戦略的計画における目標の分解：完全ガイド

戦略が失敗するのは、目標が漠然として曖昧であるためです。ハイレベルな戦略を具体的で実行可能なサブゴールに分解し、ステークホルダーにとっての価値で定量化する方法を学びましょう。

コンテンツ:

• 序章: 戦略策定の課題
• 戦略の分解: 一般原則, 準備, 価値による分解
• ソフトウェアの自動化: BSC Designerの利用者向け分解

導入：戦略実行の成功率とは何ですか？

インターネット上で流通している統計によれば、63%から87%の企業が戦略の実行に失敗していると言われています。それが本当かどうか見てみましょう。

• 87%という数字は、書籍Profit from the Core¹に由来しているようです。1990年代に、著者は1,854の大企業を調査し、8社中7社が「財務目標の達成」に満足していないことがわかりました。
• Marakon Associatesによる研究²では、著者が197の組織を調査し、「企業は平均して戦略が約束する財務パフォーマンスの63%しか達成していない。」ことが判明しました。

財務結果だけでは戦略の成功を判断する最良の方法ではありません。それらの戦略がすべて失敗したと言うのは誇張です！フィル・ジョーンズは、これらの誤解を招く統計の起源を詳細に探ります³。

いくつの戦略が失敗するのか？私たちは本当には知りません！

「戦略実施：失敗率は何か？」研究⁴の結論の一つは次の通りです：

「実施失敗の真の率はまだ決定されていません。文献で提示される推定値のほとんどは、時代遅れで、断片的で、脆弱、または単に存在していない証拠に基づいています。」

不十分に策定された戦略は伝達が難しい

そのような戦略はトップマネージャーの頭の中に留まり、他の従業員は戦略を認識していないか、理解していない。

• マラコン・アソシエイツの調査では、不十分に策定された目標が失敗の45%の要因とされています。
• バランスト・スコアカードのフレームワークの著者は、彼らの研究⁵において、「企業の従業員の95%がその戦略を認識していないか、理解していない」と述べています。

バランスト・スコアカードフレームワークはこの問題を解決しますか？

K&Nバランスト・スコアカードのようなフレームワークは、戦略の記述⁶に役立ちます。

問題はこれらのフレームワークのインプットです！

本質的に、どの戦略フレームワークも次の要素（構成要素）を用いて運用されます：

• 目的（目標、目的、期待される結果…）
• 手段（アクションプラン、施策、プロジェクト…）
• 定量化（KPI、指標、メトリクス…）

ステークホルダーに価値を創造し、伝えやすい良い戦略を策定するためには、戦略チームはこれら3つすべての要素を習得する必要があります：

• 手段はプロジェクト管理の分野でよく説明されています。
• 計測の部分については、すでに詳細に議論しました。
• この記事では、目標に焦点を当てます。

曖昧な目標の分解

言葉は意味を持たないことがあります。それらが明確な結論を導き出せない方法で使用される場合。
リチャード・P・ファインマン

戦略スコアカードには3つの典型的な問題があります：

• 漠然としたまたは曖昧な目標を持っていること（例：「選ばれるベンダーになる」や「セグメントで最高の会社になる」）
• ステークホルダーとそのニーズの分析がない
• 目標とステークホルダーに対して創出される価値との整合性がない

解決策は価値基準に基づく戦略分解です。

価値ベースの分解: 一般原則

私たちの戦略実行ソフトウェアのクライアントと共に作業する際、戦略の分解を次のように説明します:

戦略の分解は、曖昧な目標をステークホルダーにとって価値で定量化された小さな独立したサブゴールに分割します

目標の分解はスキルであり芸術です！これは、ヘンリー・ミンツバーグ⁷ が記述した戦略の二重性に非常に似ています:

戦略的計画は戦略的思考ではありません。一方は分析であり、他方は統合です。

目標の分解は役立つでしょうか？

実証的研究⁸ によれば、分解された質問や目標に対処することは、最初の複雑な目標に対処するよりも簡単であることが示されています。

分解の準備をするために、私たちは次のことを行う必要があります:

• 目的、手段、ターゲットを分割する
• ステークホルダーとそのニーズを理解する
• 使用される言語を簡素化し、用語を定義する

従来の分解⁹では、構造、目標、行動、またはそれらの組み合わせによって戦略を分解することができます。

価値ベースの分解の場合、ステークホルダーにとっての価値によって戦略を小さく、独立した目標に分割します。これにより、次のことが可能になります:

• より早く価値を提供する
• リソースをより良く管理する
• 短い学習ループを持つ

分解を停止するのは次の場合です:

• アクションレベルに到達し、
• ステークホルダーにとっての価値を定量化できるとき

学習ループでは、次のことを行います:

