複数の事業部門とステークホルダーを含む複雑な戦略計画を、スコアカード、目標、KPI、リスク、施策に展開して実施する方法を学びましょう。戦略展開の実用的な例を探究します。
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なぜ戦略は失敗し、どのように改善できますか？
研究によれば、ほとんどの戦略は成功裏に実行されていません。詳細な検討を行うと、失敗した戦略の割合や「失敗」と見なすべき基準については、まだ議論の余地があります。明らかなのは次の点です：
- 戦略は必ずしも戦略的選択の不備によって失敗するわけではありません。多くの場合、成長する不確実性と複雑性の中で実施が崩壊します。
なぜ組織は戦略の展開に苦労するのでしょうか？
根本的な原因は、戦略的計画の複雑性が増していることです。
この複雑性は、不安定で曖昧かつ不確実なビジネス環境（VUCA）、ガバナンス・リスク・コンプライアンス（GRC）の役割拡大、そしてより多くのステークホルダーが関わり、その要件がますます複雑化していることによって生じています。
目標は、あらゆる戦略の量子的要素です。目標は、組織の志を具体化するのに役立ちます。より複雑な環境下では、目標の性質や動きも変化し始めます。
環境の複雑性が組織の目標へ影響している兆候は以下の通りです:
- 多くの戦略的目標を設定しているが、その一部は不明確であり、曖昧である。その意味について100%の合意が得られていない。
- 時には、特定の目標が全体の戦略にどのように貢献するかを説明するのが難しいことがあります
- 目標間の原因と結果の関係が明確ではありません
通常の状況下では、目標に関連する問題の多くは、それらを定量化する方法を見つけることで解決できます。例えば、パフォーマンス指標を見つけることです。課題の複雑さが増すと、適切に定量化することは難しくなり、観察結果を数値に変換しても、その数値がステークホルダーにとっての価値とどう結びついているかは明らかではありません。
このケースで組織が直面する課題は以下の通りです：
- 多くの目標が適切に定量化されていない
- 貴社のチームはKPIを追跡していますが、実際にステークホルダーに価値を創出しているかどうかは明確ではありません
- 根本原因が不明確です – ダッシュボードに赤いゾーンの指標がありますが、それに対してチームが何をすべきか不明です
- パフォーマンスデータが一貫しているかどうか不明です
外部環境の不確実性と複雑さの増大は、組織が将来の変化に対処する方法に影響を与えます:
- 外部要因と競合他社の分析が不規則であり、日常業務と整合していない
- 御社はもっと回復力を高める必要性を認識していますが、正式なシナリオとリスク緩和計画がありません
- あなたのチームは、サイバーセキュリティやデジタルトランスフォーメーションのような新しい課題に対する具体的な戦略を持っていません
複雑性の増加の影響を認識するもう一つの方法は、戦略がどのように議論され報告されているかを見ることです。
以下の課題のいずれかに直面している場合、組織は戦略的計画へのアプローチを適応させる必要があります：
- 戦略の報告とレビューが時間がかかる; 年に一度戦略をレビューすると、大抵の場合時代遅れに感じます
- 正式な戦略なし – あなたの組織がどこにいるのか、何をすべきか、なぜそうすべきかについて多くの意見がありますが、それらの意見は一貫していません
- コンテキスト情報なし – 目標について重要なことが常に存在し、それを理解し説明できる人はごくわずかです
戦略的な選択が明確であっても、多くの組織はそれを一貫した、調整された行動に変えるのに苦労しています。
問題は能力ギャップです。これはほとんどの組織に存在しますが、物事が崩れ始めるまで気付かれないことが多いです。施策が停滞し、進捗が正しく追跡されず、チームが整合性を失います。
新たなフレームワークを導入しても、これを解決することはできません。
本当の問題は、チームが戦略プロセスの基礎—価値に基づく戦略分解とパフォーマンス測定—について明確に理解していないことです。この理解がなければ、高度なアイデアは現実の実行から切り離されたままとなります。
私たちは、この能力ギャップに直接取り組むため、戦略実行ワークショップを実施しています。ここでチームは、戦略を構造化され、測定可能で整合性の取れたアクションに変換する方法を学びます。
解決策は何でしょうか？
私たちは将来への備えの主要な要因と戦略的レジリエンスを分析しました。その中でも最も重要なものの一つが適応力です。
以下に、戦略実行をより適応的かつ効果的にするための具体的なステップを示します。これは現在のニーズだけでなく、将来の課題にも対応します。
ステップ1. 戦略コアを作成します
概念的なレベルでは、戦略は組織が持続可能な優位性を生み出すために行う選択で構成されています。考え方の流派によって、これらの選択は以下によって形作られます：
