マッキンゼーのスリー・ホライズンズ・モデルを使用して、ビジネス成長とイノベーションのトップレベル計画を学びましょう。
以前、イノベーション戦略の明確化のためのフレームワークとして戦略マップについて議論しました。他の人気のあるフレームワークについてはどうでしょうか。それらは確かにイノベーションに関する高レベルの考えを整理し、企業のイノベーション戦略に対する俯瞰的な視点を形成するのに役立ちます。
この記事では、以下について議論することを提案します：
- マッキンゼーのスリー・ホライズンズ・モデル、および
- デュアル・トランスフォーメーション・フレームワーク
スリー・ホライズン・モデル
マッキンゼーのスリー・ホライズン・モデルは、考慮すべき3つの視点（ホライズン）を定義しています。このモデルは、3つのホライズンすべてが同時に組織内に存在するべきであることを強調しています。
| テーマ | 時間の範囲 | イノベーション計画 | |
|---|---|---|---|
| ホライズン1 | コアビジネス | 現在 | 既存のビジネスモデルを革新する。 |
| ホライズン2 | ビジネスの拡張 | 近い将来 | 「コンフォートゾーン」での目標に取り組むことで革新する。 |
| ホライズン3 | 新規ビジネス | 未来 | 破壊的になる可能性のあるトレンドに注目する。 |
モデルの作成から数十年後、ビジネス専門家によって広く分析され、このフレームワークを採用する際に対処する必要があるいくつかの課題が見つかりました。
チャレンジ1 – 時間的境界の変化
初期のアイデア1 は、1999年に提示され、時間的境界によって horizon を定義すべきであるというものでした：
- 漸進的な改善のための短期間（horizon 1）
- 破壊的技術を開発するための長期間（年単位）（horizon 3）。
スティーブ・ブランクによると2、今日の破壊的ビジネスの例は、もはや時間に関するものではないことを示しています。それに応じて、今日の施策が単一の horizon に焦点を当てているとは限りません。現在取り組んでいる製品の機能は、些細な改善に過ぎないかもしれませんし、組織にとって戦略的で破壊的な変化になるかもしれません。
課題2 – 資源配分
3つの視点モデルは、資源の配分を上から俯瞰するのに役立ちます。クラシックな図は等しいサイズの視点で示されますが、より現実的なアプローチは70-20-10のルールを適用することであり、それぞれ70%の時間/資源を視点1に、20%を視点2に、10%を視点3に費やします。
この文脈で役立つもう一つのツールはVRIO分析です。特定の資源や能力を開発することの重要性を理解するために使用できます。
チャレンジ3 – ホライズン2の真空状態
実践でホライズンモデルを適用する際に知られているもう一つの困難は、いわゆるホライズン2の真空状態です3。明確に定義されたプロセスを持つホライズン1や、全ての誇張とビジネス専門家が集まるホライズン3と比較して、ホライズン2のアイデアはしばしば役員会議で十分に提示されていません。
ビジネスフレームワークのエコシステムにおける位置
ビジネスフレームワークのエコシステムでは、スリー・ホライズンズモデルは「時間による分解」セグメントに属しています。
さらに、それは戦略分析と戦略説明セクターの重なりに位置することができ、方針管理やバランスト・スコアカードのような、より包括的な戦略計画フレームワークの良い出発点となります。
BSC Designerで三つのホライズンモデルを実装してください
三つのホライズンモデルは、BSC Designerにプリインストールされているテンプレートのフレームワークの1つとして利用できます。
そこでは、対応する質問とともに視点（ホライズン）を見つけることができます。
- ホライズン1. 中核事業をどのように維持し、強化しますか？
- ホライズン2. 新たな機会をどのように開発し、事業を成長させますか？
- ホライズン3. 破壊的な課題にどのように備えますか？
三つのホライズンモデルテンプレート.テンプレートには、目標の例を追加しました。
- H1目標：会社の中核活動を改善する
- H2目標：新規顧客に到達する機会を探索する
- H3目標：変化する顧客習慣を分析し、試行する
パフォーマンス測定によって事業成果を検証することは、マッキンゼーのホライズンモデル手法の柱の1つです。したがって、各ホライズンの目標は定量化し、適切な指標で測定する必要があります。
テンプレートでは、次のような一般的な指標を使用しました。
- H1目標には「リソース配分指標」と「有効性指標」
- H2目標には「市場分析指標」と「市場浸透指標」
- H3目標には「革新的文化の認知」と「成功したプロトタイプとスタートアップ」
一般的なKPIの例は、当社ウェブサイトの事例セクションでさらにご覧いただけます。また、イノベーションの指標の具体例についても議論しました。
三つの地平モデルの代替案
