーズ – 後に顧客価値提案を定義するため。
これが完全な一覧でしょうか。もちろん違います。経営者のツールキットには、さらにいくつかの一般的なツールが含まれます。
2.2. 戦略解説文書
次のステップでは、いくつかのフレームワークで生成された戦略仮説を、戦略マップの形に変換し、それぞれが因果関係で結びつけられる具体的な目標にする必要があります。
戦略マップにはすべての補助的なアイデアやあなたの推論（戦略的根拠）を含めることはできません。これらのアイデアは補足文書、戦略解説に含めてください。
戦略解説は、現在の戦略を策定する際に従った論理を説明する2〜3ページの文書になるかもしれません。
BSC Designerでの戦略的コメント
新しい施策を作成し、そこでサポートするアイデアと根拠を説明してください:
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。- 目標とKPIの意味を説明するために説明フィールドを使用してください
- 必要に応じて施策に追加の文書をリンクしてください
- 予算と時間情報を指定してください
2.3. 戦略テーマ
考え得るあらゆるミッション達成を成功させる要因の中から、優先事項となるいくつかを選び出す必要があります。
この選択を説明するために一般的に用いられる用語は次の2つです。
- 戦略的優先事項、または
- 戦略テーマ
これらのテーマとは何でしょうか。
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。それは文脈によって異なります。組織全体の戦略を定義している場合、例えば次のようになり得ます。
- 製品の卓越性
- カスタマーサービス
- 業務効率の向上
例えば、製品チームにいて開発の取り組みに注力している場合、これらのテーマはより具体的なものに変わるかもしれません。
- 知覚される製品品質
- 顧客オンボーディング体験
- 保守の容易さ
これらのテーマが戦略の柱となります。
著者によって戦略テーマへのアプローチはさまざまです。例えば、KaplanとNortonによるバランスト・スコアカードでは3、これらのテーマは次のとおりです。
- 製品リーダーシップ戦略（フランチャイズの構築）
- 顧客親密性戦略（顧客価値の向上）
- 業務効率の向上戦略（業務効率の向上の達成）
別のアプローチであるPorterのジェネリック戦略4も同様に聞こえます。
- 差別化（独自の製品およびサービスを創出する）
- 集中（特定のニッチにおける専門的サービス）
- コスト・リーダーシップ（例えば業務効率の向上に注力することで、より低いコストを実現する）
もう一つの人気のフレームワークであるMcKinseyの3つのホライズンは、事業成長に関する考えを整理する課題に取り組みます。3つの時間軸に焦点を当て、それに応じて取り組みを配分することを提案しています。
戦略テーマの一つに集中する
私たちにはいくつかの最優先事項がありますが、これらのテーマの一つで卓越性を達成し、それをコアコンピタンスにすることが目的です。他のテーマは良好なレベルで実行されるべきです。
- マクドナルド社は顧客サービスに優れていますが、効果的な業務に焦点を当てています
- アルコアは業務に優れていますが、彼らの焦点は労働者の安全にあります
- ザッポスは良い製品を販売していますが、彼らの主な焦点は顧客体験にあります
過度な集中の問題
集中の概念には欠点があります。企業は新しい機会を見逃し、集中がすべてだと考えるかもしれません。しかし、それは違います。リチャード・ルメルトは「Good Strategy. Bad Strategy」の中で、「集中が常に利益を増やすことを意味するのであれば、それは素晴らしいことだ。しかし、そうではない」と述べています。
解決策は？
上で議論した「成長価値」カテゴリーを見てください。貴社がイノベーションに適した環境を持っていることを確認してください。以前、組織がイノベーションプロセスのためのスコアカードを作成する方法について議論しました。
BSC Designerの戦略的優先事項
- 製品リーダーシップ。始めやすく、公正な価格設定で、戦略家の生活をより簡単にするプロフェッショナルなバランスト・スコアカードソフトウェアを提供します。
- 顧客との関係。カスタマーサービス、専門記事、教育ビデオを通じて迅速かつ効果的な顧客とのコミュニケーションを図ります。
- 業務効率の向上。サステナビリティの3つの柱を念頭に置いてビジネスプロセスを最適化します。
BSC Designerソフトウェアにおける戦略テーマ
目標またはKPIの戦略テーマを変更するには、文脈タブに切り替えてください:
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。2.4. 業務目標のための戦略的優先順位付け