• 期待される結果と実際の成果とのギャップを見直す
• ステークホルダーの価値と一致しない場合、サブゴールを再定式化する
• 新しい仮説を立てる

戦略分解の準備をしましょう

これらの一般的な原則が実際にどのように適用されるかを話し合いましょう。

目的、手段、ターゲットを分ける

「手段の完璧さと目的の混乱が我々の問題のようだ。」

— アルバート・アインシュタイン

戦略の説明における主な問題は、曖昧で不明確な目標です。この問題に対処するためにSMART目標を使用することは、根本的な曖昧さの問題を隠します。

野心的な目標のテスト: 2人に目標の意味を説明させてみて、意味が異なる答えが2つある場合、その目標は曖昧です。

ここにそのような目標の例があります：

• 「技術的専門知識を活用して、1年以内に高優先度の脅威に対する組織の準備を20%向上させる。」

ここで実際にあるのは：

• 目標 – 「脅威に対する組織の準備を向上させる」
• 準備指標のターゲット – 「20%向上」
• ターゲットの時間範囲 – 「1年以内」
• 目標を達成するための手段 – 「技術的専門知識を活用する」

最終的な目標は年間計画では良さそうに見えますが、実際に取り組むには不適切です。

• 通常、「20%向上」のようなターゲットは純粋な願望であり、この数字を支える成功要因や利害関係者の要件の分析はありません。
• 「1年」という時間枠は、目標というよりも年間予算計画に関するものです。
• 目標定義に手段（「技術的専門知識を活用する」）を含めても役立ちません。この目標に対する最良の解決策なのでしょうか？どのような測定可能な成果を期待していますか？

ステークホルダーとそのニーズを理解する

私たちの例では、ステークホルダーは以下のようになります。

• 経営チーム
• 従業員 = {ITチーム、HRチーム、法務チーム、新入社員}
• 顧客
• 規制当局

まだ目標がない場合は、戦略的変化アジェンダを使用して、ステークホルダーの高レベルの目標を策定してください。

言語を簡素化し、用語を定義する

簡素化:

• 「活用する」 => 「使用する」
• 「技術的専門知識」 => すべてが専門知識に関するものであり、定義されていない場合、価値を追加しません
• 「高優先度の脅威」 => 脅威の優先順位の測定基準を定義するか、単に「脅威」に置き換える

準備性と脅威という用語を定義する必要があります。次の質問に答える必要があります:

• 「準備性」とはステークホルダーにとって何を意味するのでしょうか？
• どの「脅威」がステークホルダーにとって重要なのでしょうか？

以下は私の例です:

• 準備性 = {脅威の分析、予防計画の策定、対応計画の策定、復旧計画の策定}
• 脅威 = {気候変動の影響、サイバーセキュリティの脅威、社会変動の脅威、エネルギー関連の脅威}

私はこの記事に使用している戦略スコアカードで用語の定義を行いました：

目標をより正式に説明する方法を探している場合は、Tom GilbによるPlanguage¹⁰のような計画ツールを使用することを検討してください。

再設定された目標

目標を以下のように再設定しました：

• 「技術的専門知識を活用して、1年以内に高優先度の脅威に対する組織の準備態勢を20%向上させる」

次のように変更しました

• 「脅威に対する組織の準備態勢を向上させる」

そして、「準備態勢」と「脅威」の概念を定義しました。

価値による分解はアルゴリズムよりも直感的です

「もし問題を解決するのに1時間あったら、55分は問題について考え、5分は解決策について考えるだろう。」 — アルバート・アインシュタイン

私はBSC Designerソフトウェアを使用して、「脅威に対する組織の準備を改善する」目標をサブゴールに分解しました。結果はオンラインで確認できます。

以下に、私たちやクライアントに有効な一般的な原則を例を挙げて説明します。

価値ベースの分解がプロセスベースの分解に勝る

外国語を学ぶことを考えてみてください。典型的な学校プログラムはこの目標をプロセスによって分解します。つまり、まず文法の基礎、いくつかの語彙、いくつかの練習から始め、次に難易度を上げていきます。学生にとっての価値は、現実の状況とはほとんど関係のない試験によって検証されます。

このアプローチでは、学生が価値を十分に早く捉えることができません。ほとんどの人は観光客として言語スキルを練習する際にそれを気づきます。

それに対して、価値ベースの分解は、学生が近い将来直面するケースを中心に作成されます。文法や他のことはそれに従いますが、行動の進路を強制しません。同じリソースを投入しても、学生にとっての価値ははるかに速く創出されます。

