戦略的計画フレームワークの比較

記事の主要トピック:

• 戦略計画の理解
• ビジネスフレームワークについての最初の原理思考
• 戦略実行フレームワーク
• 戦略の策定と説明のフレームワーク
• 戦略計画ソフトウェア

戦略実行および説明のフレームワーク（因果関係の分解）:

• バランスト・スコアカード
• OKR
• アンゾフのマトリックス
• 成果主義管理
• 戦略実行キャンバス
• MBO
• シナリオプランニング

戦略実行と説明のフレームワーク（時間視点による分解）:

• 方針管理
• ギャップ分析
• 三つの地平

• ポーターの5つの力
• VRIOおよびブルー・オーシャン戦略の因果関係セグメント
• PESTEL

戦略の策定と説明のフレームワーク（主に内部要因）：

• ビジネスモデルキャンバス
• OGSM
• 戦略的変更アジェンダ

戦略策定フレームワーク（主に内部要因）：

• 優先順位付けフレームワーク
• パレート分析
• 制約条件の分析
• 7-S
• SWOT+S

戦略策定フレームワーク（主に因果関係に基づく）：

• 勝利に向けたフレームワーク
• ボウタイ分析

各ビジネスフレームワークには、それぞれの適用領域があります。前回の記事では、戦略的計画の典型的なステップについて議論しましたが、これらのステップに頻繁に戻ることになるので、もう一度一覧にしてみましょう：

• ステップ 1. 上位目標を定義します。 このステップでは、組織はそのミッション、ビジョン、コアバリュー、戦略的優先事項を定義します。
• ステップ 2. ビジネス仮説の形成。 ステップ1で形成されたアイデアに続いて、ビジョンを達成するのに役立つより具体的な目標に焦点を当てることができます。
• ステップ 3. 戦略の説明。 どの戦略も、何らかの形で書き留めるとより良いです。このステップでは、戦略マップや類似の技術を使用して戦略を明確にします。
• ステップ 4. 戦略の展開。 単一の上位戦略だけでは不十分です。すべてのビジネスユニット、チーム、および個人にそれを説明する方法を見つける必要があります。
• ステップ 5. 戦略の実行。 このステップでは、アクションプランとパフォーマンス指標に焦点を当てます。また、実行中に学び、その洞察をステップ2で活用します。

これは一般的に、特に戦略的計画のために最も使用されているビジネスツールの一つです。このコンセプトは、視点全体で指標を「バランス」させる測定システムから、認識された戦略実行フレームワークへと進化しました。

• 適切に設計されたバランスト・スコアカードの主要部分は、戦略マップです
• 戦略マップには戦略テーマと四つのカテゴリー（視点）が含まれています
• 戦略マップ上の目標は、原因と結果の論理で結ばれています
• 先行と遅行のパフォーマンス指標は目標と整合されています
• アクションプランまたは施策は、目標がどのように実行されるかを具体的に説明します
• 戦略は組織全体に展開（整合）されます

どんなビジネスツールでも、扱いを誤ると期待通りに機能しないことがあります。バランスト・スコアカードプロジェクトを開始する前に、その利点と考えられる欠点を理解することが重要です。

軽量な目標設定フレームワークとして始まり、多くのテクノロジー企業に採用されました。OKRは現在、アジャイル戦略実行ツールとしての名声を得ています。

• OKRフレームワークは、いくつかの重要な目標（「目標」）に焦点を当て、それらの実行をいくつかの遅行指標（「主要な成果」）で追跡することを提案しています
• OKRプロセスは結果レビューで終わる4つのステップで構成されています
• 推奨されるプロセスサイクルの期間は四半期です

BSCとOKRのフレームワークの比較は、異なるレベルで同様のビジネス課題を解決することを示しています。BSCは全体的な戦略計画により適しており、OKRは下位レベルおよび実行段階でより効果的です。

方針管理 フレームワークはOKRやBSCに似ています：

• フレームワークは継続的な改善（Plan-Do-Check-Actサイクル）に焦点を当てています
• 戦略整合性と議論（キャッチボール）の重要性を強調します
• 個人のパフォーマンスの追跡を提案します

