戦略、チーム、リーダーの成長という3つの視点にグループ化したKPIを用いて、リーダーシップの有効性を測定する方法を学びましょう。
リーダーシップの有効性スコアカード. 記事の主要トピック：
リーダーシップの定義は測定にはあまり役立たない
ここ数十年で多くのリーダーシップの定義が提案されてきました。リーダーシップがどのように定義されるかの概要を知るには、Leadership Effectiveness1の記事を参照することをお勧めします。著者たちが議論したリーダーシップの定義の一つは次の通りです：
「一人または複数の人が個人的な影響力を成功裏に発揮し、関与した人々にとって個人的に満足のいく方法で共有目標を達成すること。」
この定義は多くの他の定義と同様に完全に理にかなっています。同時に、いくつかの議論において、歴史上の人物が実際にリーダーであったかどうかに同意するのは難しいことがあります…この記事で提案された測定フレームワークがリーダーシップの有効性をより具体的にするのに役立つか見てみましょう。
リーダーシップは測定可能か？
リーダーシップを定量化して測定することは可能でしょうか？その答えは、あなたの組織におけるリーダーシップの認識によります。
ここで簡単なテストを行いましょう：
あなたの組織内の2人のリーダーを考えてみてください。1人がもう1人より優れたリーダーであると言えますか？
もしその質問に対する答えが「いいえ、すべてのリーダーはユニークであり、互いに比較することはできません」というものであれば、あなたの場合、リーダーシップを定量化することは難しいようです。
もし答えが肯定的であれば、直感的にこれらのリーダーを評価するために使用した特定のパラメーターがあることになります。これらのパラメーターを定量化し、最終的にはリーダーシップの効果を評価するためのフレームワークを作成することができます（少なくとも特定の組織での見方として）。
リーダーを比較できるならば、リーダーシップは測定可能です。
リーダーシップを測定する方法についてのさらなるアイデアは、リーダーシップを測定できますか？2の記事をご覧ください。
リーダーシップの有効性を評価するためのフレームワーク
以下では、リーダーシップの有効性を測定するためのフレームワークを共有します。これは、お客様を支援する際に私たちが形作ってきたアイデアに基づいています。
このテンプレートは、BSC Designerソフトウェアの無料プランのユーザーが利用できます。組織におけるリーダーシップを評価するための出発点としてご活用いただけます。
リーダーシップの有効性スコアカード. フレームワークの3つの視点
あらゆる測定の最初のステップは、「なぜ？」という問いに答えることです。
- なぜリーダーシップの有効性を測定したいのでしょうか？
組織がリーダーシップの文脈で解決したい課題はいくつもあります。これらは次の3つの視点で整理できます。
- 戦略。リーダーは共有目標を策定し、それをチームに説明するうえでどれほど効果的でしょうか？
- チーム。リーダーは適切な人材を惹きつけ、定着させているでしょうか？リーダーシップの取り組みはチームにどのように受け止められているでしょうか？潜在的なリーダーはどのように特定されているでしょうか？
- 成長。実際のリーダーシップと、現在および将来の課題に対処するために必要なリーダーシップの間には、どのようなギャップがあるでしょうか？リーダーはどのように改善できるでしょうか？
貴組織には、リーダーシップを測定する別の理由があるかもしれません。それらの理由を書き出し、リーダーシップに関連する新しいアイデアが検討の俎上に載った際のフィルターとして活用してください。
リーダーシップの有効性スコアカード. 視点1 – 戦略。戦略はリーダーの仕事です。
ほとんどのリーダーシップの定義は、共有目標を達成することに関するものであることに同意しています。
- 組織の目標は何ですか？
- 組織全体で目標の理解と受け入れを確実にするにはどうすればよいですか？
- それらの目標を具体的かつ首尾一貫したものにするにはどうすればよいですか？
良い戦略を立案し、それをチームと共有することはリーダーの仕事です！ 戦略マップの作成、KPIの発見、戦略の展開などを含む戦略計画プロセスの技術的な側面が確かにあり、それはしばしば戦略家や他の上級管理者に「アウトソーシング」されますが、概念的なレベルでは、戦略はリーダーの仕事です。
正式な戦略計画 – 戦略の属性
戦略計画におけるリーダーの役割をどのように定量化すればよいでしょうか。まずは、戦略が正式に存在しているかどうか、そしてその属性に注目することから始められます。
リーダーシップ有効性スコアカード. これは二値指標で定量化できます：
