組織の戦略を2030年持続可能な開発アジェンダに整合させる方法

世界中の組織が、戦略的目標と施策を国連の持続可能な開発目標や国家アジェンダと整合させる必要性を認識しています。本記事では、実践的なステップについて、高次フレームワークであるSDGsから企業の戦略に目標を実装する方法を議論します。

SDGsフレームワークとの整合性の3つのレベル

SDGsと国家アジェンダの導入

2015年、国連の全加盟国が持続可能な開発のための2030アジェンダを採択しました1。17の持続可能な開発目標は多くの国の国家ビジョンに実装され、グローバルな開発戦略に対する地域的な文脈を提供しています。

PwCの調査によると2、71%の企業がSDGsに関与する計画を立てています。

この記事では、以下について議論します：

組織の戦略にSDGsまたは国家アジェンダを統合する3つの実用的な理由

組織が自社の戦略にSDGsを実装すべき実用的な理由や期待される結果について議論しましょう。

期待される結果1：推進要因を理解してください

SDGsや国のビジョンで策定された目標は、あらゆる組織にとって重要な推進要因です。これは、簡単なPESTEL分析で確認できます。

  • 政府レベルで実施される政策は、ビジネス環境に直接影響します。

法的変更を予測するための基本的な能力に加えて、推進要因をより深く理解することは、強力な競争優位性となります。

PESTEL分析の5つのステップ

これにより、最初の期待される結果が得られます。

期待される結果1．国家ビジョン／アジェンダを通じて、重要な推進要因を理解してください。

政府の目標を時間の視点から見ることで、組織は将来の戦略を計画できます。

このアプローチの成功は、達成されたコスト削減によって検証できます。たとえば、持続可能な成長計画（ターゲット7.2）におけるエネルギー関連の目標の実施に真剣に取り組んでいた組織は、2022年のエネルギー危機への備えがより整っていました。

期待される結果2: 政府および地域の利害関係者との戦略的対話を促進する

包括的な戦略分析は、利害関係者とそのニーズを特定することから始まります。どの組織も、主要な規制者として政府と、クライアント、従業員、パートナー、投資家など他の種類の利害関係者に対する「傘」としての地域社会を扱います。

戦略マップによる戦略プレゼンテーション

組織の目標と国家アジェンダとの依存関係を理解することで、これらの利害関係者との議論がより生産的になります。

期待される結果2. 政府および地域社会の利害関係者との戦略的対話を促進する。

期待される結果3：ステークホルダーにとっての価値によって定量化された、エビデンスに基づく持続可能な成長を達成します

一方では、持続可能な開発目標とのより良い統合は、ブランド価値全体に寄与し、環境意識の高い人材の獲得と定着を促進します。

他方では、多くの組織の戦略3は、マーケティングの取り組みが環境に配慮しているように見せることに重点を置き、持続可能な方針の実際の実装が限定的であった場合に、グリーンウォッシングの慣行によって損なわれました。

このような不整合のリスクは、ステークホルダーにとっての価値によって、持続可能な目標の実装を定量化することで回避できますし、回避すべきです。

価値に基づく戦略の分解

期待される結果3. ステークホルダーにとっての価値によって定量化された、エビデンスに基づく持続可能な成長。

目に見える結果を達成するもう一つの要因は、戦略が適切に記述されていることです4。具体的には、次のとおりです：

  • リスクを特定します。
  • 具体的な戦略的施策を策定します。
  • リソースを配分し、
  • それらの優先事項を定義します。

これらの考え方が実務でどのように実装できるかを見ていきましょう。

高レベルフレームワークとの整合の3つのレベル

以下では、組織の戦略と国家アジェンダやSDGsのような高レベルフレームワークとの整合の3つのレベルについて議論します。

  • レベル 1。組織のビジョンを通じた基本的な整合
  • レベル 2。具体的な目標を通じた整合
  • レベル 3。ステークホルダーの価値によって定量化された目標と施策を通じた整合

SDGsフレームワークとの整合の3つのレベル

レベル 1: 国家ビジョンに整合したビジョン

私たちのクライアントの一人が、彼らの戦略が国家の2030アジェンダをサポートしていると述べました。彼らの戦略文書を確認したところ、組織のビジョンステートメントに「貧困をなくそう」という目標が明確に言及されていました。

組織のビジョンステートメントにおける持続可能な開発目標への言及。

それは良い出発点でしたが、次の点がありました:

  • 彼らの戦略マップから、国家アジェンダをどの目標がサポートしているのかが明確ではありませんでした。
  • 政府やコミュニティの利害関係者に対して創出された価値は、何らかの形で定量化されておらず、 明確ではありませんでした。

その組織は、国家アジェンダに対する認識を示しました（上記で言及した期待される結果1を部分的に達成）、しかし、利害関係者とのより具体的な会話の準備は整っていませんでした。

レベル2: 特定の目標が国家課題を支援

国連の「貧困をなくそう」目標には7つのターゲットがあります。クライアントの場合、国家課題にはいくつかの「地域化された」目標が含まれていました。

クライアントは、支援している目標に関する具体的な参照を含めるために戦略マップを調整しました。

  • 彼らは、戦略マップ上で参照を見えるようにするために、既存の目標に合理性と期待される成果を追加する施策ツールを使用しました。
  • 支援された目標は、スコアカード上のアイテムの説明で言及されました。