つまり、学生の利害関係者は次のことを行います：

• より早く間違いをする
• より早く盲点を見つける
• 目標/要件をより早く調整する
• 価値を得るためのより良い方法を見つける

これはどの分野にも適用可能です。例えば、テスラは車の設計と製造において、週に20の技術変更を導入することで実施しています。

小さな実行可能なサブゴールに分解する

火星に都市を建設するにはどうすればよいでしょうか？Everyday Astronautのインタビューで¹¹、イーロン・マスクは彼の分解（最適化）を共有しました：

• 火星に都市を作る最速の方法 -> 完全再利用可能なロケットを作る最速の方法 -> 軌道に乗せる最速の方法 -> … {スターシップの製造} -> {現在SpaceXが取り組んでいる多くのサブゴール}

スターシップの製造は小さな目標ではないと主張するかもしれません。私も同意します。マスクのチームはまだ多くの技術的課題を解決しなければなりませんが、重要な1つをすでに解決しました – エンジンです。120メートルのロケット用に巨大なエンジンを作る代わりに、33個の小さなラプターエンジンを取り付けました。問題の分解の優れた例です！

チームに「脅威への組織的準備を改善する」という目標を与えることは、火星に都市を建設するように依頼するようなものです。戦略チームの中の優れた頭脳が、この目標を小さな実行可能なサブゴールのレベルに分解する必要があります。

例の目標の分解

「HRチーム」と「新入社員」の利害関係者を1つの社会的脅威（例えば「リモートワーク」）の文脈で組み合わせると、このような分解を策定できます：

• 「脅威への組織的準備を改善する」 -> 「社会的脅威への組織的準備を改善する」 -> 「リモートワークへの準備を改善する」

このレベルで、リスクを策定できます：

• 国境を越えたリモートワークの法的リスク

そしてこの施策：

• リモート従業員からの知的財産権移転条項を含めるように契約を更新する

策定された施策は短期的なもので、小さな実行可能な部分で行動のレベルに達しました。私たちは火星に都市を向けて進み始める準備ができています！

小さなサブゴールは予算管理を向上させる

小さなサブゴールを設定することで、資源の使用をより良く管理できます。

• 年間計画プロセスを通じて予算を事前に割り当てるのではなく、特定の価値創出施策と予算を整合させます。

総予算は依然として管理者や投資家のステークホルダーによって定義された制約として存在します。

独立したサブゴールに分解する

厳密に言えば、組織内のすべてのものはつながっています（例えば、「エネルギー使用の制限に対する準備」が「極端な気象に対する準備」に関連しているように）。しかし、重ね合わせの原理を利用し、ある目標に取り組むことが別の目標に影響を与えないと仮定します。

私の分解ツリーでは、「エネルギーコストへの準備」という枝があり、「エネルギーコスト」は「エネルギー関連の脅威」の分解です。そのサブゴールの施策は次のように策定されています：

• 太陽光発電設備の計画を策定する

この目標（「エネルギーコストへの準備」）と前の例の目標（「リモートワークへの準備を改善する」）に独立して、かつ同時に取り組むことができます。

ボトムアップで進むことは可能ですが、一般的には悪い考えです

分解の方向性は決められていません。実際、私たちが議論したのは演繹的推論（一般から具体へ進む）に基づいていました。帰納的推論（具体から一般へ進む）を適用することもできます。

興味深い技術から始め、それが役立つサブゴールを見つけ、帰納的推論を用いて、以前考慮されていなかった高レベルの目標に到達することができます。

• ここでの課題は、ステークホルダーの実際の（価値指標によって検証された）問題に焦点を当てることです。

多くのデジタル変革の取り組みが失敗したのは、実装された技術がステークホルダーのための架空の価値に基づいており、実際には検証されなかったからです。

ステークホルダーに対する価値を定量化できるレベルまで分解します

ステークホルダーに対する価値の定量化と目標の設定という事実は、物事がどのように機能するかについて少なくとも基本的な理解を持っていることを意味します。良いボーナスは、目標に向かう進捗を測定する可能性です。

例「リモートワークの準備」

以下の文脈で:

• 目標：リモートワークの準備
• ステークホルダー：管理チーム、新入社員、HRチーム

ステークホルダー（管理チーム）に対する価値は、この遅行指標で定量化できます：タレントスコアカード:

• 新入社員のパフォーマンスまでの時間

「HRチーム」と「新入社員」のステークホルダーは、それらの結果がどのようにして達成されるかを理解することに興味があります。彼らにとっての価値は、これらの先行指標で定量化できます（先行指標と遅行指標 – その違いは？）:

• 戦略実行ツールの採用率、%
• 結果ベースのパフォーマンス測定へのシフト、%

これらの先行指標は、特定の施策の文脈でより意義があります。例えば、「結果ベースのパフォーマンス測定へのシフト、%」は「プロジェクトと戦略に関する信頼の単一ソース」施策の指標となることができます。

例「エネルギーコストの準備」

もう一つの例は「エネルギーコストの準備」です。この2つの先行指標のデータが揃った時、分析フェーズを通過したと言えるでしょう：

• 現在のエネルギー需要、kWh
• 太陽光発電設備による予想電力生産量（冬季）

管理チームにとって、重要な価値の定量化はこれらの遅行指標を通じて行うことができます：

• 太陽光発電設備でカバーされる需要、%
• コスト回避、$

価値による定量化のさらなる例

• 品質
• リーダーシップの効果
• 創造的プロセス（グラフィックデザイナー）
• サイバーセキュリティ
• リモートワーク

ステークホルダーの優先順位を理解する

ステークホルダーには多くのニーズがありますが、あなたのリソースは限られています。ステークホルダーの優先順位を理解し、それをサブゴールに分解する際に捉えることが重要です。

私の推奨は次のとおりです：

• 仮説を立ててテストし、まず実際のデータを取得します。
• 十分なデータがある場合、代替案の関連重みを指定します（自動化の章を参照）。
• 関連重みは直感的に割り当てることも、優先順位付けのフレームワークの1つを使用して計算することもできます。

複雑性メトリクスは価値メトリクスの良い代用です

時には、サブゴールが有望に見えても、ステークホルダーの価値を示す良い（＝測定が安価な）メトリクスを見つけるのが難しい場合があります。

私の個人的なケースをご紹介します。私たちの家に防犯カメラを設置する計画を立てたとき、「セキュリティ」というアイデアを具体的なリスクとその確率に分解することはできましたが、個人的なプロジェクトだったため、「念のため」という理由付けをしました。

複雑性¹²の観点から見ると、「念のため」とは以下のことを意味します：

• 数台のカメラを設置する複雑性は、不動産を定期的にチェックするために誰かを雇う複雑性よりも低い。

私たちが休暇中、カナリア諸島で極端な気象現象が発生しました。カメラの一台が動きを検知し、風で公共の道路に投げ出されたテラス家具の写真をスマートフォンで受け取りました。家具を回収しに行ける人を見つけました。

• その日、防犯カメラの価値がより具体的に感じられました。

学習ループ

私たちはできるだけ早く自分の間違いを証明しようとしています。そうすることでのみ進歩を見つけることができるからです。

リチャード・P・ファインマン

利害関係者のために定量化された価値を使用して、目標の分解を改善する：

• 期待される結果と実際の成果のギャップを見つけ、根本原因を分析する。
• 指標とそれが誘発した行動を修正し、利害関係者の価値をよりよく捉えるために更新する。
• 分解ツリーに新しいサブゴールを追加する（枝やレベルを追加する）。
• 以前は独立していた目標間のつながりを探求する。
• 分解が最適でない可能性があるため、利害関係者にとっての価値の新しい認識に基づいてサブゴールを再構成する。
• 初期の目標が間違っている可能性がある – 初期の目標を問い直す。

目標分解のためのソフトウェア

この記事では、目標の分解を自動化するためにBSC Designerソフトウェアを使用しました。最終結果はこのスコアカードで確認できます。

BSC Designerで目標分解を行う予定であれば、これらの生産性向上のハックが役立つでしょう。

初期設定

KPIタブの分解プロファイルに切り替えて、目標分解に必要な列を表示します（ツール > 列）：

• 目標、指標、施策
• 施策
• サブゴールの重要度に関連する重み列
• 指標の測定単位のための測定列
• ステークホルダー列（設定 > 戦略でステークホルダーを調整）
• サブアイテムの数を理解するためのカウント列

目標の分解

目標を作成するには、「追加」ボタンを使用してください。

目標をより迅速に追加するには、以下を使用してください：

• 「N」ショートカットで次のレベルにアイテムを作成
• Shift + 「N」で同じレベルにアイテムを作成

施策ダイアログ（「I」ショートカット）を通じて施策を作成してください。

タイプをリスクまたは仮説に調整してください：

名前フィールドの横にあるアイコンをクリックしてアイテムのアイコンを変更してください。

コメントボタンを使用して興味深い発見にコメントしてください：

関連の重要性

パフォーマンスタブでサブゴールの関連ウェイトを変更して、ステークホルダーの優先順位を定義します。例のスコアカードでは：

• 「エネルギーコストの準備」が80%のウェイトを持つ
• 「エネルギー使用制限の準備」が20%のウェイトを持つ

Alexis Savkín

Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。