戦略テーマや戦略的優先事項は、組織のトップレベルの選択を整理するのに役立ちます。では、業務レベルの選択はどうでしょうか？特定の目標の優先順位を決定するにはどうすればよいでしょうか？
この場合、戦略テーマが優先順位付けの出発点となります。例えば、どの戦略テーマにも適さないいくつかのアイデアをフィルタリングすることができます。それでも、長い目標のリストが残ります。これらの目標をどのように優先順位付けするのでしょうか？
この課題に対処する多くのフレームワークがあります：
本質的には、すべてのフレームワークは特定のパラメータを定義する（戦略テーマから派生したより具体的な優先事項）とそれらのパラメータに基づいて目標を評価することに関するものです。
評価プロセスは、4セクターの優先順位マトリックスに目標を配置するだけの簡単なものか、いくつかのパラメータとその重要度（重要性）に基づいた多因子優先順位付け であるかもしれません。この記事では、いくつかの優先順位付けフレームワークと、優先順位スコアを計算するための特定のアプローチについて議論しました。
ステップ3：戦略の説明
まず、最も抽象度の高い目標を定義するミッションから始めました。次に、より低いレベルにある戦略的優先事項について話し合いました。次は何でしょうか？ビジネス目標です！
3.1. ビジネス目標と戦略的目標
ビジネス目標は、企業の戦略のより具体的な部分です。
- 組織が望む結果を達成する方法についての仮説を立てます
- それらを結びつけ、戦略マップを形成する原因と結果の論理があります
前回の記事では、ビジネス目標に関する典型的な2つの質問について議論しました：
- 業務目標と戦略的目標の違いは何ですか？
- 個別の目標をどのように戦略に変換できますか？
最初の目標は通常、曖昧で不明確です。それらをよりよく定義し、より具体的で明確な部分に分割する必要があります。このプロセスは目標分解と呼ばれます。
- 典型的なプロセスベースの分解では、サブゴールはそれらの機能的なコンテキストに従って定式化されます。このアプローチは従いやすいですが、利害関係者の利益との整合性を保証するものではありません。
- 価値ベースの分解では、利害関係者の価値のプリズムを通して初期の目標を見て、サブゴールと施策のレベルまで分解し、サブゴールが利害関係者に生み出される価値で定量化できるようにします。
3.2. 戦略マップ
このステップでは、戦略マップ上にビジネス目標を配置する必要があります。それらの間の因果関係のつながりを捉えることが重要です。前述の「戦略マップ：はじめ方ガイド」で述べたとおり、5 因果関係のロジックは常に矢印として示されるわけではありません。場合によっては、戦略コメント文書で言及されるだけのこともあります。
戦略マップという用語は、バランスト・スコアカード（戦略実行のフレームワーク）の著者によって広まりました。このフレームワークでは、戦略を記述するために4つの視点を用いることが提案されています：
マップ上のあらゆる目標には、次の要素があることが重要です：
3.3. KPIで目標を具体化する
私たちはミッションを最も抽象的なレベルとして持っています。次に、私たちの戦略の柱である戦略的優先事項があります。その後に、より具体的ではあるがまだ詳細が不足しているビジネス目標が続きます。
目標をより具体的にするにはどうすればよいでしょうか？それを定量化する必要があります！
チームの優れた条件を維持するという目標を例にとりましょう。これを、さまざまな方法で定量化することで、より具体的にすることができます：
次のように考えることができます：
- 安全問題への迅速な対応を安全な環境の先行指標として捉える、または
- 作業環境がより安全になっていることを確認するために一人当たりの平均残業時間を遅行指標として追跡する
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。この具体的なケースについては安全KPIの記事で議論しました。
目標をより具体的にする問題を解決することに加えて、KPIを使用して戦略計画の実行を監視する効果的なツールを導入しました。
先行および遅行指標
理想的な状況は、各目標に関連する少なくとも1つの先行指標と1つの遅行指標がある場合です。ここで、その違いを説明しました。
言うまでもなく、戦略的プランを効果的に監視するには、各目標、閾値、およびベンチマークを指定する必要があります。
指標を見つける
指標は人気のあるKPIのリストから単にコピーすることはできません。
良い指標は、戦略についての議論の中で策定される必要があります。
それはビジネス目標と整合し、検証（この指標が測定可能で現実的であり、ビジネス目標と整合していることを確認する）を通過する必要があります。新しい指標を始めるには、このKPIテンプレートを使用してください。指標とその検証に関する詳細なアイデアは「KPIシステム」で議論されています。6
3.4. 施策または行動計画