戦略マップ上で見えるSDGsへの参照。

これにより、戦略マップの読みやすさが向上しました。上記で言及した期待される結果2の戦略プレゼンテーションは、ステークホルダーからいくつかの興味深いフィードバックを生み出しました。

レベル3：ステークホルダーにとっての価値によって定量化された目標と施策

卓越性を達成するために、組織の戦略と国家アジェンダの間の整合性を高めるには、いくつかの具体的かつ測定可能な目標にコミットする必要があります。

これを実務で実現するには：

  1. 目標と施策のパフォーマンスをステークホルダーにとっての価値によって定量化する
  2. 定量化された価値を、国家アジェンダで策定された少数のサブ目標と整合させる

当社のクライアント：

  • ほとんどの目標を、ステークホルダーにとっての価値によって定量化されたサブ目標のレベルまで分割しました
  • 価値の指標を進捗指標として用いる戦略的施策で目標を支援しました
  • 最終的な目標セットを複数の機能別スコアカードにグループ化しました

価値指標によって定量化されたサブ目標の例

戦略実行の成果をより具体的にし、ステークホルダーへのレポート作成を容易にするために（上記で言及した期待される結果3）、組織は：

  • 展開機能を使用して機能別スコアカードのKPIを集計するための独立したレポーティング用スコアカードを作成しました
  • 機能別スコアカードのKPIの加重平均として算出される総合パフォーマンス指数を策定しました

加重指数により、ステークホルダーの優先順位が戦略スコアカードに反映されました。


機能別スコアカードと戦略スコアカードを整合させ、一貫した戦略にする。

レポーティング用スコアカード上の指標とそのソース（機能別スコアカード）とのリンクにより、詳細な文脈情報へのアクセスが提供されました。

SDGsターゲット別の報告は一般的なケースではまだできません

2017年7月、SDGsの測定部分が定義され、各目標に1〜2つの指標が追加されました。

定義上、このような高レベルの枠組みの目標は非常に高い志を持っています。自己評価に適したさまざまな報告基準はあるものの、SDGs2030のターゲットによる報告は一般的なケースでは不可能です5.

  • 更新: 2023年にEUは、この記事で議論されている「レベル3」整合のアイデアに本質的に似ているヨーロッパのサステナビリティ報告基準を導入しました。

同時に、国連は組織に対して（ターゲット12.6を参照）「サステナビリティ情報を報告サイクルに統合する」ことを奨励しています。

私たちができることは、包括的な議論に関する国連のガイドラインに従い、具体的な課題の場合に報告をより意味のあるものにするために、組織、コミュニティの利害関係者、政策立案者を対話に招待することです。

例として、国連の持続可能な開発目標の指標の一つを取り上げてみましょう。次のように定義されています:

  • 1.4.1 基本的サービスにアクセスできる世帯に住む人口の比率

このように定義された指標は直接的な報告には適していません:

  • 支援文書には用語の明確な定義がありません、
  • 操作に対して脆弱です（以下の基準の例を参照）、
  • 指標は重要な文脈情報を考慮していません（以下のレジリエンスの例を参照）。

「水」を基本的サービスの例として取り上げてみましょう。

「アクセス」の概念は曖昧です

本当に基本的なサービスとして水にアクセスするとはどういう意味でしょうか？

  • それは水道水か、家の近くにある水源なのか？
  • 1日に数時間だけ水を利用できることも「アクセス」の考えに当てはまります。

これらの質問は、見た目ほど明白ではありません。例えば、インドにおける電力使用に関する研究では、インドの家庭内でエネルギーサービスの利用におけるジェンダー不平等が示されています。

指標は操作に対して脆弱です

以前、不適切なKPIと、それらが引き起こし得る予期しない行動についてお話ししました。この場合:

  • 水の品質を管理するために、どの基準を適用すべきでしょうか？
  • その基準はいつ更新すべきでしょうか？

基準を更新した後、多くの指標が赤色ゾーンを示したらどうなるでしょうか？

  • それでも基準は更新されるのでしょうか、それとも
  • 指標をグリーンゾーンに維持するために、基準は変更されないままなのでしょうか？

複雑な状況が考慮されていない

基本サービスとしての水の例に従うと：

  • 一部の地域では、天然の淡水源を利用しています（初期投資と運営コストが低い）
  • 他の地域では淡水化設備を利用しています（初期投資と運営コストが高い）

どちらのアプローチも住民にきれいな水を供給するために有効ですが、淡水化インフラは干ばつ期においてより強靭であることが判明しています。 測定の状況を通常の期間に限定すべきか、それとも増加する干ばつ、熱波、その他の気候変動の影響を考慮し、強靭性を要因として定量化すべきでしょうか。

ステークホルダーを議論に招待します

持続可能な報告への移行は、目標12.6「企業が…持続可能性に関する情報を報告サイクルに統合することを奨励する。」において提案されています。

エネルギー生産のような一部の分野では、持続可能性情報を報告するための具体的なガイドラインがあります。ほとんどの分野では、確立された報告フレームワークがありません。