- [Binary] 戦略の属性が定義されている（ミッション、ビジョン、値）
- [Binary] 戦略が正式に記述されている（例：戦略マップ上）
- [Binary] 戦略が一貫性のある部分に分割されている（例：展開によって）
- 明確に策定された戦略的目標の割合（%）
明確な目標 – 先行指標と遅行指標を定義してください
ある目標は曖昧で不明確で、別の目標はうまく策定されていると言えるのはなぜでしょうか。
明確で曖昧さのない目標を策定するための実証済みの方法は、その目標に対して2種類の指標を見つけることです。
- 成功要因を定量化するための先行指標、そして
- 達成した結果を検証するための遅行指標。
定量化がそれほど簡単ではない難しい目標もあります。以前、そうした難しい目標であっても定量化して測定するのに役立つ12ステップのシステムを共有しました。
なぜ指標はリーダーの重点項目であるべきなのでしょうか。
理由は2つあります。
- 良い指標を見つけることは、実際には指標のことだけではありません… このプロセスの最大の価値は、途中で行われる議論にあります。
- 最終的に、指標そのものが間違っている可能性はありますが、指標があることで、組織は指標がない場合よりも改善ループに沿ってより速く前進できます。
これを定量化する方法は次のとおりです。
- 先行指標と遅行指標のペアを持つ目標の割合（%）
- 目標の複雑性が低いこと
戦略の品質 – 自動化された品質スコア
BSC Designerのユーザーは、戦略の品質を示す組み込みの指標を利用できます。ソフトウェアは戦略マップ上の既存要素を分析し、右側に進捗バーを表示して、戦略の形式的な品質について即時のフィードバックを提供します。
リーダーシップ有効性スコアカード. また、進捗バーをクリックして、改善の提案を得ることもできます。
ノーススター指標 – リーダーが担当する指標
指標について言えば、リーダーシップ／トップマネジメントのレベルでおそらく最も重要なのは、ノーススター指標です。
- ノーススター（またはキーストーン）指標は、戦略の中核を定量化し、それを顧客の価値と整合させる先行指標です。
有望に見える指標をいくつか選び、それがノーススター指標だと言うことは簡単です。問題は、日々の意思決定を行う際にチームが注力すべき指標として、この指標をどのように検証するかです。コツは、ノーススター指標が期待されるステークホルダーの結果とどのように相関しているかを見ることです。一方の改善が他方も改善するという強い証拠になるのであれば、それは良い選択だったということです。
ノーススター指標の有力な候補は信頼です。信頼は、顧客および従業員の定着率の向上につながります。リーダーがどのようなアクションを計画するにせよ、信頼の観点からそれを見てください。どのような影響があるでしょうか。この場合、リーダーは信頼を得るのでしょうか、それとも失うのでしょうか。信頼の定量化に関するアイデアとして、リモート従業員に関する記事の信頼指標をご確認ください。
可能な指標：
- [Binary] ノーススター指標を定義し、定期的に更新します（指標の更新間隔を参照）
- %, ノーススター指標とステークホルダーの成果との相関
ノーススター指標の候補として考えられるものについては、CEO向け指標をご確認ください。
アクションプラン – リーダーシップとマネジメントの融合
戦略が策定されたら、リーダーの仕事は、チームがアクションプランを策定できるよう支援することです。戦略計画では、これらのアクションプランを施策と呼びます。
リーダーシップ有効性スコアカード. 予算、担当者、タイムラインといった古典的な属性に加えて、優れた施策には次の要素が含まれます。
- 根拠
- 成功要因
- 予想される成果
- 進捗KPI
この時点で、リーダーシップはマネジメントへと変わります。まず着手するための基本的な指標は次のとおりです。
- [バイナリ] リーダーがアクションプランの議論に関与している
以前、プロジェクト管理に最も関連性の高いKPIについて議論しました。上位レベルのプロジェクト管理指標をいくつか選び、それらを用いてリーダーシップの取り組みの成果を定量化するのは良い考えです。
- 戦略とアクションプランの間の整合性（%）。 直近のアクションを戦略およびその優先順位と比較・分析したうえで行う主観的な推定。
- 内部標準への準拠率（%）
戦略認知を高めてください
最善の戦略であっても、チームが理解していない、または受け入れていなければ失敗します。
戦略認知を高めてください は難しいものです。簡単なアンケートを実施することで、戦略認知の形式的なスコアを容易に得ることができます。この方法では、組織の戦略を知っている、理解している、繰り返して言える、または説明できるチームメンバーの割合を把握できます。
