複数の事業部門やステークホルダーが関与する複雑な戦略的計画を、スコアカード、目標、KPI、リスク、施策へと展開し、実行する方法を学びます。戦略展開の実践的な例もご紹介します。
戦略実行システム – PDFパンフレットをダウンロードします
なぜ戦略は失敗し、どのように改善できますか？
研究によれば、ほとんどの戦略は成功裏に実行されていません。詳細な検討を行うと、失敗した戦略の割合や「失敗」と見なすべき基準については、まだ議論の余地があります。明らかなのは次の点です：
- 戦略は必ずしも戦略的選択の不備によって失敗するわけではありません。多くの場合、成長する不確実性と複雑性の中で実施が崩壊します。
なぜ組織は戦略の展開に苦労するのでしょうか？
根本的な原因は、戦略的計画の複雑性が増していることです。
この複雑性は、不安定で曖昧かつ不確実なビジネス環境（VUCA）、ガバナンス・リスク・コンプライアンス（GRC）の役割拡大、そしてより多くのステークホルダーが関わり、その要件がますます複雑化していることによって生じています。
目標は、あらゆる戦略の量子的要素です。目標は、組織の志を具体化するのに役立ちます。より複雑な環境下では、目標の性質や動きも変化し始めます。
環境の複雑性が組織の目標へ影響している兆候は以下の通りです:
- 多くの戦略的目標を設定しているが、その一部は不明確であり、曖昧である。その意味について100%の合意が得られていない。
- 時には、特定の目標が全体の戦略にどのように貢献するかを説明するのが難しいことがあります
- 目標間の原因と結果の関係が明確ではありません
通常の状況下では、目標に関連する問題の多くは、それらを定量化する方法を見つけることで解決できます。例えば、パフォーマンス指標を見つけることです。課題の複雑さが増すと、適切に定量化することは難しくなり、観察結果を数値に変換しても、その数値がステークホルダーにとっての価値とどう結びついているかは明らかではありません。
このケースで組織が直面する課題は以下の通りです：
- 多くの目標が適切に定量化されていない
- 貴社のチームはKPIを追跡していますが、実際にステークホルダーに価値を創出しているかどうかは明確ではありません
- 根本原因が不明確です – ダッシュボードに赤いゾーンの指標がありますが、それに対してチームが何をすべきか不明です
- パフォーマンスデータが一貫しているかどうか不明です
外部環境の不確実性と複雑さの増大は、組織が将来の変化に対処する方法に影響を与えます:
- 外部要因と競合他社の分析が不規則であり、日常業務と整合していない
- 御社はもっと回復力を高める必要性を認識していますが、正式なシナリオとリスク緩和計画がありません
- あなたのチームは、サイバーセキュリティやデジタルトランスフォーメーションのような新しい課題に対する具体的な戦略を持っていません
複雑性の増加の影響を認識するもう一つの方法は、戦略がどのように議論され報告されているかを見ることです。
以下の課題のいずれかに直面している場合、組織は戦略的計画へのアプローチを適応させる必要があります：
- 戦略の報告とレビューが時間がかかる; 年に一度戦略をレビューすると、大抵の場合時代遅れに感じます
- 正式な戦略なし – あなたの組織がどこにいるのか、何をすべきか、なぜそうすべきかについて多くの意見がありますが、それらの意見は一貫していません
- コンテキスト情報なし – 目標について重要なことが常に存在し、それを理解し説明できる人はごくわずかです
戦略的な選択が明確であっても、多くの組織はそれを一貫した、調整された行動に変えるのに苦労しています。
問題は能力ギャップです。これはほとんどの組織に存在しますが、物事が崩れ始めるまで気付かれないことが多いです。施策が停滞し、進捗が正しく追跡されず、チームが整合性を失います。
新たなフレームワークを導入しても、これを解決することはできません。
本当の問題は、チームが戦略プロセスの基礎—価値に基づく戦略分解とパフォーマンス測定—について明確に理解していないことです。この理解がなければ、高度なアイデアは現実の実行から切り離されたままとなります。
私たちは、この能力ギャップに直接取り組むため、戦略実行ワークショップを実施しています。ここでチームは、戦略を構造化され、測定可能で整合性の取れたアクションに変換する方法を学びます。
解決策は何でしょうか？
私たちは将来への備えの主要な要因と戦略的レジリエンスを分析しました。その中でも最も重要なものの一つが適応力です。
以下に、戦略実行をより適応的かつ効果的にするための具体的なステップを示します。これは現在のニーズだけでなく、将来の課題にも対応します。
ステップ1. 戦略コアを作成します
概念的なレベルでは、戦略は組織が持続可能な優位性を生み出すために行う選択で構成されています。考え方の流派によって、これらの選択は以下によって形作られます：
- ステークホルダーとそのニーズに対する理解、
- 市場における製品やサービスのポジショニング、