方針管理マトリックスは、トップレベルの戦略的優先事項と特定の改善目標およびターゲットとの関連を一ページで概観することで、戦略記述のための代替ツールを提供します。

方針管理の場合、戦略的計画と展開は「戦略展開」という用語の下に含まれます。戦略展開プロセスは、戦略計画の古典的なステップに似ています。

OGSMモデルは単純ですが、各組織が独自の方法で解決する特定の問題があります：

• ゴールと目標。 同じ組織内でも、ゴールと目標の違いについて明確な合意がありません。時間的な視点はもはや信頼できる区別の基準ではありません。目標は戦略的な性質を持ち、ゴールは業務的なのでしょうか？
• 戦略。この用語は混乱を招くかもしれません。以前に議論したように、少なくとも10の異なる戦略の学派があります。多くは、戦略は仮説であり、将来の行動に明確なコンテキストを提供すべきであると同意しています。OGSMのパラダイムでは、戦略はより単純なアクションプランのように見えます。
• 測定。 測定によって何を定量化すべきかについての合意はありません。戦略、ゴール、または目標でしょうか？あるいは、これらすべてのレベルで測定が必要でしょうか？
• 先行指標と遅行指標。 方針管理と同様に、OGSMは先行指標と遅行指標の間に特別な違いを設けていません。ほとんどの戦略が先行指標によって定量化され、ゴールと目標が遅行指標によって検証されると想像することができます。

成果に基づくマネジメント（RBM）フレームワークは、非営利／政府部門で広く利用されています。バランスト・スコアカードと同様に、RBMは戦略における強固な因果関係のロジックを促進します。

実施セグメントには次が含まれます：

• インプット
• 活動

また、成果セグメントには次が含まれます：

• アウトプット（または運用成果）
• アウトカム（または開発成果）
• インパクト（または長期的成果）

BSC Designer による戦略実行キャンバスは、高次の戦略的な志向を、実行可能な戦略的目標へと変換するために設計された、戦略の記述および実行フレームワークです。バランスト・スコアカードやその他の戦略実行フレームワークと多くの考え方を共有しつつ、ステークホルダーの文脈と価値に基づく分解により強い重点を置いています。このキャンバスは、戦略的思考を次の構成要素に沿って構造化します。

• ステークホルダーとその志向
• 現状と望ましい将来の状態
• 能力、前提、およびリスク
• 戦略的目標、目標、サブ目標、施策への価値に基づく分解
• 先行指標と成果指標

このフレームワークは、戦略的目標を明確化し、文脈化し、測定可能にすることで、戦略策定と戦略実行の間のギャップを埋めるのに役立ちます。

MBOフレームワークは、最初の戦略実行フレームワークの一つで、上層部から個人レベルまで目標を展開する効果的な方法を提案しました。これはBSCおよびOKRフレームワークと多くのアイデアを共有しています。MBOは目標に対して特定の要件を確立しました：

• 重要性に応じて順序付けされるべきである
• 定量的でなければならない
• 現実的でなければならない
• 組織の方針と一致していなければならない
• 互いに互換性がなければならない

このフレームワークは、戦略の記述段階ではBSCや方針管理ほど洗練されていませんが、戦略実行のレベルでは、そのシンプルなアプローチが価値を加えます。

Strategyzerが提案した9セクターの図は、ビジネスモデルを説明するための一般的な方法です。

図の論理的な順序により、顧客のニーズ（セグメント1）が、他のセグメントによって支えられたバリュープロポジション（セグメント2）を通じてどのように満たされるかが説明されています。

• (3) チャンネル
• (4) 顧客関係
• (5) 収益ストリーム
• (6) 重要なリソース
• (7) 重要な活動
• (8) 重要なパートナー
• (9) コスト構造

マッキンゼーの三つのホライズンフレームワークは、イノベーション計画の課題に対応します。これは、3つの時間枠（ホライズン）に基づいてイノベーションの取り組みを優先することを提案します。

• 現在。組織が今日行う必要があること、例えばコアビジネスのイノベーション
• 近い将来。コンフォートゾーンの課題に対応するイノベーション
• 未来。近い将来破壊的になる可能性のあるトレンドに焦点を当てる。

