良い戦略は、組織の各レベルで目標間の一貫性を意味します。戦略的計画において、この一貫性は戦略スコアカードの展開または整合によって達成されます。
主なトピック:
戦略展開の導入
企業レベルの戦略は、事業部門や現場の従業員が直接使用できるものではありません。高レベルの目標は、機能レベルの管理者にはあまり意味を持たないからです。戦略は展開する必要があります。
私たちの展開の定義は、価値ベースの戦略分解という考え方と重なります1：
戦略展開とは、ステークホルダーの高レベルな目標や戦略的野心を、できるだけ独立した小さなサブゴールやサブ戦略に分割し、それらをステークホルダーにとっての価値で定量化できるようにすることです。
展開という用語の歴史
用語戦略展開は、バランスト・スコアカードの枠組みに関する初期の著作2で、組織全体に戦略スコアカードを配置する方法として導入されました。
その後、バランスト・スコアカードの概念の著者は、展開（トップダウンのウォーターフォールアプローチを暗示する）という用語から、より一般的な用語整合性に移行しました3。
戦略的整合性は、組織の行動、目標、戦略、価値観、および最高レベルでの組織の目的との一貫性を達成することを意味します4。
展開または整合性は戦略に関する議論です
両方の展開と整合性は、ステークホルダーの戦略的野望の分析に基づいています。
- 展開の場合、この分析はトップマネージャーによって行われ、その結果は下位レベルに指示（展開）されます。
- 整合性の場合、議論の役割が増し、新しいサブ戦略がチームや個人によって提案され、戦略サンドボックスを通過し、全体の戦略と整合されることがあります。
戦略アーキテクチャの選択
実践レベルでは、展開や整合性へのアプローチは戦略アーキテクチャの選択に依存します。:
- 目標の階層を持つモノリス戦略アーキテクチャは、トップダウンの展開を優先します。
- 整合された戦略スコアカードのアーキテクチャはより柔軟で、展開と整合性の両方に対応します。
戦略的計画はステークホルダーとその戦略的野望から始まります。価値に基づいた戦略分解を通じて戦略を実行する際には、サブゴールを追加し、それらを定量化することで高レベルの目標をより具体的にします。また、同時に実行できるように高レベルの目標を独立したサブゴールに分割しようとします。
理論上は、目標を展開し、特定の分枝に担当者を割り当てることで、モノリス戦略アプローチを無限に続けることができます。このアプローチの欠点は、そのようなモノリスアーキテクチャで記述された戦略は維持が難しく、会社全体でのコミュニケーションが難しいことです。
- モノリス戦略アーキテクチャは、すべてのサブ戦略を一つの巨大なスプレッドシートファイルに保持するようなものです。
この課題への対応策は、各スコアカードが以下のようにできる整合された戦略スコアカードのアーキテクチャを利用することです。
- 独立していることができる、または
- 全体戦略と接続されることができる
- 接続は階層的であるか、選択された標準化された目標によるものです
この記事では、展開と整合性という用語を交互に使用しますが、実践レベルでは、戦略のために整合された戦略スコアカードに基づくアーキテクチャが好ましいものです。
誰が展開の責任者ですか？
この記事の最初のバージョンが十年以上前に公開されて以来、BSC Designerのクライアントと仕事をする中で、実際の展開や整合性について重要なニュアンスを学びました。
展開は以下のように分ける価値があります：
- 以下で説明する実践的な展開手法
- 管理の観点からの展開、例えば、委任や「展開」を誰が実際に行うのかを決定すること。
展開方法: 実践的な例
戦略の展開とは、利害関係者の高レベルの目標や戦略的な野望を小さく独立したサブゴールに分割することです。
この定義は、成功する展開の出発点を与えてくれます – 組織の利害関係者、彼らのニーズと優先順位を理解することです。
展開ツールの選択については、展開/整合性のための一般的な3つの技法があります:
これらの3つのケースについて議論しましょう。
展開方法 1：視点で戦略スコアカードを整合します
適用領域: ほとんどの戦略スコアカード。 難易度: 簡単。
視点による整合性を説明するために、以下を使用します：
- コーポレートレベル戦略のスコアカード
- 機能レベル戦略のための複数のスコアカード
すべてのスコアカードが同じ構造の視点を持っている場合、それらの視点を使ってスコアカードを整合させることができます。
- すべての機能別スコアカードの財務視点は、コーポレートレベルスコアカードの財務視点に貢献します。
- 機能別スコアカードの顧客視点は、コーポレートレベルスコアカードの顧客視点に貢献します。
- その他についても同様です。
正規化されたパフォーマンスデータによる貢献
ここで「貢献」とは、指定された視点内で機能別スコアカードのパフォーマンスを利用して、企業レベルのスコアカードの全体的なパフォーマンスを算出することを意味します。
このアプローチでは、指標の具体的な値を使用せず、まず正規化を行います。
