従業員の戦略的計画への関与と、それが組織の戦略関連の実践に与える影響を理解する。
「戦略は皆の仕事であるべきだ」と言われていますが、これは一般的な戦略実行には当てはまりますが、戦略開発についてはどうでしょうか？誰が責任を持つべきなのでしょうか？誰が関与する必要があるのでしょうか？どのような関与を意味しているのでしょうか？
この記事は、戦略家に以下のことを支援します：
- 戦略的計画における従業員関与の段階を定義する
- 組織の現在の成熟度レベルを自己評価する
- 戦略的計画の調整 – 戦略管理室
- プレゼンテーションスライド
戦略的計画ソフトウェアのベンダーとして、私たちはBSC Designerソフトウェアの適切な数のサブスクリプションを取得し、戦略的計画プロセスを改善するための努力において潜在顧客を導くことも目指しています。
戦略的計画における従業員関与の3段階
私たちはよく、従業員が戦略に関与する必要があると聞きます。「関与」という意味を戦略的計画の文脈で定義する価値があります。以下では、関与の3つの段階について議論し、この関与が実際にどのように見えるかの例を共有します。
ティア 1. 戦略認識
「誰が戦略的計画に関わるべきか」と尋ね、「全員！」という答えを聞くとき、私たちは戦略認識の意味での関与について話しています。
戦略を実行する際、関わる人々が自分の責任の戦略的背景を一般的に理解していると、成功の可能性が高まります。
この理解をどうやってテストすることができるでしょうか？これについては以前の記事で議論しました。ここで、戦略認識の3つのサブティアを定義できます：
- ミッション認識。従業員は会社の正式なミッションとビジョンステートメントを知っています。
- 機能認識。従業員は自分の部署が会社の戦略にどのように貢献しているかを説明できます。
- コンテキスト認識。従業員は自分が所属する部署の戦略をどのようにサポートしているかを説明できます。
BSC Designerソフトウェアでは、戦略を閲覧のみできるユーザーは、戦略認識のティアにいる従業員と見なされます。 戦略認識のベストプラクティスには以下が含まれます：
- アカウントの全ユーザーが利用できるグローバルダッシュボードにミッション、ビジョン、価値観のウィジェットを使用すること。
- 内部コミュニケーションで関連する地図やダッシュボードへのリンクを共有し、ユーザーが最新の変更を確認することを促すこと。
- 1ページの戦略プレゼンテーションを実践すること。
ティア2. 貢献
ここでは、従業員の役割が単なる観察者から貢献者に変わります。これには以下の貢献が含まれる場合があります。
- 洞察、および
- データ報告。
例えば、一般的な戦略マップ（認識の階層）にアクセスすることに加えて、貢献者は特定の目標や指標にアクセスできるかもしれません。彼らは、自分たちの貢献が自分たちの部門の戦略にどのように影響するかを見ることができます。
BSC Designerでは、データ入力ユーザーは貢献の階層にいる従業員と見なすことができます。彼らは自分のデータをパフォーマンス指標に直接報告し、KPIに報告されたデータにコメントを追加することができます。
ティア3. コラボレーション / 所有権
このティアでは、従業員は以下のような典型的な戦略的計画活動に関与します。
- ステークホルダーのニーズを分析し、それを高レベルの目標に変換します。
- 高レベルの目標を小さなサブコンポーネント（サブゴール、施策、指標）に分解する。
- 目標のパフォーマンス測定を確立する（測定方法、規則性、集約タイプ、担当者）。
- リスク分析を実施し、目標の文脈でリスク指標を定義する。
- アクションプランと施策を定義する。
- 仮説を実際に検証する。
- 新しい要因に戦略を適応させる。
BSC Designerでは、パワーユーザーがコラボレーション / 所有権のティアにいます。
ビジネスユニット全体の戦略的計画アプローチを評価する
従業員の関与のレベルを考慮に入れることで、特定のビジネスユニットが戦略的計画にどのように取り組んでいるかを推測できます。
レベル1. 形式的な戦略
そのような事業部門では、戦略は年次会議で報告される形式的なものであり、ビジネスの意思決定をサポートするために定期的に使用されるツールではありません。形式的な戦略は戦略計画で定義されるかもしれませんが、経営陣によって指導ツールとしては使用されていません。
典型的な例は以下の通りです：
- 戦略的計画として偽装された予算編成。
- 主に投資家、規制当局、または報道向けに作成された戦略計画。
戦略的計画に関与する従業員の推定割合：
- 1%が協力/所有層で関与。
- 2-3%が貢献層で関与。
- その他の従業員の戦略認識：ミッション認識層。
レベル2. 展開された戦略
このレベルでは、事業部門の戦略は1～2名の戦略家と上級管理職によって策定および維持されます。戦略に関するノウハウは数名の戦略家に留まります。戦略は他の従業員に展開され/指示され、オペレーションチームはその戦略をそのまま受け入れ、最良の場合はデータ報告には関与しますが、協力/所有レベルには関与しません。
典型的な例として以下が含まれます：
- CEOおよび重役チームによって定義された確立された企業レベルの戦略を持つ組織。
- 他の事業および機能部門のための指標と目標を設定する専任の戦略計画部門を持つ組織。
戦略計画に関与する従業員の推定人数：
- 協力/所有階層に関与するのは3～5%。
- 貢献階層に関与するのは10～15%。
- 他の従業員の戦略認識：機能認識階層。
レベル3. 協調戦略
このレベルでは、主要な従業員がコラボレーション / 所有権階層で戦略的計画に関与しています。彼らは戦略的仮説に取り組み、ビジネス目標や施策を策定し、KPIを追跡するなどの活動を行います。
典型的な例には以下が含まれます：
- よく発展した部門レベルの戦略を持つ組織。
- 企業レベルの戦略を自部門の現実に投影する上級管理職。
戦略的計画に関与する従業員の推定人数：
