成果主義管理（RBM）フレームワークは、規律あるパフォーマンス測定を行い、実施と結果の間の明確な因果関係を強調します。
成果主義管理. 非営利/政府部門における成果主義管理は、民間部門で人気のあるバランスト・スコアカードフレームワークの対応物です。
この記事では、以下について説明します：
結果重視型マネジメントの歴史
結果重視型マネジメント（RBM）は、米国国防総省から米国国際開発庁が1960年代に採用したロジカルフレームワーク（BSC DesignerのLogFrameテンプレートを参照）から派生したフレームワークです1。RBMフレームワークの大規模な実施は、1990年代に国連機関内で始まり2、非政府組織（NGO）や開発組織にも採用されました。
一方、民間セクターでは、既存の報告フレームワークを財務的視点を超えて拡大する同様の動きが、1992年に発表されたKaplanとNortonによる最初のバランスト・スコアカードのバージョンの作成につながりました3。
両フレームワークは、パフォーマンス測定ツールから包括的な戦略管理および実行フレームワークへと進化する重要な開発段階を経てきました。用語や対象者に若干の違いはありますが、基本的な原則において一致しています4。
正式な実施の参考文献や事例については、以下を参照してください：
バランスト・スコアカードフレームワークについては、私たちのウェブサイトでいくつかの参考文献を見つけることができます：
戦略フレームワークとその独自の機能を包括的に理解するために、フレームワークエコシステムに関する記事を確認することをお勧めします5。
成果主義管理の実施
以下では、成果主義管理フレームワークの実施について、プロセス、設計、測定、および整合性のレベルで、国連のRBMアプローチに従ってレビューします（上記の参考文献を参照）。
プロセスレベル
プロセスレベルでは、成果主義管理フレームワークは古典的なPDCA（計画-実行-確認-行動）サイクルに似たアプローチを特徴としており、このフレームワークでは次のように定式化されています：
- 計画
- 実施/監視
- 評価
- 学習
戦略説明レベル
戦略説明レベルでは、フレームワークは成果連鎖図で視覚的に表現されており、因果関係のロジックが次の間で示されています：
- 実施セグメント：インプットと活動
- さまざまな範囲のセグメントによる成果：アウトプットまたは業務成果、開発成果またはアウトカム、影響
成果重視型マネジメント. 戦略分析およびその後の説明は、次の構成要素を含みます：
- ステークホルダー
- 優先事項または注力分野（例：戦略テーマ）
- 測定を伴う目標（下記の測定レベルで詳細説明）
- 前提（根拠および戦略的仮説）
- リスク
- 戦略（アクションプラン）
- 期待される成果／達成事項
成果重視型マネジメント. 測定レベル
フレームワークのパフォーマンス測定部分では、以下の定義されたパフォーマンス指標の使用が求められます。
- ベースライン
- ターゲット
- データ収集方法
- 頻度
- 責任
- 指標を検証するためのデータソース
整合性レベル
UN結果重視管理ハンドブックは、戦略分析のための他のツールと整合させる必要性を強調しています：
- ステークホルダー分析
- 環境スキャン（例えば、PESTEL分析）
- 問題ツリー分析
- SWOTマトリックス
エコシステムにおける位置
使用される分解手法と豊富な戦略説明ツールキットによれば、エコシステム図上でのフレームワークの位置は、因果関係の分解セグメントおよび戦略の実行と説明領域における適用分野で、K&Nバランスト・スコアカードの隣にあります。
成果主義管理 vs. バランスト・スコアカード
上記のように、両方のフレームワークは類似した歴史的背景を持っています。最新のバージョンでは、フレームワークは以下を共有しています:
- 視点間の因果関係ロジック
- 戦略説明コンポーネント（目標、パフォーマンス指標、リスク、施策）
- 戦略の展開と他の戦略ツールのアウトプットとの整合性の必要性への強調
以下では、実施におけるいくつかの違いについて説明します。
財務/ステークホルダーの視点 vs. 成果
結果重視の管理における期待される長期的な行動変化は、成果セグメントに分類されます。類似の因果関係の論理に従い、バランスト・スコアカード内の長期成果は財務の視点にマッピングされます。
財務的成果がない領域での戦略を策定する能力は、RBMフレームワークの利点としてよく挙げられます。バランスト・スコアカードの財務の視点は、このフレームワークが民間部門にのみ適用可能であるように見えるかもしれません。
実際には、株主価値からステークホルダー価値への移行という全体的なトレンドに従い、バランスト・スコアカードの財務の視点は、幅広いステークホルダーのニーズをマッピングするために「ステークホルダー」の視点に改名されることがよくあります。視点間の因果関係は同じままですが、改訂版は非営利団体に適しています。
因果関係は成果重視のマネジメントでより明確です
成果チェーン図に視覚化されているように、RBMフレームワークにおける因果関係は明白です：
- インプット（予算、リソース）が活動につながる
- 活動が直接的なアウトプット（業務成果）につながる
- 直接的なアウトプットが成果につながる
- 成果が影響につながる
バランスト・スコアカードにおける因果関係は同様です：
- 推進要因の視点（学習と成長、内部プロセス）があり、
- 成果の視点（顧客とステークホルダー）があります。