これにより、比較できないように見える戦略スコアカード同士を整合させる柔軟性が得られます。例えば、以下を一緒に整合できます：
- 企業戦略
- 各地域オフィスによる営業スコアカード
- 全体的なマーケティング戦略
- サイバーセキュリティ戦略
視点による整合性の適用領域
この整合性のアプローチは、次の場合にのみ可能です。
- すべての戦略スコアカードが同じ視点を共有している場合。
- スコアカード同士の接続がビジネス上合理的である場合。
例えば、四段階モデルに基づいて研修の効果を測定するKPIスコアカード（異なる視点が使用されている場合）がある場合、この方法では戦略スコアカードとの整合性を図ることはできません。少なくとも、この方法を利用して整合させることはできません。
視点の名称が一致していても、それだけではその視点の背後にあるビジネスロジックが同一であることを保証するものではありません。例えば、品質戦略（開発者、テスター、エンドユーザー）の「顧客」と、調達戦略（調達チーム、内部顧客、サプライヤー）の「顧客」は異なります。技術的には両方の戦略スコアカードのパフォーマンスを比較することは可能ですが、最終的にどのような顧客戦略が定量化されたのか、この数値がビジネス上意味を持つのかを判断するのは難しいでしょう。
もし戦略スコアカードが同じ論理構造を共有していない場合はどうでしょうか？視点による整合性はビジネス上の意味を持たない可能性があります。この場合は、方法2－正規化された目標による整合を利用できます。
展開方法 2: 正規化された目標による展開または整合性
適用分野: ビジネスフレームワーク & キャンバス、KPIスコアカード。 難易度: 中級。
上で述べた視点による展開は、視点の共通構造を持つ戦略スコアカードの場合にはうまく機能します。
次のことが必要な場合はどうでしょうか:
- 戦略スコアカードをKPIスコアカードと整合させる（視点が一致しない）、または
- 戦略スコアカードを何かのビジネスフレームワークやキャンバスと整合させる？
これらの場合、共有される視点のセットも、接続のための明確なビジネスロジックもありません。
この課題は、新しい戦略的仮説を実行を通じて検証する必要がある戦略計画の初期段階で典型的です。
このケースを例として使いましょう:
- 戦略チームがPESTELフレームワークを用いて戦略分析を行い、サイバーセキュリティを新たに浮上した課題の一つとして検出します。
- 検出された課題に対する対応として、チームは(1)クロスファンクショナル戦略を作成し、それが(2)戦略分析の成果と(3)サイバーセキュリティ及び品質スコアカードで定義されたサブゴールを組み合わせる必要があります。
解決策は以下の通りです:
- 整合したスコアカードの戦略アーキテクチャを使用します。
- 計測尺度に従って目標を正規化し、比較可能にします。
- 正規化された目標によって整合させ、重要な文脈情報を保持します。
このアプローチを実践で示すために、次の3つのステップを追います:
- クロスファンクショナルな戦略スコアカードを作成します。
- 戦略分析（PESTELフレームワーク）の成果をクロスファンクショナルなスコアカードとどう整合させるかを示します。
- 独立した戦略スコアカード（品質とサイバーセキュリティ）をクロスファンクショナルなスコアカードと整合させます。
(1) クロスファンクショナル戦略スコアカードを作成する
新しい空白のスコアカードを作成し、「クロスファンクショナル戦略」と名前を変更しましょう。
私たちの目標は、このスコアカードに以下を組み合わせることです：
- PESTEL分析の結果
- サイバーセキュリティスコアカードからのサブゴール
- 品質スコアカードからのサブゴール
(2) PESTEL分析の結果を活用します
PESTELは戦略分析ツールの一つです。そのテンプレートは、BSC Designerの他のビジネスフレームワークとともに利用できます。
テクノロジーの視点におけるPESTEL分析の発見の一つが、サイバーセキュリティのトレンドです。
これをクロスファンクショナルスコアカードの文脈として活用しましょう：
- PESTEL分析の結果を開きます。
- 戦略マップタブに切り替えます。
- テクノロジーの視点でサイバーセキュリティを選択します。
- ツールバーのエクスポートボタンをクリックします。
- 「クロスファンクショナルスコアカード」を対象ドキュメントとして選択します。
- 「学習の視点」を新しい親として選択します。
ツールは2つの選択肢を提案します：
- コピー、または
- リンク
コピーオプションは、PESTEL分析の発見を単純にクロスファンクショナルスコアカードにコピーします。コピーされた場合、作成された項目の履歴記録（文脈タブ > 変更履歴）を除き、元のPESTEL分析との接続はありません。この項目がもともとPESTELテンプレートで作成されたことが示されます。
コピーオプションは、クロスファンクショナルスコアカード内でさらに項目を発展させる場合に適しています。