私たちは非常に抽象的なミッションステートメントから、目標を測定可能なKPIに移行しました。戦略的計画における最終的な抽象化のレベルは、行動計画と施策によって管理される実行です。ここでは、プロジェクト管理のスキルを適用し、予算、タイムラインを割り当て、より具体的な優先順位を定義し、実行を完全に管理することができます。
BSC Designerのユーザーは、施策をビジネス目標やKPIと整合させ、予算、担当者、タイムラインを割り当てることができます：
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。3.5. 戦略予算
戦略の説明の副産物として、将来の戦略実行のコストである戦略予算の大まかな見積もりを出すことが可能です。私は予算編成を別のステップとして含めませんでした。なぜなら戦略の計画は予算編成に限定されるべきではないからです。
戦略実行の文脈では、予算に対するトップレベルの視点に関心を持ちます：
- 各目標に割り当てられた予算
- 実際に使用された予算
- 予算の差異 – 割り当てられた予算と使用された予算の差
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。戦略スコアカードは目標の階層構造であり、各目標に独自の予算を持ついくつかの施策を割り当てることができます。これらすべての情報をもとに、以下を計算することができます：
- 特定の施策に対する利用可能な予算
- すべての施策を考慮したビジネス目標の全体予算
- 多くのサブゴールを持つ視点の予算
- 戦略のコスト – 全スコアカードの合計予算
スコアカードの総予算は、記述された戦略を実行するコストの見積もりとなります。
3.6. リスク
通常、目標はポジティブな視点から定義されます。つまり、何を達成し、どのような価値を創出するかに焦点を当てます。戦略を効果的に実行するためには、もう一方の側面、すなわち起こり得るリスクについても考える必要があります。各戦略的目標は、特定されたリスクによって裏付けられている必要があります。
リスクは、次があるときに適切に記述されます：
- リスクの定義
- リスク軽減プラン
- リスク許容度を定義する閾値を備えた、リスク（KRI）を定量化する方法
リスクを管理するためのベストプラクティスについて、詳細を学ぶ。
ステップ4：戦略の展開
簡単に言えば、戦略的整合（展開）とは、ビジネス目標に関する議論であり、参加者が、特定のビジネスレベルにおいて望ましいビジネス成果をどのように達成できるのか（ビジネス目標、施策、アクションプランの整合性）、また成功／失敗をどのように測定できるのか（それぞれの指標の整合性）を理解するのに役立ちます。
戦略はトップマネジメント（ティア1）だけのものではありません。考え方としては、事業部門（ティア2）や従業員（ティア3）を含む会社の全員が戦略を認識し、自分の仕事が最終目標（会社のビジョンの達成）とどのように結び付いているのかを理解していることです。
図では、戦略的整合は独立したセクションですが、戦略プロセスの独立したステップとして扱うべきではありません。
双方向の展開：
整合性のプロセスはトップダウンである必要はなく、実際、最良の場合は双方向です。
これは、部門管理者が戦略の議論に早い段階から関与することを意味します。結果としての戦略はさまざまな視点を反映し、より現実的なものになります。この考え方の最良の実現の一つが、方針管理手法のキャッチボールプロセスです。
BSC Designerにおける展開
BSC Designerでは、各事業単位のために個別のスコアカードを作成し、必要に応じて接続することができます。このアプローチを使用すると、階層的なリンクだけでなく、よりアジャイルなOKRスタイルで目標をリンクすることも可能です。
ステップ5. 戦略の実行
一旦戦略が策定され展開されると、戦略実行を開始できます。目の前に明確に定義され説明された戦略は、貴社のナビゲーションシステムとなります。
- 戦略マップは、会社のリソースを重要な目標に集中させるのに役立ちます
- 先行および遅行指標は、マネージャーが実行プロセスを追跡するのに役立ちます
- 整合された/展開された目標は、戦略を全員の仕事にします
戦略計画と実行のソフトウェア
戦略実行ソフトウェアの利用には意味があるのでしょうか。もちろん、MS PowerPoint や MS Excel のような従来型のツールを使って、企業の戦略に関する重要なアイデアを捉えながら何とかやっていくことも可能です。
実際、Excel は戦略スコアカードのプロトタイプを作成するための優れたツールです。
戦略に関する議論が次のような場合:
- 定期的に行われ、かつ
- 多くの関係者が関与する場合、
プロフェッショナルプランの戦略実行ソフトウェアは良い投資となるでしょう。
また、戦略計画ソフトウェアの調達における課題に関するベストプラクティスも共有しています。