このフレームワークは、特にイノベーション戦略を語る際に、戦略策定の文脈で強力です。

戦略的変更アジェンダを使用する一般的なプロセスは次のとおりです：

1. PESTEL、ファイブフォース、VRIOなどの他の戦略策定フレームワークのアウトプットを分析し、可能な変更次元を策定します。
2. 変更次元全体で現在の状態（「過去」）と望ましい状態（「未来」）を説明します。
3. 変更次元と過去/未来の状態を文脈として、戦略マップ上に目標を策定します。

このフレームワークは、戦略実行の2つの問題を解決します：

• 期待される変更が変更次元の文脈で説明されている場合、目標の策定が非常に容易になります。
• 策定された目標には「デザインによる」理論があるため、戦略チームが「なぜ？」という質問に答えたり、必要に応じて目標を更新したりするのが簡単になります。

古典的なSWOTフレームワークは、強み、弱み、機会、脅威の4つの視点から企業の位置を分析するのに役立ちます。SWOT分析のアクションプランは次の通りです：

• 強みと機会を組み合わせる、または
• 弱みと脅威を強みや機会に変える

SWOT+Sフレームワークを使用することで、その構成要素のさまざまな投影に焦点を当てることにより、SWOT分析をより具体的にします。例えば、単に強みについて話すのではなく、顧客、内部、イノベーション、財務の視点から強みを見ています。

このようなアプローチにより、SWOT分析の結果をK&N戦略マップでのさらなる戦略説明に利用しやすくなります。

VRIO分析の目標は、持続可能な競争優位性とそれを達成するために必要なリソースを見つけることです。VRIOは、特定の企業が成功する理由を説明するためによく使用されます。実際には、VRIO分析は、持続可能な競争優位性を達成するのに役立つ特定の「リソース」の可能性を検討するのに役立ちます。

正式なVRIO分析は、戦略策定の段階で思考を刺激します。その戦略を説明する可能性は、単純な表形式の図によって制限されており、改善の方向性を示すことはできますが、具体的な行動計画やパフォーマンス指標のためのスペースは提供しません。

7-Sフレームワークは、別の戦略策定フレームワークです。この場合、ビジネス上の課題は7つの要素（Sの観点）から分析されます。これらの7つの要素は以下に分けられます：

• ハードS – 戦略、構造、システム、そして
• ソフトS – 共有価値、スキル、スタイル、スタッフ

7-SフレームワークはBSCと一緒に使用できますか？7-Sの発見は、戦略マップにマッピングされたビジネス目標を自然に形成することができます。BSCフレームワークの著者の一人であるロバート・カプランがこのトピックについて述べたことを紹介します：

BSCは7-Sフレームワークと完全に一致するだけでなく、その使用によりそれを強化できると信じています。

ロバート・カプラン 「バランス・スコアカードがマッキンゼーの7-Sモデルを補完する方法」より ^[1]

PESTまたはPESTEL分析は外部要因の分析を指します。それらの要因とは何ですか？

• 政治
• 経済
• 社会
• 技術
• 環境
• 法律

PESTEL分析の結果は、戦略的計画プロセスの戦略策定ステップで、SWOTのような他のビジネスツールへのインプットとして、または特定の課題に対処する戦略マップ目標として直接使用することができます。

シナリオプランニングは、推進要因とその不確実性を戦略的仮説に変換するための体系的なアプローチです。推進要因の分析は、PESTEL、ファイブフォース、またはその他の関連するフレームワークを使用して実行できます。見つかった不確実性は、推定されるビジネスへの影響に応じて分類できます。それに応じて、次のようなシナリオが考えられます。

• ビジネス継続計画に関連するシナリオ
• 戦略的仮説として既存の戦略に整合させることができる高優先度のシナリオ
• 可能な対応計画を伴う監視用のシナリオ

シナリオのタイプに応じて、異なるツールを使用して定量化できます。

• ビジネス継続シナリオは、ウォーゲーム演習で検証し、準備指標で定量化できます
• 高優先度のシナリオは、関連する影響指標で定量化されます
• 監視用のシナリオは、早期サイン指標で定量化されます