2017年に出版された現代のデュアル・トランスフォーメーション・フレームワーク4は、イノベーションについて考える異なるアプローチを提案しています。このフレームワークは、イノベーションのAとBに焦点を当てることを提案しています。ここで：
- Aは今日のビジネスを維持すること
- Bは明日の課題に焦点を当てること
これらの2つは、ユニークなスキルとリソースのセットである能力リンクによって結びつけられています。
クリスチャン・テルウィッシュとカール・ウルリッヒによってInnovation Tournamentsで提示された三つの地平モデルの別の修正案5では、図が軸に「市場」と「技術」を持つように変更されましたが、核心部分のアイデアは同じままでした。
三つの地平フレームワークに対するよりシンプルでありながら強力な代替案として、戦略変化アジェンダというツールがあります。三つの地平とは対照的に、単一の「地平」、つまり未来に焦点を当てています。変化アジェンダの文書を持つことは、戦略マップ上の目標をより文脈に適合させ、ステークホルダーによる受け入れを向上させる優れた方法です。
イノベーションフレームワークを戦略マップに一致させてください
これらのフレームワークの結果は、戦略マップに反映できます。
- Horizon 1およびHorizon 2の目標、ならびにAカテゴリ（デュアルフレームワーク）のアイデアは、おそらく「内部プロセス」の視点に入ります。
- Horizon 3の目標と、デュアルフレームワークのBカテゴリは、戦略マップ上の「学習と成長の視点」に対応する可能性が高いでしょう。
貴組織では、どのようなイノベーションフレームワークを使用していますか？それらのフレームワークを成功裏に適用した結果として、どのような知見が得られましたか？
3つのホライズン全体でイノベーションを追跡します
パフォーマンス測定の観点から、3つのホライズン全体でイノベーション活動を追跡することは困難になり得ます。各段階に合わせて指標を適応させつつ、過去データへのアクセスを維持する必要があるためです。
追跡をExcelで管理する場合、通常は同じスプレッドシートのコピーを複数作成し、それぞれに異なる指標セットを含めることで対応します。
AI施策を例に、BSC Designerでイノベーション・ポートフォリオの追跡を自動化する方法をご確認ください。
3つのホライズンモデルテンプレートテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
3つのホライズンモデルテンプレートテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
戦略的計画フレームワークのエコシステム
さまざまなビジネスフレームワークは、戦略の分解に対する独自のアプローチを提案し、戦略の定義、説明、または実行といった戦略的計画のさまざまな側面に適用されます。
フレームワークのエコシステムの全体的な視点を取得し、現在取り組んでいる課題に応じてフレームワークをどのように組み合わせるかを学びましょう。
- The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Mehrdad Baghai, Steve Coley, David White, Stephen Coley, Basic Books, 2000 ↩
- McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Steve Blank, 2019, Harvard Business Review ↩
- 長期的に成功するためには、中期に焦点を合わせなさい, ジェフリー・ムーア, ハーバード・ビジネス・レビュー, 2007年7月-8月号 ↩
- Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future, スコット・アンソニー、クラーク・ギルバート、マーク・ジョンソン、ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス、2017 ↩
- Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities, ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス、2009 ↩
Alexis Savkinは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェア・プラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織が戦略を測定可能な戦略的目標、KPI、および施策へと落とし込むことを支援しています。Alexisは、Strategy Execution Canvasの考案者であり、戦略とパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者であり、また定期的な講演者でもあります。