KPIを用いてプロジェクト管理の効果を追跡し向上させる方法を学びましょう。パフォーマンス指標を使用して、プロジェクトの価値をステークホルダーに示しましょう。
プロジェクト対施策：戦略的計画におけるプロジェクトの位置付け
戦略的計画におけるプロジェクトの役割は何でしょうか？以前、戦略的計画におけるさまざまな抽象レベルについて話しました。
私たちは最も高いレベル（ミッション、ビジョン、コアバリュー）から始め、戦略的優先順位、ビジネス目標、パフォーマンス指標のレベルへと進み、最終的に行動レベル（図のレベル5）に移行しました。
戦略的計画において、行動可能な項目は通常「施策」と呼ばれます。それらを「プロジェクト」とはなぜ呼ばないのでしょうか？
施策とプロジェクトの違いは何ですか？
その違いを説明するために旅行を例えに使うのが好きです：
- 家族がパリからバルセロナへの初めての車旅を計画するとき、それは施策のように聞こえます。道の細かいところはあまり知られておらず、道路料金は非常にざっくりと見積もられ、途中で良いレストランを見つけるのは偶然の問題です。
- さて、別の状況を想像してみてください。同じルートを通るトラックドライバーの場合です。時間、道路料金、燃料や宿泊費は非常に正確に計算されています。このトラックを担当する物流センターにとって、これは小さなプロジェクトです。
プロジェクトの属性とは何でしょうか？古典的なプロジェクト管理トライアングルを取り上げてみましょう：
- 予算
- タイムライン
- 範囲
施策についてはどうでしょうか？まったく同じ属性を持つことができます！たとえば、戦略的計画ソフトウェアの施策ダイアログは、プロジェクト管理ツールにあるものと非常に似ています。
プロジェクト管理KPI. 施策では、試行錯誤を行っています。そして試行錯誤をするためには、予算と時間が必要です。
組織には何が必要でしょうか？施策かプロジェクトか？戦略的計画では主に施策について話しますが、それらの施策は何らかの方法で実行される必要があります。そこでプロジェクトが必要となります。
私たちには施策とプロジェクトの両方が必要です！
ソフトウェアの自動化の文脈でも違いがあります。プロジェクト管理ソフトウェアはガントチャートと重いリソース計画を伴いますが、戦略実行ソフトウェアは戦略マップとKPIに焦点を当てています。
なぜプロジェクト管理を測定するのか
KPIシステムでは、測定を行う前に測定の文脈を理解することが重要であると合意しました。
- なぜプロジェクト管理を測定したいのですか？
ここにいくつかの典型的な理由があります。
- 効率と効果を向上させるため
- 既存のプロセスとそのパフォーマンスを改善するため
- 管理スタイル、コミュニケーション、インフラを改善するため
- ステークホルダーにプロジェクトの価値を示すため
これらすべての回答は、プロジェクト管理に適用されるギャップ分析の考え方にうまく合致しています。
プロジェクトマネジメントのステークホルダー
KPIシステムが提案するもう一つの質問は次のとおりです：
- プロジェクトマネジメントのステークホルダーは誰ですか？
ステークホルダーのリストには必ず含まれるものがあります：
- プロジェクトマネージャー
- プロジェクトに取り組むチーム
- プロジェクトスポンサー
- 外部および内部のクライアント
- 外部の規制当局と内部コンプライアンスチーム
- 品質保証チーム
ステークホルダーのリストは、パフォーマンス測定の取り組みに集中するのに役立ちます。 一部のステークホルダーはプロジェクトの成功を測定するためのKPIに興味を持ち、他のステークホルダーはプロジェクトマネジメントの成功を測定することに興味を持つでしょう。
プロジェクト管理のためのKPI
現在、ステークホルダーのリストがあり、私たちが興味を持っている答えがわかっています。プロジェクト管理のためにいくつかのKPI（重要業績評価指標）を定義しましょう。
プロジェクト管理モデルの1つに沿ってKPIをグループ化できます：
- 古典的なトライアングルモデル：範囲、コスト、時間 -> 品質
または、PMBOK標準に基づく進化したモデル：
- 範囲、コスト、時間 + リスク、品質、リソース
プロジェクト管理KPI. スコープ
プロジェクト管理におけるスコープの概念は、主に利害関係者のニーズに応じた将来の製品の要件に焦点を当てています。
