効果的な戦略コミュニケーションのためのサイロ思考の打破

サイロ思考は、効果的な戦略実行の問題の一つとしてよく挙げられます。実際の問題が何であるか、そしてそれをどのように解決するかを分析してみましょう。

組織はサイロに分かれています – 営業、マーケティング、顧客サービス、IT、研究開発など。このアプローチは、大規模で複雑なシステムを把握する際に自然であり、責任を分担し、組織を拡大するための優れた方法でもあります。問題は、顧客の要求もビジネス上の課題も、一般的に単一のサイロに収まるものではなく、むしろ組織全体を横断する傾向があるということです。最も重要な質問は、それらがサイロをスムーズに通過するかどうかということです。

ほとんどの組織はサイロなしでは存在できないようです…

象をどうやって食べますか？一口ずつ。組織は複雑な課題にどう対処しますか？課題の小さな部分に対処するために、別々の事業部を作ります。ほとんどの組織はサイロなしでは存在できないようです…

そうは言っても、コメントで同意しない人もいるでしょう:

• 「ちょっと待ってください、自己組織化を採用したザッポスや他の会社はどうですか？」

まず第一に、ザッポスには「サークル」があります¹ので、まだ典型的な役割は存在しますが、その数は減少しました。フレデリック・ラルーによる記事「自己管理の誤解」²で説明されているように、「管理の業務は…消えていません。それはもはや専任の管理役に集中しているわけではありません。」

第二に、自己組織化には、仲間の圧力を生み出すこと、抗体フレームワーク、紛争解決のプロセスといった安全メカニズムが想定されています。

第三に、彼らのホラクラシー³のアプローチは、どんなランダムなビジネスにも適しているわけではありません。たとえば、トニー・シェイのメモでは、「管理者はザッポスの成長に絶対に必要であり、価値がある」と明確に述べられています。

最後に、サイロ問題の「解決策」の部分は、自己組織に実装されているものと非常に似ています。パフォーマンス指標は依然として存在し、同僚と課題を議論することにさらに重点が置かれています。

孤立が問題であり、サイロではありません

しかし、古典的な「サイロ」メタファーに戻りましょう。明確にしておくべきことが一つあると思います。

サイロ自体に問題はありません。実際の問題は孤立です！

重要なのは、会社内のサイロを壊すのではなく、それらの間に効果的なコミュニケーションチャネルを確保し、共通の戦略を持つことです。 これは次のように行うべきです：

• 文化的レベルで（オープンなコミュニケーションと自由な情報の流れの考えを促進する）
• 技術的レベルで（数回のクリックで情報にアクセスできるITシステムを実装する）
• ビジネスツール（方法論的）レベルで（チームに戦略マップ、KPI、ビジネススコアカード、アジャイル、リーンなどの使用を教える）

サイロ化問題を検出する

通常、サイロ化問題は検出するのが難しくありません。以下は注目すべき具体的な兆候です。

• サイロ間で異なる優先事項
• 共有ビジョンがない
• 厳密な階層的コミュニケーションパターン
• 限られた協力
• 限られたデータと情報の流れ
• 部門間での機能の重複
• 従業員が組織の成功における自分の役割を理解することにあまり関心がない
• 意思決定と実行の遅れ

「なぜ」と質問しようとすると、次のように聞こえます。

• それが私たちがいつもやってきた方法だから、または
• それは私の仕事ではありません（もちろん、もっと丁寧な形で）。

これらは既存のサイロ問題の良い指標ですが、おそらく最良の指標は顧客の体験です（顧客が経験すべきだと思うことではなく、顧客が実際に経験していること）。

• 顧客は一つのサイロだけでなく、それらを横断します！

例えば、マーケティング、販売、物流、配達のサイロがあるかもしれません。しかし、顧客はそれらすべてと関わります。顧客は広告を見て、あなたの店を訪れ、商品を購入し、配達を契約します。サイロ間でシームレスなコミュニケーションがあるかどうかを確認するために、顧客の立場に立ってみてください。

サイロ問題を解決する

OK、孤立した考え方を持つサイロがあります。どのようにそれらと戦いますか？短い答えとしては、企業の組織を再考し、それを定期的に行う必要があるということです。もしあなたの会社が1ヶ月以上存在しているなら、何らかの方法でそれをすでに行っているでしょう。しかし、改善の余地は常にあります。以下に、サイロと戦うための規律あるアプローチをいくつか紹介します。

GEワークアウトプロセス

GEワークアウトプロセス⁴は、多くのコンサルタントブティックで利用可能です。このアプローチの重要なアイデアは次のとおりです：

• 課題に近い「専門家」や他の事業部門の利害関係者を集め、彼らに問題に取り組むよう依頼します。
• 経営意思決定者は、問題に対する意見と提案された行動方針を共有するべきです。
• 30日、60日、90日での実施とプロセスの確認。

最近のHBR出版物⁵によると、このジャック・ウェルチのアプローチは今でもうまく機能しています。

テーマ目標モデル

もう一つのアプローチは、パトリック・レンシオーニ⁶によって提案されたもので、バランスト・スコアカードを使用したことがある方にはとても馴染みがあるでしょう。その考え方は、会社全体で共有されるトップレベルの目標（「テーマ目標」）を設定することです（私にとってはビジョンのように聞こえます）。次に、抽象度の低いレベルに移り、以下を定義します。