しかし、バランスト・スコアカードフレームワークを20年間実践してきた経験から、因果関係はしばしば見過ごされがちです。その理由の一つは、ビジネスの専門家が第一世代のバランスト・スコアカードを使い、パフォーマンス測定面に焦点を当て、目標や指標を視点にグループ分けして整理し、因果関係の論理を単に無視していることです。これはバランスト・スコアカード実装の失敗における顕著な要因の一つです。
「顧客の視点」という名称も典型的な混乱の原因です。因果関係の論理に従えば、企業はこの視点で顧客のニーズをマッピングし、それが満たされればステークホルダーに期待される結果をもたらすはずです。実際には、企業はこの視点で顧客に対する自社の願望を形成することが多く、因果関係の観点からは必ずしも意味をなさないことがあります。
バランスト・スコアカード内で普及しているもう一つのアプローチは、成功要因や活動を定量化するための先行指標の定義であり、成果を定量化する遅行指標に加えて行われます。これは因果関係を戦略に統合するもう一つの方法です。実際には、特に専門のソフトウェアが使用されていない場合、先行指標はしばしば見過ごされます。
結論として、両方のフレームワークは、戦略の因果関係を反映するメカニズムを提案しています。
成果重視のマネジメントのアプローチは、「デザイン」によって視覚的により明確です。これにより、バランスト・スコアカードの実装でよく見られる一般的な誤りを回避するのに役立ちます。
結果連鎖図は戦略マップと比較してサポートする詳細が不足している
バランスト・スコアカードは、その核心となる可視化ツールとして戦略マップを持っています。RBMフレームワークにおける同様の可視化ツールは、入力と出力の因果関係を示す結果連鎖図です。
顕著な違いは、RBMフレームワークのほとんどの公式ガイドラインにおいて、戦略のサポートコンポーネントが直接結果連鎖図にではなく、別々のマトリックスや表で策定されることです。例えば、国連ハンドブックでは：
- パフォーマンス指標は「結果マトリックス」と「指標」表に一覧されています。
- リスクは別の「リスクマトリックス」に一覧されています。
- 根拠、期待される成果、および主要な課題も別の表で策定されています。
これは、紙ベースのワークフローの遺産によって説明できます。以下の実践セクションでは、言及されたコンポーネントを直接結果連鎖図に実装する例を説明し、内部の議論やステークホルダーへのプレゼンテーションをより効果的にする方法を検討します。
用語の違い
フレームワーク間には特定の用語の違いがあります：
- RBMの「優先事項」または「重点分野」は、バランスト・スコアカードの戦略テーマに非常に似ています。
- 国連のRBMで提示される「戦略」に関する指導的な質問（「どのように到達するか？ リスクと仮定は何か？ どれくらいの費用がかかるか？」）は、バランスト・スコアカードの施策に非常に似ています。
成果主義管理とOKRの比較
一見すると、目標と主な成果（OKR）フレームワークは成果主義管理（RBM）の代替案のように見えるかもしれません。どちらも名前に「成果」を重視しているからです。
実際には、これらのフレームワーク内の因果関係のメカニズムは非常に異なります：
- RBMでは、因果関係のリンクが下位レベルの運用入力と成果を上位レベルの影響に結びつけます。
- OKRでは、因果関係は狭く焦点が当てられ、通常は短期（四半期ごと）の計画サイクルに基づいています。
OKRの主な用途は目標設定であり、これはRBMフレームワークの運用面を効果的に補完することができますが、置き換えることはできません。
BSC Designerソフトウェアによる実装
成果主義管理フレームワークは、エコシステム内の他の戦略ツールとともにテンプレートとして利用可能です。
空のテンプレートを作成するには：
- 戦略ワークスペースに移動する
- 新規 > 新しいスコアカード > さらにテンプレートを選択する
- 「成果主義管理」を選択する
組織が異なるデザインや視点の名称を使用している場合は、既存の標準に従うようにデフォルトのテンプレートをカスタマイズすることを検討してください。
目標を追加する
フレームワークの論理に従って：
- 実施の視点（インプットと活動）を記入してください。
- 結果の視点（アウトプット/業務結果、成果/開発結果、影響）を記入してください。
各視点には説明にガイディングクエスチョンが含まれています。
テンプレートには目標をどのようにマッピングできるかの例も含まれています。
各視点内に新しい目標を追加するには：
- 視点を選択してください。
- 追加をクリックしてください。
- 目標の名前を入力してください。
サポート詳細の追加
RBMによると、目標のサポート詳細には以下が含まれます：
- パフォーマンス測定。「追加します」ボタンを使用して、新しい指標を目標に追加します。
- リスク。「追加します」>「リスクを追加」ボタンを使用して、新しいリスク項目を追加し、可能性と影響の指標を介してリスクの推定を調整します。
- 期待される結果。「施策」>「追加します」>「タイプを変更します」を使用して「予想される成果」に変更します。
- 仮定。「施策」>「追加します」>「タイプを変更します」を使用して「戦略ウィザード」に変更します。
- 戦略（行動計画）。「施策」>「追加します」>「施策」を使用します。
パフォーマンス指標について：
- 「一般」タブに切り替えてその名前を調整し、測定方法を指定するために説明フィールドを使用し、指標を検証するためにデータソースを参照します。
- 「データ」タブに切り替えてそのプロパティ（現在の値、ベースライン、ターゲット）を調整します。アクセス可能なデータソースを通じてデータが利用可能な場合は、自動データ更新のためにデータソースに直接接続することを検討してください。
- 「値エディター」ボタンをクリックして、その更新間隔を調整します。