• 市場浸透
• 市場開発
• 製品開発
• 多角化

このマトリックスの理論は次の原則に基づいています：

• 多角化による成長は、長期的な生存と成功のために必要不可欠です
• 成長は、多くの多角化戦略を同時に実行した結果です
• 安定性と成長の定量的な見積もりは、多角化の代替案を比較するのに役立ちます
• 多角化は定義上リスクを伴いますが、最終的な結果としてリスクがより分散され、制御されます
• 多角化は予期せぬ事態への準備を向上させます

ファイブフォースフレームワークは競争分析の課題に焦点を当てています。差別化されていない競争に焦点を当てるのではなく、まずファイブフォースのプリズムを使用して競争モデルを構築することを提案しています：

• 既存の競争
• 新規参入者
• 顧客の力
• 供給者の力
• 代替品

戦略家は各フォースの文脈で競争の要因を見つけ、それに応じた対応戦略を策定することが求められています。

さまざまなビジネスフレームワークは、多くの競合する戦略的仮説を生み出す可能性があります。パレート分析は、今すぐ集中すべき少数を選ぶのに役立ちます。

戦略的計画の文脈でのパレート分析の重要なアイデアは、次の事項を比較することです：

• 特定の仮説を試すために必要なリソースと
• 仮説の成功した検証から期待される利益（ビジネス目標の達成）

最も有望な仮説に集中することで、組織はより少ないリソースで期待される結果を達成することができます。

2004年に導入されたブルーオーシャン戦略は、競争の少ない市場で高い価値創造の可能性を持つポジションを見つけることで、持続可能な優位性を確保するという考えを促進します。このフレームワークの分解手法は、推進要因の影響を4つのセグメントに分類することです：

• 排除します
• 削減します
• 改善します
• 作成します

これらのセグメントを念頭に置いて、組織はブルーオーシャン市場に向けた競争戦略に集中することができます。類似のアプローチはVRIOフレームワークでも促進されましたが、ブルーオーシャン戦略では、推進要因に対処することと望ましい市場ポジションへの移行との間の因果関係をより追跡できます。

ギャップ分析は、期待されるパフォーマンスと実際の結果を比較することによって改善点を見つけるためのビジネスツールです。ギャップ分析の手順は以下の通りです：

1. ギャップの特定。 組織が現在どこにいるのか、実際のパフォーマンスが期待されるパフォーマンスとどのように比較されるのかを理解します。
2. 根本原因の分析。 ギャップの原因を理解します。
3. 改善計画。 改善計画を立てます。

戦略的計画プロセスのさまざまなステップでギャップ分析がどのように役立つかは次の通りです：

• 戦略の策定段階で、 ギャップ分析は過去の結果に基づいて改善の方向を考案するのに役立ちます。
• 戦略の説明中、 ギャップ分析の結果は指標の形で提示され、ギャップ（指標の現在の値と目標値の差）が示されます。
• 戦略の実行段階で、 ギャップがどこにあるのか（指標のデータに基づいて）理解することが迅速な是正措置の導入に役立ちます。

勝つためのフレームワークは、一連の選択に基づいた戦略定義ツールです。組織がその目標、市場、価値提案、必要な能力、管理システムについて明確な決定を行うことで、統合的な戦略を策定するのを助けます。

このフレームワークの基本ロジックは、選択の連鎖を推進する因果関係に基づいています：

• 勝利の志向。 組織にとっての「勝利」がどのように見えるかを測定可能な目標として定義します。
• どこでプレイするか。 ターゲット市場、顧客セグメント、または地域を特定します。
• どのように勝つか。 競争上の優位性または独自の価値提案を説明します。
• 能力。 戦略を支えるために必要な組織の能力を詳述します。
• 管理システム。 組織が進捗をどのように測定し管理するかを定義します。

ボウタイ図は、特定の破壊的事象を取り巻く原因と結果のロジックを可視化するのに役立つ戦略的ツールです。リスク管理では、その事象の根本原因（脅威）と潜在的な結果の両方を理解し、さらに両側を管理するために必要なコントロールも把握する目的で使用されます。

ボウタイの構造には、次の要素が含まれます。

1. 中心事象。 図の中央に配置される主要なリスクまたは混乱。
2. 脅威（左）。 事象を引き起こし得る原因と、それに対する予防的コントロール。
3. 結果（右）。 潜在的な影響と、それに対する緩和コントロール。