要件の最も重要な基準の一つは次のとおりです：
- 要件の明確性, %
明確性をどのように定量化するか？
いくつかの専門家に要件を読んでもらい、曖昧とみなされる記述を数えてもらうことができます。より形式的でないが、効果的なアプローチとして、このKPIを次のように定量化することができます：
- WTF/ページ メトリック
プロジェクト管理のKPI. 戦略 / プロジェクト整合性
要件の文脈で注目すべきもう一つの点は、組織の戦略とプロジェクトの間に整合性が存在しているかどうかです。
- 内部プロジェクトに取り組む場合、優れた戦略マップを持つことは、プロジェクトのビジネス文脈（制約と優先順位）をチームに説明するための素晴らしい方法です。
なぜビジネス文脈が重要なのか？この質問に答えるために、次の違いを考えてみましょう：
- 物事を正しく行うこと、そして
- 正しいことを行うこと
「物事を正しく行うこと」はプロジェクト管理のすべてです。最高のマネージャーはプロジェクト全体を本当に効率的にすることができますが、それが組織を望ましい目標に向かわせるでしょうか？
この場合のKPIは次のように定式化できます：
- 戦略/プロジェクト整合性, %
この整合性を達成する最良の方法は、戦略から始め、その目標を中心に新しい施策とプロジェクトを構築することです。
コスト
コストの指標は通常見つけやすいです。この場合の古典的なKPIは以下のとおりです：
- 計画予算
- 実際の予算
- 予算差異 – 計画予算と実際の予算の差
BSC Designerを戦略的計画のために使用している場合、施策やKPIツリーでこれらのプロパティを見つけることができます：
プロジェクト管理KPI. 成功したプロジェクト管理の財務派生物：
- コスト削減
- コスト回避
- ROI – 投資利益率
- 創出された価値のドル相当額（取得済み価値） – プロジェクトによって創出された価値の推定
アーンド・バリュー
記載されたアーンド・バリューは次のように計算できます:
- アーンド・バリュー (EV) = 総予算 * 進捗, %
別の指標は、アーンド・バリューと実際に使用された予算を比較します:
- コスト差異 (CV) = アーンド・バリュー – 実際予算
CVがマイナスの値の場合、予算超過の状況を示しているかもしれません。
BSC Designerは、施策に進捗インジケータが割り当てられ、総予算が指定されている場合に、アーンド・バリューとコスト差異を計算します。
時間
プロジェクト管理のための古典的な指標は次の通りです：
- サイクル時間
- スケジュール差異, % （計画時間と実際時間）
- オンタイム完了, %
- 未達成マイルストーン, %
これらの指標はプロジェクト管理ソフトウェアを使用して簡単に計算できますが、その結果の解釈には注意が必要です。
プロジェクト管理KPI. 根本原因を分析してください
締め切りが遅れたのは管理が不十分だったからですか、それとも要求が予期せず変更されたからですか、それとも新しい情報によりプロジェクトの範囲を見直す必要があるからですか？
ベンチマークを知る
あなたのチームが今月のマイルストーンの15％を達成できなかったというのはどういう意味でしょうか？それは彼らにとって典型的なことでしょうか？
この割合は前月や他のチームとどのように比較されますか？データは特定の文脈でのみ意味を持ちますので、結論を出す前にこの文脈を理解するようにしてください。
KPIはどのような行動を誘発するのか？
プロジェクト管理のKPIを報酬計算にリンクさせる前に、よく考えてください。100%の時間通りの完了は紙の上では素晴らしいですが、最終的な納品の品質とトレードオフがあってはなりません。悪いKPIとは、製品を良くするのではなく、システムを操作する方法をチームに考えさせるものです。
リスク
以前、リスクの概念と重要リスク指標について議論しました。その記事で述べられたアイデアの一つは、KRI（重要リスク指標）はKPI（重要業績評価指標）とそれほど違いがないということです。
例えば、曖昧な要件があるリスクを軽減したい場合、要件の明確性, %というKPI（またはKRI）を追跡します。
言い換えれば、リスク軽減計画を伴うリスクは、KPIで追跡することができます。
もう一つ重要なアイデアは、リスク管理自体もKPIで追跡できるということです：