リンクオプションは、PESTELテンプレートの元の項目との接続を確立します。
リンクオプションは、PESTEL分析でさらに項目を発展させたい場合や、クロスファンクショナルスコアカードで参照として保持したい場合に適しています。
(3) 品質とサイバーセキュリティのスコアカードを整合させる
品質スコアカードをクロスファンクショナルなスコアカードと整合させるために:
- ブラウザで品質スコアカードを別のタブで開きます。
- 品質スコアカードの内部の視点から重大な品質問題の予防を選択します。
- 目標をコピーします (ツール > インジケーターをコピー)。
- クロスファンクショナルなスコアカードに切り替えます。
- 内部の視点を選択し、目標を貼り付けます (ツール > インジケーターを貼り付け)。
サイバーセキュリティのスコアカードをクロスファンクショナルなスコアカードと整合させるには、同じ手順に従います:
- サイバーセキュリティのスコアカードを開きます。
- 学習の視点から定期的なデータセキュリティ監査を選択します。
- この目標をコピーし、クロスファンクショナルなスコアカードの内部の視点に貼り付けます。
結果のレビュー
このケースの要件に従ってクロスファンクショナルスコアカードを作成しました：
- PESTEL分析で検出されたトレンドのコピーが必要なコンテキストを確立します。
- クロスファンクショナルスコアカードは目標によって他の2つのスコアカードと整合されています。
- さらに目標や具体的な施策を追加するためにクロスファンクショナルスコアカードをさらに開発できます。
展開メソッド 3: 直接展開またはKPIによる展開
適用領域: 主に財務指標に限られます。 難易度: 非正規化データを使用するため困難です。
直接展開またはKPIによる展開は、下位レベルの指標が高レベルに貢献するKPIの階層を作成します。
このような展開の適用領域は、活動が全く同じ方法論で定量化されるビジネス領域に限られます。直接展開の典型的な例は販売指標です。高レベルでは、簡単に地域オフィス別の販売や個人別の販売に展開できる総販売になります。
このアプローチの明らかな欠点は、直接展開が妥当なビジネス活動の数が限られていることです。例えば、マーケティングや製品開発活動をこの方法で展開することは、組織の階層全体で機能する定量化アプローチを見つけることが難しいため、成功しません。
さまざまなレベルでの定量化が可能なビジネス領域（販売など）であっても、直接展開は他の要因からパフォーマンスデータに影響を与える可能性があるため、パフォーマンス指標を孤立して考慮する理想的な解決策ではありません。
展開方法 4: コンテキストによる展開
適用領域: 戦略または機能スコアカードのいかなるコンポーネントにも適用可能。難易度: 簡単。
データに基づく整合性とは対照的に、スコアカードの要素間のコンテキストによる接続は、目標や指標のパフォーマンスデータを含みません。代わりに、項目間に論理的またはコンテキスト的な関係を確立します。
以下はコンテキスト的な関係の実例です:
- あるスコアカードの施策が他のスコアカードの目標や施策を支援します。
- 特定されたリスクは、異なるスコアカードからの成功要因の形式で記載された様々な不確実性の影響を受けます。
- 一つのスコアカードの目標が、なぜ別の目標や施策に特定の角度からアプローチするのかを説明します。
2つの項目（目標、施策、または指標）をコンテキストで整合させるには:
- 別のタブでスコアカードを開きます。
- 一つの項目を選択してコピーします（ツール > コピー）。
- 別の項目を選択し、貼り付け機能を使用します（ツール > 貼り付け）。
- ソフトウェアが尋ねてきたら、「コンテキストでリンク」オプションを選択します。
作成されたコンテキストリンクは、両方の項目のコンテキストタブに表示されます:
スコアカードの展開と接続を可視化します
BSC Designerでの戦略の展開は、展開マップで可視化できます。
展開マップを使って以下を確認します：
- 戦略を説明するすべてのスコアカード
- スコアカード間のデータ接続
- スコアカード間の文脈的な接続
展開された戦略の影響を理解します
スコアカード間の接続が確立されたら、サブ戦略が全体戦略にどのように影響するかをより正確に定義できます：
- 他のサブ戦略と比較した場合のその影響。
- 成功要因や期待される成果としてのその役割。
また、以下の方法で戦略実行の準備も行えます：
- 権限を委譲し、フィードバックループを構築します。
- チームや個人がサブ戦略のプロトタイプに取り組める戦略サンドボックスを作成します。
スコアカードの影響はその重みによって定義されます
私たちは2つの市場浸透戦略を企業レベルの戦略と整合させました…
- 両者は全体戦略に同じように貢献すべきでしょうか？
市場浸透戦略に対するビジョンによっては、高収益市場を記述する戦略スコアカードが企業戦略においてより高い重みを持つ場合があります。