- ステークホルダーとそのニーズに対する理解、
- 市場における製品やサービスのポジショニング、
- 顧客獲得と維持のための戦略を含むビジネスモデル。
実践的なレベルでは、これらの選択は最初に以下に投影されます：
- 高いレベルの戦略：組織の使命、ビジョン、価値観。
- ステークホルダー：ビジョンを達成する際に利益を満たす関係者。
次のステップでは、これらの選択を組織のすべてのレベルで実行し続けます。
ステップ2．戦略をスコアカードに展開します
上位レベルの戦略とステークホルダーが定義された後、論理的な疑問は次のとおりです：
- このミッションとビジョンを実際にどのように実践しますか？
- ステークホルダーのニーズをどのように満たしますか？
- 選択されたビジネスモデルをどのように実行しますか？
これらの質問への答えは常に複雑です… 戦略展開におけるこの複雑さに取り組むため、戦略を展開して複数の戦略スコアカードに落とし込みます。
戦略の展開は、特定の組織に適応させる必要があります。例えば：
- 組織図に従って、各事業体専用のスコアカードを作成する、または
- ステークホルダーやそのニーズ、価値創造の仕組みに基づいて、展開されたスコアカードを整理します。
当社が採用するモジュラー戦略アーキテクチャでは、さまざまなフレームワークの組み合わせが可能です。いくつかのスコアカードはK&Nバランスト・スコアカードや成果主義マネジメントの構造に従い、他のより機能的なものはOKRを利用する場合もあります。スコアカードへの展開は手動でもAIによる自動化でも実施できます。
Jeroen De Flaneer戦略および戦略実行の教授が述べたように：
目標を次の組織レベルのためにより小さな単位に分解し、ご自身に最適なモデルを選択してください。
ステップ3. 機能スコアカードを作成します
戦略スコアカードの他に、いくつかのサポートまたは機能スコアカードが必要です。
機能スコアカードは以下の目的で使用します：
- ガバナンス、リスク、コンプライアンス、方針実行により、戦略が既存の規制に従って実行されることを確保します。
- 競争分析、外部要因の分析、またはステークホルダー分析を通じて、ビジネス環境を監視します。
- 人事、サイバーセキュリティ、品質、災害復旧、その他の機能により、ビジネス活動の適切な運用を確保します。
戦略スコアカードと機能スコアカードのいずれを選択すべきか迷っていますか？
Playing to Win戦略フレームワークの共著者であるロジャー・マーティン教授は、有用な基準を示しています：
「選択肢の反対が明らかに愚かである場合、それは戦略的選択ではありません——それは運用上の必須事項です。」
したがって、戦略的選択は戦略スコアカードに、運用上の必須事項は機能スコアカードにマッピングしてください。例えば、銀行や保険会社などの金融機関は、事業継続計画を法的に義務付けられています。この場合、その計画は戦略的選択ではなく、運用上の必須事項であり、機能スコアカードにマッピングしてください。
ステップ4．高レベル目標を分解します
スコアカードのフレーミング構造が定義されたら、戦略を分解します より具体的な要素に分割します：
- 目標およびサブ目標
- 指標またはKPI
- リスク
- 施策またはアクションプラン
戦略の分解はアルゴリズム的なプロセスではなく、それぞれのケースに合わせて調整する必要があります。しかし、多くの戦略実行フレームワーク（バランスト・スコアカード、変更アジェンダ、プレイング・トゥ・ウィンなど）は、ガイドとなる一連の質問として定式化できる共通の分解基準を共有しています。
最初の2つの質問は、現状と理想とする状態のギャップを分析することに基づいています：
- 今どこにいるのか？ 現状の評価。
- 私たちの目指す姿は何か？ ステークホルダー分析、外部要因、競争環境、その他の関連する洞察によって形成される、望ましい将来像。
次の2つの質問は、このギャップに対処するためにどのような行動や推進要因が必要かを理想化するためのものです：
- 何をしなければならないか？ 現状から望ましい将来像に移行するために、何をする必要があるか？
- 主要な推進要因は何か？ どのような能力、システム、リソースが必要か？
これらの質問を活用することで、具体的な目標や施策を策定する際に明確な因果関係のロジックを維持できます。
目標を指標で定量化する場合、以下のような項目が含まれます：
- 推進要因（先行）指標および成果（遅行）指標、
- 常時トラッキングする指標（「顧客満足度」や「問題再発率」など）、
- マイルストーン達成度を反映する指標（「顧客への連絡率」など）。
別の記事では、パフォーマンス測定フレームワークの設定方法について詳しく解説しています。
ステップ5. スコアカードを整合させる
戦略展開を完了するために、スコアカードを接続または整合させ、包括的な戦略を形成します。この接続はデータまたはコンテキストに基づくことができます。