BSC Designerによる戦略実行
BSC Designerは、世界中のビジネス専門家に認められた戦略実行ソフトウェアです。以下は、このソフトウェアが組織の戦略実行にどのように役立つかを示しています：
- 戦略マップを自動化する
- KPIを追跡する
- 報告を促進する
- アラートを通じてチームに情報を提供する
- パフォーマンスデータを分析する
- BIダッシュボードを構築する
- スコアカードとKPIへのアクセス権を管理する
よくある質問
この記事のコメントでご質問を自由にお寄せいただくか、当チームにご連絡ください。ここに、クライアントと議論したいくつかのトピックを示します。
ミッションとビジョンの違いは何ですか？
「ミッション」と「ビジョン」という用語は、しばしば同じ意味で使われます。ある著者は「ミッション」を組織の目的と説明し、他の著者は「ビジョン」も同様に説明します。この曖昧さを解決するために、単一の用語のみを使用する場合もあります。
この文脈で、私の主な推奨は簡単です：
組織内で用語に関して合意する
この記事では、BSC Designerで使用しているアプローチを説明しました。このアプローチは、そのシンプルさゆえに多くのクライアントに効果的でした（冒頭の図を参照）。
戦略会議は戦略計画においてどのような役割を果たすのか？
別の記事では、分散チームのための戦略会議 の例について議論しました。
戦略会議は戦略計画プロセスに従い、いくつかの新たな課題と限られた数のステークホルダーに焦点を当てます。
始めの「大局的な」戦略は1日で設計することができます。定期的な戦略会議は、時間とともにこの戦略を進化させる方法です。
正式な使命、価値観、優先順位を持つことの利点とは？
すべての組織が自分たちの価値観や使命を書き留めているでしょうか？全くそうではありません！例えば、スタートアップ企業は、まず役立つものを構築し、アイデアをテストします。投資を求める段階になると、これまでに行ってきたことを説明するための適切な言葉を探し始めます。
それは、最初に価値観やビジョン、使命がなかったことを意味するのでしょうか？彼らにはそれらがありましたが、それらは個人的な価値観であり、創業者のビジョンであり、仮説として定式化された使命（我々はその製品を作り、おそらく人々はそれを気に入るだろう）でした。
どの組織にもその背後に価値観と使命がありますが、それらを正式に紙に記述しているわけではありません。
私の意見では、使命、ビジョン、価値観、戦略的優先順位を正式に記述することにはいくつかの重要な利点があります：
- それは、何が重要なのかをよりよく理解するためのビジネスの自己分析です。
- それは、文化の指針を明確にし、他者（あなたのチーム）にそれを説明する方法です。
- 最後に述べますが、それらは最終的にあなたのブランドを導く文化を形成します。そして、ピーター・ドラッカーが言ったように、「文化は朝食に戦略を食べる」のです。
BSC Designerにおける動作方法
私たちの場合、BSC Designerについて尋ねられたとき、そして私たちの特別な点について尋ねられたとき、私は私たちの価値観に基づいて答えることができます:
- 戦略実行フレームワークについてもっと知りたい場合、私たちのウェブサイトで多くのアイデアを見つけることができます。なぜなら、私たちはソフトウェアを構築しているだけでなく、本を書いたり、業界のイベントに参加したり、コーチングプログラムを運営したり、ワークショップを行ったりしているからです。私たちはこの分野の専門家です。
- 私たちの製品を使用したい場合、優れた顧客サービスを期待できます。多くの資料を無料で提供しています。例えば、すぐに使えるバランスト・スコアカードのテンプレートは、ビジネスプロフェッショナルが自分のKPI/戦略タスクを簡単に始めるのを助けます。
- 私たちと一緒に働く場合、世界中から才能を採用するのが好きなので、あなたにとって簡単にします。私たちはあなたのスケジュールではなく、あなたの影響を見ます。
戦略展開とは何ですか？戦略的計画とどのように比較されますか？
実際には、上記で説明したプロセスの名称についての合意はありません。時には「戦略計画」や「戦略の策定」と呼ばれます。 代替名称の一つに、方針管理フレームワークに由来する戦略展開があります。
本質的には、これは抽象度の高いレベルから始まり、パフォーマンス指標と行動計画によって定義された低いレベルに移行する同じプロセスです。
ミッションとビジョンは変更できますか？
多くの戦略コンサルタントは、変更すべきではないと主張しますが、私はこれに同意できません。私たちの個人的な価値観や目標は時間とともに変化していくのですから、組織だけが例外である理由はないでしょう。
良い例として、Zapposのブランド・プロミスが長年にわたってどのように変化してきたかがあります。同社のCEOであるトニー・シェイは、そのことを著書7で語っています：
