ポーターのファイブフォースを使用した戦略定義の例。他の競争分析フレームワークとの比較。
5つの力の文脈で競争を分析する – 直接的な競争、顧客の力、供給者の力、新規参入者、代替品。
記事のトピック:
- 戦略的計画におけるポーターのファイブフォース
- 例を用いたファイブフォーステンプレート + 3ステップの使用法
- フレームワークを使用するベストプラクティス
- SWOT、VRIO、スリー・ホライズンズとの比較としてのファイブフォース
- エグゼクティブサマリー
紹介
伝統的に、企業の市場ポジションは既存の競争の視点から分析されていました。マイケル・ポーターによれば1、直接の競争相手の中で市場ポジションを見るだけでは、あまりにも狭いアプローチです。
市場の潜在力をより正確に評価するには、5つの基本的な力を組み合わせる必要があります：
- 既存の競争
- 将来の競争（新規参入者）
- 顧客の力
- 供給者の力
- 代替品
この記事では、ポーターのファイブフォース分析の実用的な応用について議論します。
戦略的計画プロセスにおけるフレームワークの役割
まず、戦略的計画プロセスにおけるファイブフォースの位置から始めましょう。その適用領域は戦略定義（図のステップ2）です：
フレームワークの背景にある考えは、業界を動かす主要な要因を分析することと、企業の市場ポジションを向上させるための戦略的仮説および施策を開発することです。
同じ論理に従って、ファイブフォースフレームワークは戦略的計画フレームワークのエコシステム図における戦略の策定/分析セクターに配置されました。
SWOT分析と同様に、ファイブフォースフレームワークは内部および外部要因の分解に焦点を当てています。時間要因の役割は「将来の競争」と「代替品の脅威」という力を通じて示唆されますが、これらはフレームワークで使用される主要な分解基準ではありません。
ファイブフォースフレームワークを実際にどのように使用できるか見てみましょう。
BSC Designerソフトウェアで3ステップでファイブフォーステンプレートを実装する
以下に、ファイブフォースフレームワークを使用する3つのステップについて説明します：
- ステップ1 – 業界に適用される力と要因を策定する
- ステップ2 – 戦略仮説を策定する
- ステップ3 – 仮説を説明する
ステップ1. 業界を動かしている要因の発見
ポーターの記事には、新しい要因や新しい力を見つけるための シンプルな公式 と考えるフレーズがあります:
「戦略家は[…]環境を動かしている要因を学ばなければならない。」
ファイブフォースは出発点です。あなたのチームの課題は、これらの力の観点から自社を見て、会社にとって意味のある基礎的な要因をマッピングすることです。
- それらはあなたの組織の場合、全く同じ力であるべきでしょうか？
- それらは5つの力だけであるべきでしょうか？
おそらく、どちらの質問に対しても「はい」が答えです（第6の力についての考えを以下に示します）。
Five Forces Template. あなたをサポートするために、私たちのテンプレートにはいくつかの指導質問を含んでいます：
力1. 現在の競争相手
- 競争相手の強みと弱みは何ですか？
- 私たちは何を競っているのですか（アクティブユーザー数、総売上、マーケットシェアなど）？
- 新規および既存顧客にとって重要な要因
- 競争の要因としての革新の役割は何ですか？
Five Forces Template. 力2. 顧客の力
- 私たちの製品は顧客のビジネスにおいてどの位置にありますか？
- 私たちの製品の導入曲線はどのようになっていますか？
- 顧客に対して創造された価値をどのように定量化できますか？
- 製品の標準化の程度はどれくらいですか？
- 顧客が製品を変更するためのコストは何ですか？
- 顧客はブランドにどれほど忠実ですか？
力3. サプライヤーの力
- サプライヤーへの依存度はどのくらいですか？
- 流通チャネルへの依存度はどのくらいですか
- 標準化された調達プロセスの割合
- サプライヤーの数
Five Forces Template. 力4. 将来の競争相手
- 新規参入者が直面する課題は何ですか？
- 参入障壁は何ですか（参入価格、必要な専門知識を得るためのコスト）？
- 参入促進要因は何ですか（サポートすべきレガシー製品がないなど）？
力5. 代替品の脅威
- 既存の代替製品（切り替えコスト、問題/製品の適合）
- 市場を混乱させる可能性のある要因（PESTEL分析を定期的に行い、レーダー上の混乱要因を早期に検出する）
BSC Designerの例
テンプレートを実際にどのように使用するかを、弊社BSC Designer（戦略的計画の分野のSaaSビジネス）を用いて説明します。
弊社のビジネスの文脈で「サプライヤー」フォースを考えると、「サプライヤー」という用語はあまり当てはまりません。なぜなら、ソフトウェア会社として原材料の使用はないからです。