- 特定されたリスクの数
- 軽減計画を持つ特定されたリスクの割合, %
- 軽減計画のない発生したリスクの数
- 再発リスク, %
- リスク管理コスト, $
プロジェクト管理のKPI. 品質
プロジェクト管理の品質をどのように評価できますか？それは、どの品質の側面に興味があるかによります。「品質KPI」の記事で議論されたように、品質は異なるステークホルダーによって異なって認識されます。
リーダーシップの質
私たちは以下から始めることができます：
結果の品質
次に、生成された結果の品質を見てみましょう：
- 再作業の割合、または
- 返品の数
再作業の割合が高い場合は、プロジェクトの要件に問題があるか、不適切な初期見積もり、または不十分な計画を示している可能性があります。
より一般的な品質指標には以下が含まれます：
- 内部顧客満足度、%
- 外部顧客満足度、%
品質の概念には、プロジェクトの結果として作成された内部アーティファクトの品質が含まれます。例えば、プロジェクトにグラフィックデザイナーが必要な場合、最終的な素材は特定の内部基準、特定のテンプレート、そしてベストプラクティスに従って納品される必要があります。この場合のKPIは：
- 内部基準遵守率、%
品質の派生
イノベーションはどうでしょうか？
よく組織されたプロジェクト管理の良い副産物として、イノベーションパイプラインのためのアイデアが生まれます。追跡する指標は次のとおりです：
- 生成された有資格イノベーションアイデアの数
どのプロジェクトでも品質の側面を考える際には、持続可能性の側面も考慮に入れるべきです。
古典的な環境持続可能性だけでなく、社会的および経済的な柱も含まれます。以下のような特定のKPIについては、持続可能性スコアカードをご覧ください：
- 使用されたリサイクル材料の割合
- 職場の安全性, %
リソース
プロジェクト管理の文脈では、リソースの初期KPIは次のとおりです：
- 生産的な時間または請求可能な活動に費やす時間の割合
- 計画されたリソースと使用されたリソースの比較
基本的に、チームが社内会議に多くの時間を費やしているか、実際の業務に時間を費やしているかを知りたいのです。
プロジェクトが複雑な調達、物流、および複数のベンダーとの関係管理を含む場合は、さらなるKPIのために調達スコアカードをチェックしてください。
タレントマネジメント
最後に、あなたの主な「資本」はあなたのチームです：
- 基本的な人事の離職率の指標から始めましょう。人事スコアカードからさらに多くのアイデアを得てください。
- 基本的なトレーニングとメンターシップの時間の指標を使用しましょう。チームのスキル開発に本気で取り組むなら、カークパトリックのモデルを用いて包括的なトレーニングスコアカードを構築してください。
最後に
インターネットで数分検索するだけで、プロジェクト管理のためのKPIの長いリストを手に入れることができます。
これらのKPIを短くするためのベストプラクティスについて言及すると良いでしょう：
- ビジネスの文脈から始める、良い戦略マップが非常に役立ちます
- KPIを適切に定義する – この記事のテンプレートを参照してください
- 先行指標と遅行指標の違い、成功要因と成功基準の違いを理解する
- リストは短く – 各目標に対して先行指標と遅行指標のペアが、100以上の指標リストよりもずっと効果的です
プロジェクト管理KPIテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
プロジェクト管理KPIテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
Alexis Savkinは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェア・プラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織が戦略を測定可能な戦略的目標、KPI、および施策へと落とし込むことを支援しています。Alexisは、Strategy Execution Canvasの考案者であり、戦略とパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者であり、また定期的な講演者でもあります。