- 1999年 – 最大の靴の品揃え
- 2003年 – カスタマーサービス
- 2007年 – 個人的な感情的つながり
- 2009年 – 幸せを届ける
Zappos、あるいは他のどの企業であっても、「幸せを届ける」のようなブランド・プロミスから始められたでしょうか？私はそうは思いません…
- 1999年当時のZapposには、「最大の靴の品揃えを提供する」のように、より具体的なものが必要でした。これは機能志向の良いミッションでした。
Zapposは顧客重視を事業のDNAに組み込み、2009年までには「Delivering Happiness」が、同社のブランド・プロミス、すなわちミッションを最もよく説明する言葉となりました。
現在、同社の目的はどのように定式化されているのでしょうか？
- WOWを生き、WOWを届ける
既存の戦略計画をどのように実行しますか？
典型的な戦略計画書は、ステークホルダーの戦略的意図を的確に捉えていますが、必要な詳細レベルが不足しているため、直ちに実行に移すのには適していない場合があります。
このような場合には、Strategy Execution Canvasの活用を推奨します。たとえば、1日戦略実行ワークショップを実施することで、組織は既存の目標を明確化し、必要となる戦略的思考の規律を育み始めることができます。
戦略プロセスの概要
無料の戦略計画コースの一環として、戦略プロセスの動画概要を作成しました。無料コースに参加するか、以下の概要動画をご覧ください。
概要
戦略的計画の重要なステップをまとめます：
- ステップ 1. 戦略属性の定義。組織の使命、ビジョン、コアバリューを定義します。
- ステップ 2. 戦略の策定。多様なビジネスフレームワークを使用して戦略の仮説を策定します。
- ステップ 3. 戦略の説明。戦略マップで戦略を説明し、目標を先行および遅行のKPIと整合させ、戦略の解説を書きます。
- ステップ 4. 展開。他の事業部門やチームに対して戦略の意味を説明します。
- ステップ 5. 実行。戦略マップとサポート文書を使用して戦略を実行します。KPIを使用して実行を追跡します。
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- Apple’s ‘Mission Statement’ is Making People Worry That the Company Has Gone to Hell http://www.businessinsider.com/apples-new-mission-statement-2013-8 ↩
- The Value of Corporate Culture Luigi Guiso, Paola Sapienza, Luigi Zingales NBER Working Paper No. 19557 Issued in October 2013 ↩
- The strategy focused organization. How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2001, Harvard Business School Press. ↩
- Porter’s generic strategies, https://en.wikipedia.org/wiki/Porter’s_generic_strategies ↩
- Strategy Maps: A Guide for Getting Started, Aleksey Savkin, 2014, https://bscdesigner.com/ja/senryaku-mappu-gaido.htm ↩
- 最も困難な指標とKPIのための12ステップシステム, Aleksey Savkin, 2014, https://bscdesigner.com/ja/kpi-kei-tou.htm ↩
- Delivering Happiness. A path to profits, passion, and purpose, Tony Hsieh, Business Plus, 2010. Book’s website. ↩
Alexis Savkinは、戦略実行アーキテクトであり、戦略実行およびバランスト・スコアカードのソフトウェアプラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織がパフォーマンス管理を自動化し、戦略を測定可能な成果へと転換することを支援しています。Alexisは「Strategy Execution Canvas」の作成者であり、戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者で、業界イベントで定期的に講演しています。