システムには戦略整合のための別のステップが含まれていますが、実際には整合は他のステップに統合されるべきです:
- パフォーマンス指標とステークホルダー価値を定量化するために使用される指標とのデータ接続。
- 特定された外部要因と対応戦略とのコンテキスト接続。
- 展開されたスコアカード間の直接データ接続。
戦略の実行
戦略の実施が完了したら、戦略の実行に進みます：
- 従業員は、期待される目標を達成するための施策に取り組み始めます。
- KPIは新しいデータで更新されます。
- 個々の目標のパフォーマンスと全体のパフォーマンスが計算されます。
- ステークホルダーには、自動通知、レポート、ダッシュボード、戦略マップを通じて情報が提供されます。
実装ロードマップとタイムライン
BSC Designer を戦略実行プラットフォームとして使用する一般的な戦略展開ロードマップには、次の段階が含まれます：
- 状況の確認 – 初期のメカニズムを学ぶ。
- パイロット – 2～3つの事業部門での実施; スコアカードへの展開; 目標とKPIへの分解。
- スケーリング – 戦略的計画のための内部基準を確立し、より多くの事業部門を巻き込むこと。
以下に、各段階の詳細と推定タイムラインを記載します。
- 主要用語に慣れます
- スコアカードへの展開
- 分解 高レベル目標を具体的な目標、KPI、施策、リスクに分解
- 文脈とデータによるスコアカードを接続する
- ユーザータイプとその役割
- AIアシスタントの機能
- 学習ツール – 事前録画されたチュートリアルと品質スコア
タイムライン： 2～3ヶ月。ユーザー関与： 5名以上のユーザーサブスクリプション。
この段階では、多くの顧客が戦略実行ワークショップを通じて能力ギャップに対応します。
予想される成果：
- スコアカードへの実際の展開
- スコアカード内の目標の分解
- AIアシスタントを使用して戦略の説明を促進する
- 既存の戦略の履歴データをインポートする
- KPIを設定する（更新間隔、パフォーマンス式）
- スコアカードのアクセス権を確立する
- 報告手順を確立する（標準レポートの使用、レポートのカスタマイズ）
- ツールのカスタマイズ（KPI/施策のカスタムフィールド、グローバルダッシュボード）
タイムライン：6〜12か月。ユーザーの関与：成熟度レベルによる。
期待される成果：
戦略実行における一般的な落とし穴
クライアントの戦略実行を支援する中で、いくつかのアンチパターンを観察してきました：
これらの戦略は、多くの場合、経営陣によって作り出された真空状態の中に存在しています。実行される際には、実際には誰も使わない製品が作られるのをよく目にします。成功する戦略は常にステークホルダーと積極的に連絡を取り続けています。
SMART基準は優れた目標設定の枠組みですが、SMART目標の形式は、不確実性や変動性、複雑性の高い戦略立案には効果的ではありません。
この問題は、曖昧なSMART形式の目標を、明確な志、目標、施策、測定可能な成果に分解することで解決できます。例えば、「デジタルプレゼンスを強化する」という目標は、意味のあるKPIを伴う具体的な目標に変換できます。その方法はこの実装例でご覧いただけます。
戦略は計画とは異なります。プロジェクトマネジメントのスキルも重要ですが、戦略はより高い不確実性の中で運用され、異なるツールや能力が求められます。この能力ギャップを認識する組織ほど、必要なスキルを開発し、戦略を効果的に実行できる可能性が高まります。
当社では、戦略実行ワークショップを通じてこのギャップの解消を支援しています。
ステークホルダーのニーズは、一般的に広範で志向的な目標として表現されます。これらの目標に対して効果的な取り組みを始めるためには、より具体的かつ実行可能な要素に分解することが重要です。
外部から見ると、企業のビジョンやミッションと整合した単一かつ一貫性のある戦略が理想的に思えるかもしれません。しかし内部的には、単一の戦略は協働性を欠き、新たなインプットやサブ戦略の反映が困難になります。その代わりに、整合性のあるスコアカードに基づいた戦略アーキテクチャの採用を検討してください。
表計算ソフトやプレゼンテーションソフトで戦略を自動化する場合、計算の一貫性、保守性、データセキュリティに制約が生じます。BSC Designerのような専門的な戦略実行ソフトは、これらすべての機能を「すぐに」提供します。戦略自動化に関する典型的な課題についてはこちらで解説しています。
戦略実行システムの活用例
すべての業界や組織は、それぞれ独自の戦略的課題に直面しています。たとえば、医療提供者、ホスピタリティグループ、製造会社、金融機関などです。しかし、展開および戦略実行の基本原則は変わりません。
公共部門・政府
エビデンスに基づくパフォーマンス評価
— 国税庁（アフリカ）
地域の説明責任を向上させます
— 道路機関（アフリカ）
規制監督のための展開型戦略