さらに興味深いのは、人々がその戦略を念頭に置いて実際に行動しているかどうかを確認することです。
「本当の」戦略認知をどのように推定しますか？最新の危機的状況を見てください… チームの行動は、提案された戦略およびその価値観にどの程度対応していましたか？
これにより、戦略認知の遅行指標の一つが得られます。
- ％：実際の行動と設計された戦略の一致度
視点 2 – チーム。リーダーは適切な人材を引き付け、維持するべきです
今日、そして将来、あなたの組織にはどのようなチームが必要ですか？ あなたのチームの最も価値のあるメンバーはリーダーシップをどのように認識していますか？
360度フィードバック – 変更すべき行動パターンを見つける
360度フィードバックから始めて、さまざまな利害関係者からのリーダーの認識を学びましょう。適切に行われた場合、フィードバックの結果はリーダーの変革計画になります。
360度分析で尋ねるべき適切な質問は何でしょうか？それは組織でリーダーシップがどのように認識されているかに依存します。いくつかのアイデアを得るために学術研究を参照することができます：
- 研究「リーダーシップ、古典、新しいもの、そして普遍的なもの：コメント」3 は、「他者の訓練と指導」、「認識とサポートの提供」、「目標達成の奨励」など、優れたリーダーの14の要因を提案しています。
- “Essential Behavioral Leadership Qualities”（EBLQ）4 では、「良い聴取能力」、「政策の知識」、「勤勉」など、リーダーシップの効果を評価するための18の基準が提案されました。
この場合のプロセスメトリックは、見つかった改善点の数かもしれません。基本的なプロセスメトリックを超えて、実際に実施された行動を見て、その後、顧客または従業員の保持などの重要なメトリックの変化を観察することが興味深いです。
これを定量化する方法：
- [先行] 360度フィードバックの加重スコア
- [遅行] 改善アイデアの数
- [遅行] 実際に変更された行動パターンの%
- [遅行] 顧客保持率の%
- [遅行] 従業員保持率の%
採用、オンボーディング、昇進 – リーダーは価値観をHRに伝達します
2つの円があるベン図を想像してください。
- 第1の円 – 組織が現在直面している課題
- 第2の円 – それらの課題に対応するのに最適な人材
重なりを見つけること、すなわち課題を理解し、その課題に取り組むための適切な人材を見つけることは、リーダーの責任です。
この場合、リーダーはHR/CEOを次の点で支援します。
- 効果的な採用およびオンボーディングのプロセスを構築します。
- 適切な人材を定着させ、昇進させる方法を見つけます。
- 後継者計画を作成します。
リーダーの役割はHRの役割とどのように異なるのでしょうか。影響の及ぶ期間が異なります。タレントマネージャーは通常、欠員の補充、人材のトレーニング、パフォーマンス発現までの時間指標の維持など、短期的な成果に責任を負います。
リーダーはタレントマネージャーの方向性を示し、適切な人材の獲得に向けて取り組みを集中できるよう支援すべきです。適切な人材が入社しやすいように、HRのビジネス上のフィルターを調整する必要があります。
そのようなフィルターはどのようなものなのでしょうか。これは無形のものであり、時に「価値観」と呼ばれます。
これを定量化するために、次の指標を使用できます。
- [先行指標] 曖昧さのない形で定式化された価値観、%
- [先行指標] タレントマネジメントチームに充てた時間、時間
- [遅行指標] 宣言した価値観に対するタレントチームの実際の行動
価値観が曖昧さなく定式化されていることを、どのように見積もれるでしょうか。価値観とその実務への適用について、チームと議論を始めてみてください。改善点が数多く見つかるはずです！
追加の遅行指標として、いくつかの長期指標を選びます。
- %, 上位パフォーマーの離職率 from HRスコアカード
- %, 従業員インクルージョン指数 from ダイバーシティとインクルージョンのスコアカード
- %, イノベーション・パイプライン指数 from イノベーションのスコアカード
視点 3 – 成長。リーダー向け開発プラン
私たちは、リーダーが他のステークホルダーから自分のリーダーシップ・アプローチがどのように認識されているかを理解し、個人的な盲点を特定するのに役立つ360度フィードバックについて議論しました。改善点を見つける他の方法にはどのようなものがあるでしょうか。
既存のパターンの分析から始めてください。取り組んだ課題はどれほど効果的でしたか。リーダーは失敗から学んでいますか。
推奨指標:
- [遅行] 再発する問題の数
ギャップ分析を使用して、期待と現実を比較してください。その差は、リーダーが見ている世界の姿が正確ではないことを示すサインです。将来に向けて、何を変更し、改善できるでしょうか。
リーダーシップ有効性スコアカード. これを定量化するには、次の指標を使用します:
- [先行] 定期的なギャップ分析（指標の更新間隔によって制御）
- [遅行] ギャップ分析の発見事項の数
ビジネス環境は常に変化しています。新たな課題に対するリーダーの準備状況は、期待されるビジネス成果を達成するための成功要因になります。リーダーはPESTEL分析を使用して外部環境を確認し、チームに対して新しい挑戦的な課題を策定し、自身のリーダーシップ・スタイルのための変更プランを策定できます。
推奨指標:
- [先行] 外部要因の定期レビュー
- [遅行] 生成されたアイデアの数
リーダーシップ指標の技術的な設定を行ってください
リーダー向けの指標は従来のKPIに類似しており、KPIガイドで説明したルールの多くを適用できます。
バイナリ指標を品質指標またはパフォーマンス指標に変換してください
リーダー向けに提案される指標の中には、バイナリ指標、すなわち2つの状態を持つ指標が多数ありました。例：
- はい／いいえ
- 存在する／存在しない
- 実施済み／未実施
戦略計画の観点から見ると、そのような指標の価値は低いと言えます。実務上の有用性を高めるために、リーダーはそれらを長期的な施策へと変換するべきです。
リーダーシップ有効性スコアカード. 例えば、戦略マップの存在はバイナリ指標です。
- よくない実践は、この指標を単に「完了」（「はい、戦略マップがあります」）とマークすることです
- より良い実践は、この指標の背後にあるものを見極め、改善計画を提案することです
この例では、問いかけるべき良い質問は次のとおりです。
- 私たちはどのような種類の戦略マップを持っていますか？
- 組織のメンバーは、このトピックについて追加のトレーニングを必要としていますか？
- マップの品質をどのように見積もれますか？
- 定期的に使用されていますか？
- このツールを効果的に活用するために、何ができますか？
これらの質問を念頭に置けば、バイナリ指標を、より高度な品質またはパフォーマンス指標へと変換することは容易です。視点1では、その方法の例をご覧いただけます。パフォーマンス測定システムの焦点が品質にある場合は、この記事に関連するアイデアがいくつかあります。
トレンドは絶対値よりも重要です
この記事では、特定の要因を定量化する方法の例について説明しました。たとえば、指標について次のような絶対値を見つけることができます。
- 360度加重スコア、または
- ％、新しいリスク要因への準備状況
- ％、チーム幸福度指数
これらの推定は明らかに非常に主観的であり、リーダーシップをよりよく理解するという文脈では、あまり価値を付加しません。
リーダーシップ有効性スコアカード. 絶対値を単に見るのではなく、動的に見てください！測定方法が一貫していれば、目にする変化やトレンドが、実際の改善の手がかりになります。
上のスクリーンショットのように、特定の日付に整合させた施策などの追加情報は、トレンド間の原因と結果のつながりをよりよく理解するのに役立ちます。
一貫した測定 – 公式と更新間隔
簡単に言えば、測定が一貫しているのは、監視期間中に測定方法が変更されない場合です。
リーダーシップのための測定フレームワークにおいて一貫性を達成する方法は？
- 指標の値がどのように取得されるかを詳細に記述する
- 指標の値を正規化する方法について具体的に示す。例えば、どの測定尺度やパフォーマンス公式が使用されるか？
- すべての値を記録し、過去のデータと比較する可能性を持つ
多くの指標（例えば、PESTEL分析の発見数）の利点は、指標の定期的なレビューです：
- 指標の値が定期的に見直されるよう、指標の更新間隔を定義する
重み付きインデックスを構築する方法を学んでください
複数の要因を同時に考慮しながら、どのように定量化して測定すればよいのでしょうか。一般的なアプローチは、それらの要因を一つずつ評価し、それらの要因の状態について重み付きインデックスを構築することです。
このアプローチは、リーダーシップのパフォーマンスを測定するためにしばしば使用されます。テンプレートには例として、複数の要因からなる重み付きインデックス指標である「360度フィードバックの重み付きスコア」メトリクスがあります。
リーダーシップ有効性スコアカード. この場合、ソフトウェアがすべての計算を行ってくれました。私たちが行う必要があったのは、要因に重みを割り当てることだけでした。自分で計算したい場合、または重みの計算やインデックス指標の構築についてさらに学びたい場合は、この記事をご覧ください。