- 顧客獲得と維持のための戦略を含むビジネスモデル。
実践的なレベルでは、これらの選択は最初に以下に投影されます：
- 高いレベルの戦略：組織の使命、ビジョン、価値観。
- ステークホルダー：ビジョンを達成する際に利益を満たす関係者。
次のステップでは、これらの選択を組織のすべてのレベルで実行し続けます。
ステップ2．戦略をスコアカードに展開します
上位レベルの戦略とステークホルダーが定義された後、論理的な疑問は次のとおりです：
- このミッションとビジョンを実際にどのように実践しますか？
- ステークホルダーのニーズをどのように満たしますか？
- 選択されたビジネスモデルをどのように実行しますか？
これらの質問への答えは常に複雑です… 戦略展開におけるこの複雑さに取り組むため、戦略を展開して複数の戦略スコアカードに落とし込みます。
戦略の展開は、特定の組織に適応させる必要があります。例えば：
- 組織図に従って、各事業体専用のスコアカードを作成する、または
- ステークホルダーやそのニーズ、価値創造の仕組みに基づいて、展開されたスコアカードを整理します。
当社が採用するモジュラー戦略アーキテクチャでは、さまざまなフレームワークの組み合わせが可能です。いくつかのスコアカードはK&Nバランスト・スコアカードや成果主義マネジメントの構造に従い、他のより機能的なものはOKRを利用する場合もあります。スコアカードへの展開は手動でもAIによる自動化でも実施できます。
Jeroen De Flaneer戦略および戦略実行の教授が述べたように：
目標を次の組織レベルのためにより小さな単位に分解し、ご自身に最適なモデルを選択してください。
ステップ3. 機能スコアカードを作成します
戦略スコアカードの他に、いくつかのサポートまたは機能スコアカードが必要です。
機能スコアカードは以下の目的で使用します：
- ガバナンス、リスク、コンプライアンス、方針実行により、戦略が既存の規制に従って実行されることを確保します。
- 競争分析、外部要因の分析、またはステークホルダー分析を通じて、ビジネス環境を監視します。
- 人事、サイバーセキュリティ、品質、災害復旧、その他の機能により、ビジネス活動の適切な運用を確保します。
戦略スコアカードと機能スコアカードのいずれを選択すべきか迷っていますか？
Playing to Win戦略フレームワークの共著者であるロジャー・マーティン教授は、有用な基準を示しています：
「選択肢の反対が明らかに愚かである場合、それは戦略的選択ではありません——それは運用上の必須事項です。」
したがって、戦略的選択は戦略スコアカードに、運用上の必須事項は機能スコアカードにマッピングしてください。例えば、銀行や保険会社などの金融機関は、事業継続計画を法的に義務付けられています。この場合、その計画は戦略的選択ではなく、運用上の必須事項であり、機能スコアカードにマッピングしてください。
ステップ4. 高レベルの目標を分解してください
スコアカードの枠組み構造が定義されたら、戦略を分解して、より具体的な構成要素にします。
- 目標およびサブ目標
- 指標またはKPI
- リスク
- 施策またはアクションプラン
戦略の分解はアルゴリズム的なプロセスではなく、各ケースに合わせて調整する必要があります。それでも、バランスト・スコアカード、Change Agenda、Playing to Win などの多くの戦略実行フレームワークは、共通の分解基準を共有しており、一連のガイドとなる質問として定式化できます。
最初の2つの質問は、現在の状態と望ましい状態の間にあるギャップを分析することに基づいています。
- 私たちは今どこにいますか？ 現在の状態の評価。
- 私たちの志向は何ですか？ ステークホルダー分析、外部要因、競争環境、その他の関連する洞察によって形作られる、望ましい将来の状態。
次の2つの質問は、このギャップに対処する方法を、行動と実現要因の観点から理想化するのに役立ちます。
- 何を行う必要がありますか？ 現在の状態から望ましい将来の状態へ移行するために、何を行わなければなりませんか？
- 主要な実現要因は何ですか？ どのような能力、システム、リソースが必要ですか？
これらの質問を用いることで、具体的な目標や施策を策定する際に、明確な因果関係のロジックを維持できます。
指標で目標を定量化する際には、次のものがあります。
- 推進要因（または先行）指標、および成果（または遅行）指標、
- （「顧客満足度」や「再発する問題の割合」など）継続的に追跡する指標、
- （「連絡した顧客の割合」など）マイルストーンの達成度を反映する指標。
別の記事では、パフォーマンス測定フレームワークを設定する方法について詳しく説明しました。
ステップ5. スコアカードを整合させる
戦略展開を完了するために、スコアカードを接続または整合させ、包括的な戦略を形成します。この接続はデータまたはコンテキストに基づくことができます。
システムには戦略整合のための別のステップが含まれていますが、実際には整合は他のステップに統合されるべきです:
- パフォーマンス指標とステークホルダー価値を定量化するために使用される指標とのデータ接続。
- 特定された外部要因と対応戦略とのコンテキスト接続。
- 展開されたスコアカード間の直接データ接続。
戦略の実行
戦略の実施が完了したら、戦略の実行に進みます：
- 従業員は、期待される目標を達成するための施策に取り組み始めます。
- KPIは新しいデータで更新されます。
- 個々の目標のパフォーマンスと全体のパフォーマンスが計算されます。
- ステークホルダーには、自動通知、レポート、ダッシュボード、戦略マップを通じて情報が提供されます。
実装ロードマップとタイムライン
BSC Designer を戦略実行プラットフォームとして使用する一般的な戦略展開ロードマップには、次の段階が含まれます：
- 状況の確認 – 初期のメカニズムを学ぶ。
- パイロット – 2～3つの事業部門での実施; スコアカードへの展開; 目標とKPIへの分解。
- スケーリング – 戦略的計画のための内部基準を確立し、より多くの事業部門を巻き込むこと。
以下に、推定タイムラインとともに各段階の詳細を示します。
タイムライン：1～2週間。ユーザーの関与：無料プランの1～2ユーザー。
貴社の戦略計画は実行準備が整っていますか？ Strategy Execution Canvas を使用して、曖昧な計画を明確な戦略へと変換してください。
期待される成果：プラットフォームの基本的な仕組みを理解すること。
- 主要な用語への習熟
- スコアカードへの展開
- 分解 高レベル目標を具体的な目標、KPI、施策、リスクに分解
- 文脈とデータによるスコアカードを接続する
- ユーザータイプとその役割
- AIアシスタントの機能
- 学習ツール: 事前収録されたチュートリアル
タイムライン： 2～3ヶ月。ユーザー関与： 5名以上のユーザーサブスクリプション。
この段階では、多くの顧客が戦略実行ワークショップを通じて能力ギャップに対応します。
予想される成果：
- スコアカードへの実際の展開
- スコアカード内の目標の分解
- AIアシスタントを使用して戦略の説明を促進する
- 既存の戦略の履歴データをインポートする
- KPIを設定する（更新間隔、パフォーマンス式）
- スコアカードのアクセス権を確立する
- 報告手順を確立する（標準レポートの使用、レポートのカスタマイズ）
- ツールのカスタマイズ（KPI/施策のカスタムフィールド、グローバルダッシュボード）
タイムライン：6〜12か月。ユーザーの関与：成熟度レベルによる。
期待される成果：
戦略実行における一般的な落とし穴
クライアントの戦略実行を支援する中で、私たちはいくつかのアンチパターンを観察してきました：
これらの戦略は、しばしばトップマネジメントによって作られた真空の中に存在します。実行されると、実際には誰も使わない製品が作られてしまう場面を私たちはよく目にします。成功する戦略は常に、そのステークホルダーとの積極的な接点を維持します。
SMART基準は優れた目標設定フレームワークです。しかし、SMART目標の形式は、高い不確実性・変動性・複雑性を扱う戦略計画では効果的ではありません。
この問題は、曖昧なSMART風の目標を、明確な志向、戦略的目標、施策、測定可能な成果へと分解することで解決できます。例えば「デジタルでの存在感を高める」は、意味のあるKPIを伴う具体的な戦略的目標へと変換できます。この実装例でその方法をご覧ください。
戦略は計画と同じではありません。プロジェクトマネジメントのスキルは関連しますが、戦略はより高い不確実性の下で機能し、異なるツールと能力を必要とします。この能力ギャップを認識している組織ほど、必要なスキルを育成し、戦略を成功裏に実行できる可能性が高くなります。
私たちは、戦略実行ワークショップを通じて、このギャップへの対応を支援しています。
ステークホルダーのニーズは、一般に広範で志向的な目標として表現されます。これらの戦略的目標に対して効果的な作業を開始するには、それらをより具体的で実行可能な要素へと分解することが重要です。
外部から見ると、企業のビジョンとミッションに整合した単一の一貫した戦略を持つことは理想的に見えるかもしれません。内部では、単一の巨大な戦略は協働を欠き、新しいインプットやサブ戦略で更新することが困難になります。代わりに、整合したスコアカードに基づく戦略アーキテクチャの採用を検討してください。
スプレッドシートやプレゼンテーションソフトで戦略を自動化することは、計算の一貫性、保守性、データセキュリティにおける制約を意味します。BSC Designerのような専用の戦略実行ソフトウェアは、これらの機能をすべて「すぐに使える状態」で提供します。私たちは、戦略自動化における典型的な課題をここで議論しました。
プロジェクトと比べると、戦略はより高いレベルの不確実性を伴います。組織は、戦略計画を実行するためのツールや方法を選定する際に、この点を念頭に置くべきです。