ポーターの公式を使用し、サプライヤーに似た外部依存関係で何が弊社を動かしているのかを見つけることができます。
- 技術プラットフォーム。プラットフォームとの統合の深さはどのくらいでしょうか？それらへの依存度はどのくらいでしょうか？我々の場合、ある程度の依存がありますが、別のものに切り替えるには時間がかかります。しかし、依存度は低いと言えます。製品の一部は第三者サービス（例えば、Googleのサインアップやダッシュボード用の特定のチャート）と接続しており、中国の顧客にとって問題となる可能性があります。
- 人材。人材を知的潜在能力のサプライヤーと捉えるべきでしょうか？ソリューションのインフラストラクチャーは十分に文書化されていますが、人材への依存度は高いです。
- 流通チャネル。弊社の場合、eコマースのパートナーを通じて販売し、潜在顧客が我々のコンテンツに関与するときに「流通」が起こります。eコマースへの依存度は低いですが、検索エンジンへの依存度は高いです。なぜなら、現時点でこの流通チャネルに代わる良い選択肢がないからです。
- 現地パートナー。アジア、中東、ラテンアメリカの市場に進出しており、現地のチームが現地の顧客にサービスを提供し、コンテンツを作成するのを手助けしています。優れた現地パートナーを見つけて訓練するには時間とリソースがかかるため、ここでの依存度も高いです。
次のステップでこれらの洞察について何ができるか見ていきましょう。
ステップ2. 5つの力の成果を戦略的仮説に変換する
前のステップでは、5つの力それぞれに特定の要因を追加しました。次のステップは次の通りです：
- それらについて貴社が何をできるかを決定し、
- 取り組みを優先する。
常識的なルール：
弱点を見つけてリスク軽減計画を整えておくことは、危機時に同じ問題に対処するよりも費用がかかりません。
このシナリオは2021年初頭に見られました。半導体不足により、多くの自動車メーカーが供給問題に直面しました。より機敏なテスラは、マイクロチップへの依存を効果的に軽減することができました。
BSC Designerの例
私たちのケースに戻りましょう：
- いくつかの要因はさらなる調査が必要です。例えば、コンテンツマーケティングの検索エンジンへの依存を取り除くことはできませんが、この要因をより詳しく研究して、ゲームのルールをよりよく理解することができます（以前に使用するSEO指標について話し合いました）
- いくつかの要因は、力への影響が低いため優先度が低いです。私たちの例では、技術プラットフォームへの依存があるが、それは良い依存です。
- いくつかの要因は、高い影響と改善の可能性があります。私たちのケースでは、ローカルパートナーと協力して依存関係を最適化できます。
前のステップのアウトプットに従って、サプライヤーの力に関する仮説を作成します：
- SEOのベストプラクティスを学ぶ。コンテンツマーケティングが効果的に機能し続けるように、検索エンジン業界の最新のトレンドを追跡します。
- ローカルパートナーとの作業方法を最適化する。ローカルパートナーへの依存を軽減するために、トレーニングと品質基準を導入します。
ステップ3. 戦略的仮説を記述し、定量化する
戦略的計画において、仮説がうまく形成されるためには、基礎となる要因を分析し、パフォーマンス指標を通じて定量化し、アクションプランを提案する必要があります。
戦略的仮説が形成されたら、次の段階である戦略計画プロセス – 戦略の記述に進む必要があります。
Five Forces Template. 仮説は、次のような属性を持つより具体的な目標に変換する必要があります:
- 目標の背後にある根拠
- 取り組む予定の仮説
- 成功要因および期待される成果
- アクションプラン
- KPIが成功要因と期待される成果を定量化する
Five Forces Template. このアプローチを見つかった仮説の一つに使用しましょう。
目標: 地元パートナーとの協力方法を最適化する。
根拠: 地元市場での成功は主に地元パートナーが地元顧客にどれだけ効果的にサービスを提供できるかに依存しています。
仮説: 地元パートナーへのトレーニング投資は、顧客に対するより高い価値と、より良い経済的成果の形で回収される。
Five Forces Template. 成功要因:
- 地元パートナーのための簡単なオンボーディング
- パートナーに対する効果的な製品とコンセプトのトレーニング
期待される成果:
- パートナーは地域のクライアントに高い価値を提供します
- 地域のパートナーが会社に長く留まり、地域市場でのシェアを拡大する
先行KPI（成功要因に整合させる）：
- 製品を学ぶためのケースの多様性、％
- 概念を学ぶ際のコーチサポート、時間/月
- パフォーマンスまでの時間（日数）
ファイブフォーステンプレート. 遅行KPI（予想される成果と整合）:
- ローカル市場におけるフリーミアムから有料アカウントへの転換率、%
- 市場からの毎月の有望なリード
アクションプラン:
- パートナー研修プログラム。製品およびコンセプトの研修。
- タイムライン: 3ヶ月
- KPI: トレーニングを終了したパートナーの割合
Five Forces Template. 次のステップ
ファイブフォーステンプレートは、戦略的仮説を立て、それを戦略的計画プロセスに従って記述するために使用されました。
次のステップには以下が含まれます：
- 必要に応じて提案された戦略の展開
- 提案された施策に基づく行動
- パフォーマンス報告
- 結果の検証
- 学習ループ
ファイブフォース分析のベストプラクティス
代替力
一つのあまり具体的でない力は、代替品の力です。
- 代替品は既存製品であることがあります。今日、人々はコーヒーを飲んでいますが、ある日、コーヒーは既存のエナジードリンクに置き換えられるかもしれません。
- 代替品は、今日では市場の破壊者と呼ばれるものでもあるかもしれません。エナジードリンクでコーヒーを置き換える代わりに、西洋世界でのコーヒー経験の5世紀が、まだよく知られていない何かに置き換えられる可能性があります。
コンサルタントは、既存の代替製品について話すのが好きです。なぜなら、データに基づいて代替のリスクを評価するのが容易だからです。
市場の破壊者のリスクをどのように活用するか？
- GoogleやFacebookが、新たな破壊者となる可能性のある企業を買収しているのを見ています
- フィンテックと競争するための十分な対策を講じていない小売銀行を見ています
- 「未来を予測する最良の方法はそれを創造することだ」という戦略に従っているように見えるテスラを見ています
どの戦略が効果的であることが証明されるでしょうか？ほとんどの企業は来るべき変化を理解しているようですが、クラシックな「マーケティング近視眼」でセオドア・レビットが示したように、実際に準備が整っている企業は少ないです。
組織への私の提案は以下の通りです:
- 定期的なPESTEL分析に時間を投資し、新しいトレンドやそれが世界をどのように変えるかについて熟考すること。
- それらの発見をテストし実施するための良いイノベーションパイプラインを持つこと。
より簡単で効果的な方法は、中国のような大国の例に倣い、ほとんどの難しい作業をSF作家にアウトソースし、イノベーションが来るのを待つことです。
第6の力 – 補完的製品
一部の著者は、補完的製品をフレームワークの第6の力として追加しています。貴社もこの力を考慮すべきでしょうか？それは、競争環境の性質に依存します。
BSC Designerの場合、私たちの製品にとっての自然な補完サービスは、戦略コンサルティングを行う会社です。
- フレームワークの中で別の力として持つべきでしょうか？
前述の通り、私たちの場合、「供給者」の力の代わりに「パートナー」に近いものがあるため、私たちの特定のケースでは追加の力は必要ありません。
私たちは教育された仮説を扱っており、絶対的な真実ではありません
ある時点で、ファイブフォースやSWOT、または類似の戦略的計画フレームワークのユーザーは、そのようなツールがあいまいな洞察を絶対的な真実に変えるという印象を持つかもしれません。
戦略的計画フレームワークは洞察を信頼性のあるものにするのではなく、それらをより良く整理するのを助けます！
フレームワークの出力が教育された仮説であることを理解することが重要です。それは次のことを意味します：
- 仮説を「教育された」ものにするために、適切に記述する必要があります（ステップ3で行ったように）。
- 記述のプロセスは仮説を真実にするのではなく、適切な質問で私たちに挑戦し、正しい方向に進むのを助けます。
- 仮説は直感に基づくかもしれませんが、その検証は確固たるデータに基づくべきです。それがファイブフォースプロセスのステップ3における先行指標と遅行指標の役割です。
力の重み付け
BSC Designerは、各力および各要因に重みを割り当てることができます。各力内のパフォーマンスを計算したい場合、それが適切な方法です。
Five Forces Template. このようなアプローチは、戦略的選択を優先順位付けするのに役立ちます：
- 高い重みを持つ力に属する要因は、最も高い優先順位を受けます
- 高い重みを持つ要因のパフォーマンスギャップは、改善の焦点となるべきです
BSC Designerを自動化に使用する場合、絶対的重み分析は、絶対的重みが最も高い要因やパフォーマンスが低い要因を見つけるのに役立つため、有用です。
依存関係の見積もり
力について話すとき、私たちはしばしば依存関係の考えを参照します。
- ITプラットフォームのように、特定の課題を効果的に解決するのに役立つ良い依存関係があります。
- 単一のジャストインタイムのサプライヤーのように、悪い依存関係があります（マイクロチップ危機の例を参照）。