異なるスコアカードを組み合わせます
本記事で取り上げたリーダーシップのスコアカードは、独立した測定ツールであるべきではありません。組織の測定エコシステムに適合させる必要があります。
リーダーシップ有効性スコアカード. たとえば、リーダーシップのスコアカードは、次のスコアカードからデータを取得できます。
また、次のスコアカードへデータを提供できます。
BSC Designerのユーザーは、KPIの値の横にあるデータソースボタンを使用して、他のスコアカードの指標をソースデータとして選択できます。
リーダーシップKPI追跡をパイロット導入してください
既存の戦略計画またはExcelスコアカードを当社チームと共有してください。BSC DesignerでリーダーシップKPIおよび部門別スコアカードをどのように構造化できるかを検討するお手伝いをします。これにより、戦略チームと部門マネージャーを、スプレッドシートに基づく測定から、連携された戦略実行システムへ移行できます。
より広範な展開の前に、KPIの構造、レポーティング、スコアカードのリンクを検証するため、焦点を絞ったパイロットから開始してください。
エグゼクティブサマリー
一部の例外を除き、リーダーシップは定量化でき、測定可能です。
測定を始めるには：
- 組織に適したリーダーシップの定義を考案し、
- それを測定する理由を書き出してください。
リーダーシップの有効性を、次の3つの視点で定量化します：
- 戦略。リーダーは戦略の策定と共有においてどれほど有効か（戦略の属性、明確な目標、先行／遅行指標、根拠とアクションプラン、戦略の認知）。
- チーム。さまざまなステークホルダーによるリーダーの認識（360度レビュー）。リーダーがタレントマネジメントの取り組み（採用、オンボーディング、昇進、後継者計画）に注力する方法。
- 成長。現在（ギャップ分析に基づく）および将来（PESTEL分析に基づく）の課題に対する準備状況の度合い。
測定フレームワークが包括的で一貫している場合、リーダーシップの有効性を測定できます：
- 二値指標は良い出発点ですが、可能であれば品質またはパフォーマンス指標に置き換えてください
- 絶対値があると望ましい一方で、過去の値とトレンドのほうが、より完全な全体像を示します
- 指標の値を定期的に更新してください
リーダーシップの定量化と測定について何かご経験はありますか？ぜひ本記事のコメントでご意見をお聞かせください。
リーダーシップの有効性スコアカードテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
リーダーシップの有効性スコアカードテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
- Cooper, Fenimore, Nirenberg. “Leadership Effectiveness.” Encyclopedia of Leadership. Ed. . Thousand Oaks, CA: SAGE, 2004. 845-54. SAGE Reference Online. Web. 30 Jan. 2012 ↩
- リーダーシップを測定できますか？, Robert Gandossy and Robin Guarnieri, MIT Sloan Management Review, 2008 ↩
- John Campbell, Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary The Oxford Handbook of Leadership, 2012 ↩
- Oyinlade, A. Olu, A Method of Assessing Leadership Effectiveness: Introducing the Essential Behavioral Leadership Qualities Approach, Performance Improvement Quarterly, v19 n1 p25-40 Mar 2006 ↩
Alexis Savkínは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行プラットフォームBSC Designerの創設者です。戦略実行キャンバスの考案者であり、2冊の書籍の著者、ならびに戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の執筆者で、国際会議の講演者でもあります。LinkedInでAlexisとつながってください。