実務では必ずしもそうならず、多くの戦略実装がプロジェクト計画へと矮小化されてしまいます。戦略をプロジェクトとして扱っていないことを確実にするために、検出して回避すべきアンチパターンについて学んでください。
戦略実行システムの使用例
すべての業界および組織は、医療提供者、ホスピタリティグループ、製造会社、金融機関など、それぞれ固有の戦略的課題に直面しています。しかし、戦略を展開し実行するための中核となる原則は同じです。
公共部門・政府
エビデンスに基づくパフォーマンスレビュー
— 国税庁（アフリカ）
規制監督のための戦略展開
— データ保護機関（欧州）
金融・投資
KPIスコアリング基準
— 金融機関（アジア）
ポートフォリオ監視フレームワーク
— VC企業（米国）
教育・研究
5年間の戦略展開
— 大学（GCC）
医療・ライフサイエンス
臨床機能と支援機能を整合させる
— 医療機関（米国）
環境・産業オペレーション
既存のバランスト・スコアカードを導入する
— 環境コンサルティング会社（GCC）
エネルギー・エンジニアリング
KPIコンプライアンス管理
— 電気エンジニアリング会社（LATAM）
垂直および水平の整合性
— 統合型石炭採掘会社（アジア）
企業・サービス
戦略およびリスクモデル
— 3PL物流プロバイダー（メキシコ）
KPIとインセンティブの連動
— 食品メーカー（LATAM）
SLAスコアカードの複製
— 通信事業者（欧州）
プロフェッショナル・アドバイザリーサービス
ポリシー管理の自動化
— コンサルティング会社（アフリカ）
ROI主導の戦略実行
— デジタルトランスフォーメーション・コンサルティング会社（GCC）
非営利・NGO
RBMに整合した戦略システム
— 非営利団体（GCC）
高次の戦略的目標を、構造化されたスコアカード、KPI、施策、リスクへと落とし込むことで、組織はこのアプローチを自社の文脈に合わせて適用し、複雑な戦略を効果的に実行できます。より多くの戦略実行の事例については、当社ウェブサイトのユースケースセクションをご覧ください。
私たちの組織でも効果がありますか？
戦略実行システムは、組織の規模に依存しません。
- 最良の結果は、戦略的計画の課題がより顕著である企業グループや事業部レベルから見られます。
- エンタープライズレベルでは、戦略的計画に標準化されたアプローチを確立することで追加の価値を提供します。
BSC Designer プラットフォームは、その自動化された戦略実行アプローチと組み合わせることで、様々な業界の多くの組織を支援してきました。以下は、BSC Designer に関する独立したユーザーレビューを掲載するウェブサイト G2 からの引用です：
KPI：
- 「組織戦略に整合したパフォーマンス指標の作成と管理を容易にします。」
- 「実際のKPI値と予測値の差異を監視し、調整します。」
- 「進捗の明確な可視化、簡単な目標設定と追跡、継続的改善の文化の促進。」
戦略マップ：
- 「自動的に視覚的に魅力的で包括的な戦略マップを作成します。」
- 「複雑な戦略を1ページに提示します。」
戦略的計画：
- 「チームワークを促進し、共通の戦略に向けて目標を整合させます。」
- 「戦略を効果的に伝えるのに非常に役立ちました。」
- 「経営層の議論や意思決定のために企業戦略を準備します。」
- 「企業戦略の実行と監視に強力です。」
- 「戦略的計画のフォローアップの主な管理ソースとして活用しています。」
戦略実行：
- 「バランスト・スコアカードのマッピングと追跡に役立つツールです。」
- 「コア戦略、ミッション、ビジョンステートメント、設定された戦略的目標間の連携を構築します。」
- 「バランスト・スコアカードの運用を継続的に維持する課題を解決します。」
- 「バランスト・スコアカードの作成・維持プロセスを円滑かつ容易にします。」
- 「シンプルなものから複雑な BSC 構造まで、必要なすべての機能を提供します。」
戦略実行システム – PDFパンフレットをダウンロードします次は何をしますか？
戦略実行システムを使用開始するには：
- プラットフォームの無料プランでサインアップします。
- 戦略を実行するためのプラットフォームの使用方法についてのトレーニングを受けます（すべての有料プランに含まれています）。
- 戦略実行コンサルティングについてお問い合わせください。
Alexis Savkinは、戦略実行アーキテクトであり、戦略実行およびバランスト・スコアカードのソフトウェアプラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織がパフォーマンス管理を自動化し、戦略を測定可能な成果へと転換することを支援しています。Alexisは「Strategy Execution Canvas」の作成者であり、戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者で、業界イベントで定期的に講演しています。