担当者
すべての項目（目標、施策/戦略、指標）には、実行を担当する人物またはチームを定義するための担当者フィールドがあります。
ステークホルダー
担当者コントロールを通じて、ステークホルダーを目標に割り当てることができます。別の記事では、ステークホルダー分析を実施し、その結果をアカウント内のステークホルダーと同期するための推奨ワークフローについて説明しました。
裏付け資料
すべての項目（目標、施策／戦略、指標）には、裏付け資料をアップロードするオプションがあります。
戦略プレゼンテーション
プラットフォームは結果チェーンマップを自動的に生成します。デフォルトでは、マップにはパフォーマンス指標、リスク、施策、根拠など、すべての関連情報が表示されます。
マップの詳細レベルは、マップ設定で制限できます。たとえば、パフォーマンス指標の表示を無効にすることが可能です。
マップの詳細レベルを制御する別の方法として、目標、KPI、リスクの「表示」タブや施策のダイアログで利用可能な「マップに表示」プロパティを使用することがあります。
設計されたマップは、高解像度の画像ファイルとしてエクスポートでき、プレゼンテーションや印刷での利用に適しています。
データの可視化
パフォーマンス指標やリスクに関連するデータはダッシュボードで可視化できます。ダッシュボードに項目を追加する一般的な手順は以下の通りです。
- ダッシュボードタブに切り替え、「追加します」ボタンをクリックします。
- ダイアグラムのデータソースとなる項目を選択します。
- ダイアグラムのタイプと設定を選択します。
- 「OK」をクリックして完了します。
別の記事では、ダッシュボード設計のベストプラクティスについて解説しています。
他のツールとの整合性
国連のRBMは、RBMをステークホルダー分析や外部要因の分析などの他の戦略ツールと整合させる必要性を強調しています（実施プロセスの整合性レベルを参照）。
BSC Designerでは、人気のあるビジネスツールのテンプレートを見つけることができます。テンプレートには、テンプレートを概念レベルで使用する方法を説明する情報記事へのリンク（テンプレートをアカウントに追加した後、緑の「i」ボタンを探してください）も含まれています。
実践レベルでは、結果チェーン内の目標と他の戦略ツールの成果物との整合性/接続が重要です。この接続は、論理的（文脈による）または直接的（データによる）であることができます。
両方の場合において、結果ベースの管理フレームワークと戦略ツールとの接続を作成するには：
- 2つのタブを開いてください（1つはRBMフレームワーク、もう1つは戦略ツール）。
- フレームワークの必要な成果物をRBMフレームワークにコピー＆ペーストしてください。
- 質問されたら、データによる接続か文脈による接続を選択してください。
データ接続の場合、戦略ツールの成果指標は結果チェーンの選択された項目に接続されます。文脈的接続の場合、成果物と結果チェーン項目の間のリンクは「コンテキスト」タブに表示されます。
この接続メカニズムは、戦略フレームワークのすべてのコンポーネント、指標、目標、リスク、および施策に有効です。
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公共および非営利セクターでのユースケース
非営利団体や政府機関の専門家が、BSC Designerを使用して戦略の実行を合理化し自動化する方法を発見します。
エグゼクティブサマリー
適切な自動化ツールを活用することで、結果ベースのマネジメントフレームワークとその結果チェーン図は、効果的な戦略実施および遂行ツールとなります。
これは、よく知られているバランスト・スコアカードフレームワークとその基本原則において一致しています：
- 戦略の因果関係
- 目標の定量化
- サブ戦略やその他の戦略ツールとの整合性
用語や実施におけるニュアンスはあるものの、どちらのフレームワークも財務面を超えて組織の戦略を管理するという課題に効果的に取り組んでいます。
- Engendering the Logical Framework, H. Odame, International Service for National Agricultural Research, 2001 ↩
- Results-Based Management: Are You Focusing on That?, University of Sri Jayewardenepura, visited 2024 ↩
- The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, R. Kaplan, D. Norton, HBR, 1992 ↩
- Balanced Scorecard and Results-Based Management. Convergent Performance Management Systems. G. Lawrie, D. Kalff, 3rd Conference on Performance Measurement and Management Control, 2005 ↩
- “Comparison of Strategic Planning Frameworks,” BSC Designer, Alexis Savkin, 2020, https://bscdesigner.com/ja/senryaku-frameworks-hikaku.htm ↩
Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。