— データ保護機関（ヨーロッパ）
金融・投資
KPIスコアリング基準
— 金融機関（アジア）
共有スコアカード構造
— 投資ホールディンググループ（GCC）
ポートフォリオ監視フレームワーク
— VC企業（米国）
リスク判断を製品成果に結びつけます
— 保険会社（米国）
教育・研究
5カ年戦略を展開します
— 大学（GCC）
医療・ライフサイエンス
臨床・支援機能を整合させます
— 医療機関（米国）
環境・産業運営
モジュラー戦略システム
— 産業用ろ過会社（ヨーロッパ）
自動化パフォーマンスレビュー
— 環境監視機構（アジア）
エネルギー・エンジニアリング
グループ戦略システム
— エネルギーホールディング（アジア）
KPIコンプライアンス管理
— 電気工学会社（LATAM）
統合レポートモデル
— 複合分野エンジニアリング企業（GCC）
多拠点運営のガバナンス
— 建設資材会社（ヨーロッパ）
垂直・水平の整合性
— 統合型石炭採掘会社（アジア）
企業・サービス
複数施設のパフォーマンスシステム
— ホスピタリティグループ（GCC）
多層的な整合性
— 企業グループ（GCC）
戦略・リスクモデル
— 3PLロジスティクスプロバイダー（メキシコ）
KPIとインセンティブの連携
— 食品メーカー（LATAM）
共有戦略モデル
— 不動産グループ（アフリカ）
SLAスコアカードの複製
— 通信事業者（ヨーロッパ）
プロフェッショナル・アドバイザリーサービス
ポリシー管理自動化
— コンサルティング会社（アフリカ）
ROI主導の戦略を実行します
— デジタルトランスフォーメーションコンサルティング（GCC）
非営利・NGO
RBM整合型戦略システム
— 非営利団体（GCC）
高レベルの戦略目標を構造化されたスコアカード、KPI、施策、リスクに落とし込むことで、組織はこのアプローチを自社の文脈に合わせて適用し、複雑な戦略を効果的に実行できます。
私たちの組織でも効果がありますか？
戦略実行システムは、組織の規模に依存しません。
- 最良の結果は、戦略的計画の課題がより顕著である企業グループや事業部レベルから見られます。
- エンタープライズレベルでは、戦略的計画に標準化されたアプローチを確立することで追加の価値を提供します。
BSC Designer プラットフォームは、その自動化された戦略実行アプローチと組み合わせることで、様々な業界の多くの組織を支援してきました。以下は、BSC Designer に関する独立したユーザーレビューを掲載するウェブサイト G2 からの引用です：
KPI：
- 「組織戦略に整合したパフォーマンス指標の作成と管理を容易にします。」
- 「実際のKPI値と予測値の差異を監視し、調整します。」
- 「進捗の明確な可視化、簡単な目標設定と追跡、継続的改善の文化の促進。」
戦略マップ：
- 「自動的に視覚的に魅力的で包括的な戦略マップを作成します。」
- 「複雑な戦略を1ページに提示します。」
戦略的計画：
- 「チームワークを促進し、共通の戦略に向けて目標を整合させます。」
- 「戦略を効果的に伝えるのに非常に役立ちました。」
- 「経営層の議論や意思決定のために企業戦略を準備します。」
- 「企業戦略の実行と監視に強力です。」
- 「戦略的計画のフォローアップの主な管理ソースとして活用しています。」
戦略実行：
- 「バランスト・スコアカードのマッピングと追跡に役立つツールです。」
- 「コア戦略、ミッション、ビジョンステートメント、設定された戦略的目標間の連携を構築します。」
- 「バランスト・スコアカードの運用を継続的に維持する課題を解決します。」
- 「バランスト・スコアカードの作成・維持プロセスを円滑かつ容易にします。」
- 「シンプルなものから複雑な BSC 構造まで、必要なすべての機能を提供します。」
戦略実行システム – PDFパンフレットをダウンロードします次は何をしますか？
戦略実行システムを使用開始するには：
- プラットフォームの無料プランでサインアップします。
- 戦略を実行するためのプラットフォームの使用方法についてのトレーニングを受けます（すべての有料プランに含まれています）。
- 戦略実行コンサルティングについてお問い合わせください。
Alexis Savkinは、BSC Designerのシニア戦略コンサルタント兼CEOであり、戦略アーキテクチャ＆実行プラットフォームの専門家です。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドを持ち、この分野で20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略実行システム」の著者です。彼は戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事を発表しており、業界イベントで定期的に講演し、その業績は頻繁に学術研究で引用されています。