- 5-10%がコラボレーション/所有権階層で関与。
- 15-30%が貢献階層で関与。
- 他の従業員の戦略的認識：コンテキスト対応階層。
戦略的計画の調整 – 戦略管理室
戦略的計画は組織全体で均質ではありません。
事業や機能単位を部門、分署などに拡大するとき、戦略的計画の成熟度が変動することがわかります。
私たちは次に焦点を当てる必要があります:
- 戦略開発の基準を確立すること、
- ベストプラクティスを共有すること、
- 戦略を各単位に伝達すること。
戦略管理室（OSM）の役割がこの文脈で浮かび上がります。 組織内の様々な事業単位が独自の戦略スコアカードに取り組んでいることを考えてみてください。すべてが戦略的計画、データ収集、報告、用語の違い、様々な理論的背景に独自のアプローチを持っています:
- 企業レベルの戦略はよく開発されているかもしれません。
- 一部の事業単位の戦略は詳細ですが、全体の戦略との整合が欠けているかもしれません。
- 別の機能単位の戦略は、他の単位で受け入れられている方法と互換性のないリスク測定方法を使用しているかもしれません。
組織の複雑さが増すにつれ、内部規制者または調整役の必要性が浮上します。
戦略管理室の概念は、Robert S. KaplanとDavid P. Nortonによって2005年のHBRの記事で紹介され、その機能の中で次のことを述べています:
- スコアカード開発の共通プロセスの確立。
- データ収集、検証、整合性、および報告の監督。
- 用語の標準化（BSC Designerプラットフォームのユーザーはこの用語集を参照できます）。
- スコアカードのトレーニングと教育の提供。
- 組織全体でのスコアカードの整合。
- 戦略の伝達。
BSC Designerソフトウェアは、以下の共有テンプレートを定義することで、戦略的計画プロセスを監視し、標準化するのに役立ちます:
- パフォーマンス式。
- ダッシュボードのレイアウト。
- KPIの設定。
- スコアカードのテンプレート。
このツールはまた、OSMを以下の点でサポートします:
戦略企画部門 vs. 戦略マネジメントオフィス
戦略企画部門と戦略マネジメントオフィスのアイデアの違いは何でしょうか？
比喩的に言えば、戦略企画部門がコンサートマスターや第1バイオリンであるならば、戦略マネジメントオフィスはオーケストラの指揮者です…
戦略企画部門と戦略マネジメントオフィスについて議論する際、実際には2つの異なる役割について話しています。
- 高水準の戦略開発、および
- 内部の調整者/オーケストレーターの役割
小規模な企業では、戦略マネジメントオフィスは不要で、その役割は戦略企画部門が担います。しかし、組織の規模と複雑さが増すにつれて、スコアカード開発のプロセスを監督する必要性が生じてきます。
ビデオチュートリアル
スライド
従業員参加のロードマップ
従業員の関与のしきい値は、従業員の参加率として定義されており、規定的ではなく、組織の特定の状況に適応する必要があります。
戦略展開システムでは、期待される学習成果、タイムライン、および関与する従業員の数を含む典型的な実装ロードマップを共有しました。
このロードマップによれば：
- 初期段階（試行とパイロット）では、プロセスに関与するのは少数の戦略家のみです。
- 拡大段階では、より多くの従業員が関与し、最終的には戦略的計画における組織の現在の成熟度を反映する割合に達します。
セッション: '戦略的計画における役割と組織の関与' はBSC Designerの継続的な学習プログラムの一部として提供されており、オンラインおよび現地でのワークショップとして利用可能です。 詳細はこちら....
主なポイント
私たちは、従業員の戦略的計画への関与を3つの階層に定義しました：
- 階層1. 戦略認識（ミッション認識、機能認識、コンテキスト認識の3つのサブ階層あり）
- 階層2. 貢献
- 階層3. 協力/担当者
組織レベルに拡大すると、戦略への従業員の関与の程度が会社の戦略的計画へのアプローチを定義します：
- レベル1. 形式的戦略 – 年次の戦略的計画に限定
- レベル2. 展開された戦略 – 中央集権化された戦略的計画が確立
- レベル3. 協力的戦略 – 最良の実践として推奨
「協力的戦略」レベルは次のことを指します：
- 従業員の100％が認識階層に関与
- 従業員の15-30％が貢献階層に関与
- 従業員の5-10％が協力/担当者階層に関与
戦略的計画ソフトウェアの調達時の実際的な指導として、同じモデルをユーザー数の推定として使用できます：
- 全従業員が閲覧専用ユーザーとしてアクセス（認識階層） – BSC Designerでの「閲覧専用ユーザー」
- 従業員の15-30％がデータ入力ユーザーとしてアクセス（貢献階層） – BSC Designerでの「データ入力ユーザー」
- 従業員の5-10％がパワーユーザーとしてアクセス（協力/担当者階層） – BSC Designerでの「パワーユーザー」
戦略的計画に関与する従業員の数は、導入段階に適応させる必要があります。最初はテスト段階で数人の戦略家から始め、組織の戦略的計画の成熟度に合わせて時間とともに増加させます。 組織内で言及した成熟モデルについてのご意見を、記事のコメントに自由に共有してください。
Alexis Savkinは、BSC Designerのシニア戦略コンサルタント兼CEOであり、戦略アーキテクチャ＆実行プラットフォームの専門家です。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドを持ち、この分野で20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略実行システム」の著者です。彼は戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事を発表しており、業界イベントで定期的に講演し、その業績は頻繁に学術研究で引用されています。