• テーマ目標に対する具体的な目標を設定し、従業員が取り組み始めることができる具体的な目標をより明確にします。

「スマート」な目標設定の最良の伝統において、「テーマ目標」と「テーマ目標に対する具体的な目標」は時間制限があり、共有される必要があります。

• 次に、常緑（時間に制限のない）「標準業務目標」を定義します。これには「製品品質」や「顧客エンゲージメント」が含まれるかもしれません。

サイロを打破するための黄金律

ある大手金融機関の見込み客が、規模の大きさや分散された拠点、幅広い機能のために、彼らのビジネスが多くのサイロに分かれているとコメントしました。彼らは私たちのバランスト・スコアカードソフトウェアであるBSC Designerを、サイロに対抗するための「ハード」な部分としてその「整理」努力を支えるものと見ていました。彼らの計画は、戦略マップを実装して共有戦略の意識を作り出し、KPIをビジネス目標に整合させて戦略実行の一貫性を達成することでした。

あなたの組織にとってサイロに対抗するためのアプローチは何が効果的でしょうか？サイロ（その隔離効果）に真剣に対抗したいのであれば、以下の要素に取り組むことをお勧めします：

1. 組織の明確なビジョン。良い追加として、ミッションステートメントと企業の価値観を正式に定義することがあります。ビジネスの専門用語を避けて言うと、良いビジョンには二つの機能があります：チームを動機付けることと、人々に向かうべき方向を示すことです。
2. 信頼、透明性、協力、顧客価値への焦点といった原則を促進する企業文化（言うは易く行うは難しですが）。言及された概念の中で最も重要なのは信頼です。非常に基本的ですが、それでも非常に効果的な考え方：いずれの組織も遅かれ早かれそのリーダーの写しになります。したがって、あなたの会社がクライアントを大切にしてほしいなら、あなた自身が模範を示してください。後で、必要な「ハード」部分と方法を導入してくれるチームビルディングのコンサルタントを見つけることができます。
3. サイロ間で整合（展開）された具体的な戦略。戦略マップに記載された大きな目標と小さな目標を部門に整合させること。戦略を具体的にするためには戦略マップを使うと良いです。戦略マップはやるべきことをブロックで描くためのものではなく、チームが生み出す教育された仮説を扱うためのものです。
4. 戦略は規律ある議論の産物でなければならず、上から下へのアイデアのセットであってはなりません。これらの議論の基盤として戦略マップを使用することができ、またはGE Work-Outに似たアプローチを実践することができます。
5. パフォーマンス指標（KPI）。これらはパフォーマンスを追跡し、戦略実行プロセスをさらに具体的なものにする方法として機能すべきです。

これらの要素に取り組む際は、有名なピーター・ドラッカーの格言：「文化は戦略を朝食に食べる」を忘れないでください。もし手をこすり合わせてKPIと戦略マップの部分に取り組むことを計画しているなら、立ち止まり、時間の80％を文化的側面に投資する方が良いでしょう。適切な文化がなければ、KPIと戦略マップはすぐに別の形式的なものに成り下がってしまいます。

「ハード」な部分の準備ができたら、物事をシンプルに保ちましょう：

• 戦略マップは1ページのドキュメントで、2〜3ページの補足詳細があるべきです；
• 各目標には1〜2の指標で十分です、それ以上は不要です。

たとえ二つのサイロが適切に協力することを保証するために50ページのSLAが必要だとしても、その短縮版、例えばこのSLAの主要原則をグラフィカルマップ（戦略マップ？）に投影し、いくつかの重要な指標を含むものを用意してください。

サイロ対策プロセス自体のKPI

経営陣はサイロ対策における努力と結果をどのように追跡できるでしょうか。私の個人的な意見では、従業員のエンゲージメント、戦略認識、またはコミュニケーションの容易さの直接的な研究は、この場合には最適ではありません。マネージャーは改善点を見つけるためにレーダーを調整し、確実にいくつか見つけるでしょう。

良いアイデアは、指標のペアを定義することかもしれません（以下は一般的なケースの例です）：

• 最初のものは先行指標であり、具体的で重要なパラメータ（例えば「市場投入までの時間」）を測定するべきです。
• その遅行ペアは、この場合に適用可能な基準で品質を評価するべきです（例えば「顧客から報告された問題の数」や「再発する問題の数」など）。

この方法で、望ましい結果の達成（市場投入までの時間の短縮）を追跡し、製品やサービスの品質が影響を受けていないことを確認できます。

最良のアプローチは、事後に改善の兆候を見つけようとするのではなく、最初から「設計によって」全体の変化プロセスを測定可能にすることです。

AI戦略マップアシスタント

AIにあなたの組織のためのプロの戦略マップを作成させてください。

戦略の策定と説明は、経験豊富な戦略家にとっても時間がかかることがあります。この戦略スコアカードアシスタントは、全体のプロセスを迅速かつ直感的にします。

今すぐ始めましょう！

結論

組織におけるサイロは、その構造を支え、拡大を可能にするために存在します。サイロの問題とは、分業そのものではなく、孤立の問題を指しています。

サイロに対抗するためには、事業部門が相互に理解しやすくする必要があります。ビジネス文化から始め、ビジョン、価値観、戦略マップ、業績指標などのツールを活用しましょう。組織のリーダーは、実際にチームが指示された方針に従うことを確認し、部門間の対話の促進と支援を行う必要があります。

あなたはどのようにサイロに対抗していますか？コメントであなたの経験を共有してください！

Alexis Savkín

Alexis Savkinは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェア・プラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織が戦略を測定可能な戦略的目標、KPI、および施策へと落とし込むことを支援しています。Alexisは、Strategy Execution Canvasの考案者であり、戦略とパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者であり、また定期的な講演者でもあります。