依存関係の文脈では、ビジネスを複雑さの観点から分析することが意味があります（以前、複雑さを検出し、定量化する方法について議論しました）。
ファイブフォースと他のフレームワークの比較
以前、戦略的計画のためのさまざまなツールについて説明しました。その中で、競争分析に焦点を当てた3つのフレームワークがあります。
- SWOT
- VRIO
- スリー・ホライズン
各フレームワークの利点とファイブフォースと比較した適用領域を見てみましょう。
ファイブフォース分析 vs. SWOT
ファイブフォース分析とSWOTの違いは何ですか？実際のところ、両者はお互いを補完します。
ファイブフォース分析では、まず競争モデルを構築します。このフレームワークでは、ファイブフォースの観点から企業とその市場を見て、戦略家が基礎的な要因を見つけることを求めています。
- 既存の競争
- 顧客の力
- 供給者の力
- 新規参入者
- 代替製品
最初の分析が完了したら、戦略家は古典的なSWOTプロセスに従うことができます。
- 基礎的な要因を分析し、戦略仮説を立てる
- 強みと機会をマッチさせる
- 弱みと脅威を強みと機会に変換する
ファイブフォースとVRIO
VRIOフレームワークは、戦略的計画の課題に対して異なるアプローチを使用します。
ファイブフォースでは、分析は一般的な競争モデルから始まり、企業がライバルに対抗するために利用する特定の機会に進みます。
VRIOでは、方向が逆であり、特定の「リソースと能力」から始め、それが企業に一般的な（VRIOの用語では「持続可能な」）競争優位性をもたらすかどうかを分析します。
ファイブフォース対三つの地平線
ファイブフォースと非常に共鳴するもう一つのフレームワークが、以前に議論した三つの地平線です。
ファイブフォースとは対照的に、三つの地平線は、ビジネスの成長とイノベーション計画を3つの時間軸に沿って見ています。
これらのフレームワークは異なるアプローチを取りますが、実際には互いに補完し合います：
- 三つの地平線のホライズン1（現在）は、ファイブフォースの競争力に対応しており、既存の競争、顧客および供給者の力の文脈で会社をポジショニングします。
- ホライズン2（近い将来）は新規参入者の力に対応し、ホライズン1での発見の改善計画を含んでいます。
- ホライズン3（未来）は代替製品の力または市場の混乱の可能性に対応しています。
三つの地平線フレームワークは、ファイブフォースの適用によって生じた仮説を優先順位付けするのに役立ちます。
Five Forces AnalysisとAI
Five Forces Analysisのために生成AIの使用を検討してください。
BSC Designerでは：- アカウントに「Five Forces Analysis」を追加します（新規 > 新しいスコアカード > さらに多くのテンプレートから）。
- テンプレートを開き、「AI」タブに切り替えて質問を作成します。
エグゼクティブサマリー
ファイブフォース・フレームワークは、競争分析への包括的なアプローチを提案します。
直接の競争（第一の力）を見るだけでなく、さらに4つの力が考慮されます：
- 顧客の力
- 供給者の力
- 新規参入者
- 代替製品
私たちは、フレームワークの実際的な応用例を3つのステップで議論しました：
このフレームワークは、戦略的計画のための類似のフレームワークとも比較されました：
- ファイブフォースは、その競争モデルで競争分析の文脈でSWOTに勝ります。
- VRIOフレームワークは同じ問題に取り組んでいますが、ファイブフォースとは対照的に、具体的から一般的へ、例えば具体的なリソース/能力から持続可能な競争優位性へと移行します。
- スリー・ホライズンズフレームワークは、競争力の要因に時間の優先順位を適用することで、ファイブフォースに価値を加えます。
ファイブフォース・フレームワークを使用した経験はありますか？コメントであなたの考えを自由にシェアしてください。
Five Forces Templateテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
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- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
Five Forces Templateテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
- How Competitive Forces Shape Strategy, Michael E. Porter, 1979, Harvard Business Review ↩
Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。