私たちの推奨は、ステークホルダーと議論し、課題の複雑性（レジリエンスの例を参照）について、多様な意見6を考慮しながら、報告について検討することです。

  • 初期目標の分解を実践し、ステークホルダーにとっての価値で定量化できる、小さく独立したサブ目標のレベルまで落とし込みます。
  • それらの価値指標を用いて、共有の報告フレームワークを作成します。

BSC DesignerとSDGs

私たちのミッションにおいて定められているように、私たちは組織がその戦略を議論し、説明し、実行する方法をより効果的にする手助けをしています。

BSC Designer helps organizations to be more effective in how they discuss, describe, and execute their strategies.

私たちは以下を通じてそれを行っています：

戦略自動化ソフトウェアで持続可能な成長を支援する

多くの非営利団体や大学が顧客に含まれており、これらの組織が戦略をより効果的に開発・実行するのを支援することで、SDGsのそれぞれの分野に間接的に貢献しています。

SDGs Target 8.2: Strategy execution software supports economic growth

BSC Designerを使用して、民間企業が戦略を支援し、経済成長を確保するのを助けています。これはSDGsのターゲット8.2に一致します。

  • 私たちの目標:高品質な戦略実行ソフトウェアを構築する。
  • 戦略マップ上のSDGs: SDGsターゲット8.2: 戦略実行ソフトウェアが経済成長を支援
  • SDGsの詳細: 目標8 – 働きがいのある人間らしい仕事と経済成長、ターゲット8.2。多様化、技術の高度化と革新を通じてより高い経済生産性を達成する…”
  • 価値指標: 主要機能を解除したアクティブユーザー数。
  • 価値指標の説明: ソフトウェアを1年以上使用した顧客を「アクティブ」とみなします。「主要」機能とは戦略マップ、KPI設定の一定の成熟度、戦略ディスカッション機能の積極的な使用を指します。

ステークホルダーに対する戦略的計画の教育

持続可能な成長は、適切な教育的背景なしに実現することはできません。私たちは、戦略的計画の規律を、持続可能な戦略をより良く策定し実行するための要と考えています。

SDGs Target 4.7: Disciplined strategic planning

この記事で説明されているように、組織は、戦略と持続可能な開発テーマを効果的に作成し伝達するために、量化と整合性といった戦略的計画スキルを習得する必要があります。

  • 私たちの目標: 無料の戦略的計画トレーニングを提供する
  • 戦略マップ上のSDGs: SDGsターゲット4.7：戦略的計画の規律
  • SDGsの詳細: 目標4 – 教育、ターゲット4.7「2030年までに、すべての学習者が持続可能な開発を促進するために必要な知識とスキルを習得することを保証する…」
  • 価値指標: 変更された戦略的計画パターンの数。
  • 価値指標の説明: 4段階モデルに従って測定されたトレーニングの具体的な影響。トレーニング後に実際の行動変化（特定のトレーニングに定義された）が実施された組織の数。

Example of value indicator and its description

組織を効果的なパフォーマンス測定でサポートする

パフォーマンス測定は、規律ある戦略的計画の重要な要素の一つです。さまざまなビジネス分野に向けて高価値のコンテンツと戦略テンプレートを作成し、ステークホルダーが測定の取り組みを始める手助けをしています。

SDGs Target 12.6 – Integrate sustainability in reporting

  • 私たちの目標: パフォーマンス測定の実践に関する高価値コンテンツを作成する。
  • 戦略マップ上のSDGs: SDGsターゲット12.6 – 報告における持続可能性の統合
  • SDGsの詳細: 目標12 – 責任ある消費と生産、ターゲット12.6 特に大企業や多国籍企業が持続可能な実践を採用し、持続可能性情報を報告サイクルに統合することを奨励する…
  • 価値指標: コンテンツによる加重エンゲージメント指数
    • 指標1.1: 月間訪問者数、重み30%
    • 指標1.2: ページ滞在時間、重み70%

An example of weighted index indicator

エグゼクティブサマリー

国連の持続可能な開発目標（SDGs）は、政府や公的・私的機関によって広く採用されています。この記事では、実用的な観点からそのような整合性の期待される結果について議論しました：

実用的な観点から、3つの整合レベルが定義されました：

  • レベル 1 – ミッションステートメントによる基本的な認識
  • レベル 2 – 目標による整合性
  • レベル 3 – 定量化された目標と施策による整合性

SDGsのターゲット12.6において、組織は報告において持続可能性の指標を実施することが期待されています。このような報告の課題、可能な解決策について議論し、BSC Designer が社内で持続可能性指標を報告する方法を共有しました。

いくつかの国家アジェンダへの参照

すべての地域:

中東:

アジア:

アフリカ

その他の地域:

以下のように引用してください: Alexis Savkín, 「組織の戦略を2030年持続可能な開発アジェンダに整合させる方法,」 BSC Designer, 11月 29, 2024, https://bscdesigner.com/ja/sdgs-to-no-seigousei.htm。

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