目標の追跡はプロジェクト管理でよく知られています。戦略的計画の複雑な領域では、目標はより高度なパフォーマンス測定、データの一貫性、および文脈の深さを必要とします。
最近の戦略的計画におけるトレンド分析では、より多くの組織が自らの運営環境において増大する複雑性と変動性に直面していることが示されています。この記事では、プロジェクト管理と戦略的計画の両方の文脈で目標追跡がどのように機能するかを見ていきます。
目標追跡の基本
目標追跡の核心となる原則をプロジェクト管理と戦略的計画の両方で共有されたものから始めましょう。
- 目標の分解。 文脈に関係なく、複雑な目標はサブゴール、マイルストーン、またはタスクに分解されるべきです。
- 進捗の追跡。 報告の目的で、目標がどの程度達成に向けて進んでいるかを評価する必要があります。
- 責任。 目標には、実行と報告の責任を負う担当者が必要です。
- 予算管理。 プロジェクトおよび戦略的な文脈における目標は、しばしば特定の予算に関連付けられています。
では、これが戦略的計画でどのように機能するかに移りましょう。
推進力: 不確実性と複雑性
プロジェクト管理と戦略的計画の主な違いは、関与する不確実性の度合いと複雑性にあります。
- プロジェクト管理では、既知の領域で運営され、計画は予測可能なパターンに従います。
- 戦略的計画では、未知の領域をナビゲートし、仮説を立てて検証することが課題です。
たとえば、目標が「重大な欠陥を防ぐ」である場合：
- プロジェクト管理では、特定の既知の欠陥に対処するか、事前に定義された予防施策を展開します。
- 戦略的計画では、まず問題の根本を特定し、複数のアプローチをテストして何が効果的かを見つける必要があります。これには、より多くのステークホルダーの関与、異なる方法の実験、結果の監視、そして継続的な調整が含まれます。
この不確実性と複雑性は、組織が純粋にプロジェクトベースの管理からより戦略的なアプローチに移行する主な推進力です。
複雑なビジネス環境で目標を策定する
定義が曖昧な戦略的環境に移行するとき、目標追跡がどのように進化するかを見てみましょう。 顧客満足度の低さを特定し、それを改善するための目標を策定する必要があるとします。
プロジェクト管理では、次のような目標を設定するかもしれません：
- 顧客満足度を10%向上させる。
またはSMART目標：
- 新しいエンゲージメント技術を導入し、四半期末までに顧客満足度を10%向上させる。
これは、具体的に何を行うべきか、どれくらい時間がかかるか、期待される成果が何かを知っているときに効果的です。
しかし戦略的計画では、状況はより複雑です：
- 顧客のニーズを再評価し、ステークホルダー分析を更新する必要があるかもしれません。
- さまざまなアプローチをテストし、どれが効果的かを監視する可能性があります。
実際には：
- より多くのマイルストーンやチェックポイントを設定し、毎月または四半期ごとに設定するかもしれません。
- 仮説をテストし、チームからフィードバックを収集します。
- 目標は進化し、特定の顧客セグメントをターゲットにするかもしれません。方法と理解が時間とともに変わるため、固定された詳細を事前に定義するのは難しく、これがSMART目標が戦略的計画に適さない理由です。
- 目標はデータと文脈に基づいて戦略の他の部分とリンクされます。
このレベルでは、既知から未知へと移行します。
目標追跡はタスクをチェックすることよりも、継続的な実験を管理することに重きを置くようになります。
進捗追跡を超えたパフォーマンス測定
プロジェクト管理においては、主に作業の完了度を追跡するために目標を定量化します。戦略的計画では、定量化によって目標をより具体的かつ明確にします。
「品質を向上させる」といった曖昧な目標は、具体的な品質指標によって支えられる必要があります。
- エンドユーザーの視点から品質に注目する場合、「重大な問題を修正するまでの時間」や「再発する問題の割合」といった指標を追跡します。
- 規制当局の関係者の観点で品質を考える場合、「AIの適切な利用」や「リスク管理基準の遵守」といった指標を使用します。
この変化は、パフォーマンス測定に新たな要件をもたらします。
- データの一貫性と追跡性。目標の追跡は単なる達成率の把握を超えます。指標は時間の経過とともに追跡され、過去のデータにアクセスできる必要があります。目標値の変更にはその経緯を記録し、すべての更新が追跡可能でなければなりません。
- 複雑なKPIのサポート。これは、二値（はい／いいえ）指標、計算指標、重み付け指標、パフォーマンスに基づく尺度、または二重尺度指標を含みます。
- KPIの正規化。目標には、異なる測定手法を持つ指標が混在することが多くあります。それらを意味のある形で組み合わせるため、パフォーマンス関数に基づいた正規化手法を使用します。
- 原因と結果の関係。因果関係は戦略的計画において不可欠です。結果を導く要因（先行指標）と結果を表す要因（遅行指標）を分けて追跡する必要があります。
- 統合的なリスク管理。規制要件が増大する中、リスクの追跡も高度化しています。固定的な時点でのリスクアセスメントではなく、リスクの可能性や影響を時間とともに監視します。
専門的な戦略計画プラットフォームには、これらの機能が十分に備わっています。たとえば、BSC Designerでは、データの一貫性を確保し、さまざまなKPIの算出シナリオを自動化し、先行指標・遅行指標の両方をサポートし、ISO 31000に準拠してリスクを管理します。
全体戦略との整合性
ここまで、目標追跡の仕組みを見てきました。しかし、大きな視点ではどうでしょうか？
プロジェクト管理では、目標の文脈は通常、以下に限定されます：
- 目標の分解、そして
- 線形依存関係
戦略的計画では、文脈はより広範です。それには以下が含まれます：
- 高レベルの戦略をスコアカードに展開し、そして
- ステークホルダー分析、リスク登録、または外部要因評価などの支援機能との関連性
これは目標の追跡方法を直接変更するわけではありませんが、考慮すべき入力の数を増やします。
結論: 最適なツールキットの選択
目標追跡に適したツールは、使用ケースに依存します:
- 明確に定義された目標と明確な実行方法がある場合は、目標追跡ソフトウェアを使用してください。
- 複雑または探索的な領域で仮説検証を伴う目標には、BSC Designerのような戦略的計画ツールを使用してください。
私たちのウェルカムプレゼンテーションで議論されたように、どちらか一方の問題ではありません。実際には、両方の種類のツールが互いに補完し合います。
プロジェクトレベルの追跡ツールを使用して既知のタスクを効率的に実行し、戦略的ツールを使用して複雑な環境で長期目標を探求、検証、および進化させてください。
Alexis Savkinは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェア・プラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織が戦略を測定可能な戦略的目標、KPI、および施策へと落とし込むことを支援しています。Alexisは、Strategy Execution Canvasの考案者であり、戦略とパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者であり、また定期的な講演者でもあります。