これをBSC Designerで自動化するには：
- 展開された項目を選択します。
- パフォーマンスタブに切り替えます。
- 重みを調整します。
影響を成功要因または期待される成果として
2つのスコアカードを整合させると、スコアカード間に接続が作成されます。
デフォルトでは、1つのスコアカードのアウトプットが別のスコアカードのアウトプットに貢献しますが、1つのスコアカードのアウトプットが別のスコアカードのインプットとして貢献することも可能です。
指標のタイプ（先行または遅行）によって、その親目標の全体的なパフォーマンスに対する影響が異なります。先行指標と遅行指標の違いについて詳細を学ぶ。
これをBSC Designerで自動化するには：
- 展開された項目を選択します。
- 文脈タブに切り替えます。
- タイプを先行指標に変更します。
委任し、フィードバックループを作成します
展開の目的は、高度な目標をより小さく、独立したサブゴールに分割することです。
- 分解によって、組織はこれらの目標を部下に委任し、報告の枠組みを提供することが可能になります。
承認されたパフォーマンス指標によって推進されるフィードバックループは、結果の検証を迅速化し、最終的にはステークホルダーに提供される価値を高めます。
同時に、これらのパフォーマンス指標を報酬体系に紐付けることは、悪いアイデアかもしれません。パフォーマンスを理解し、失敗から学ぶために役立っていた指標は、ボーナスに連動した瞬間から機能しなくなります。このパラドックスは、グッドハートの法則で説明されています。別の記事では、報酬とインセンティブのKPI活用のベストプラクティスについて解説しました。
BSC Designerで委任を自動化するには：
- 戦略スコアカードを開きます。
- 目標または施策を選択します。
- データタブの担当者コントロールを使って、アイテムの担当者を割り当てます。
戦略の説明にチームを巻き込むための戦略サンドボックス
良い戦略は議論の産物です。理想的には、チームや個人が以下のことを行う可能性があるべきです：
- 自分たちのサブ戦略を策定する。
- 戦略仮説の初期検証を行う。
- 新しいサブ戦略を全体の戦略に整合させる。
VUCAの世界の課題に応えるために、参加型戦略設計という概念5が経営者の心に良い刺激を与えているようです。
整合した戦略スコアカードのアーキテクチャにこの考えを自動化するのは簡単です。
BSC Designerでは：
- マイスコアカードセクションに移動します。
- 「戦略サンドボックス」というグループを作成します。
- 組織内のすべての関係者に完全な権限を与え、
- チームや個人に自分たちの戦略スコアカードのプロトタイプを作成するよう促します。
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展開：エグゼクティブサマリー
戦略の展開とは、ステークホルダーの上位目標や戦略的野望を、ステークホルダーにとって価値を定量化できるような小さく、できれば独立したサブゴールに分割することです。
実務レベルでは、戦略を整合された戦略スコアカードのセットとして提示するアーキテクチャを使用します。
スコアカード間の整合性を自動化するためのいくつかの方法があります：
- 機能別スコアカードを、視点ごとにコーポレートレベルのスコアカードと整合させる、または
- 特定のビジネス目標ごとに整合し、クロスファンクションのスコアカードを作成します。
- 直接展開
スコアカードを整合させた後、さらに発展させることができます：
- ローカルレベルの目標、施策、パフォーマンス指標を追加します。
- サブ戦略の影響を指定するために重みを割り当てます。
- サブ戦略が成功要因として、または成果として貢献するかを定義します。
- 戦略スコアカードをチームや個人に委任します。
- チームや個人を戦略の説明に関与させます。
- “戦略立案における目標の分解：フルガイド” Aleksey Savkin, BSC Designer, 2022年9月30日。 ↩
- The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 ↩
- “Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies,” Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 2006 ↩
- A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment, Jonathan Trevor and Barry Varcoe, HBR, 2016 ↩
- Leaders Need to Get Comfortable Collaborating on Strategy, Graham Kenny, HBR, 2023 ↩
Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。