KPIの完全ガイド：例とテンプレート

KPIについて議論を始めましょう。「KPI」という流行語は今やどこにでもあり、その有用性に疑問を持つ方もいるかもしれません。

• 何らかの理由で、トップマネージャーは「ただやるだけ」では満足せず、いくつかのKPIを見たがります。
• KPIを嫌う人々や、システムを巧みに利用する人々を知っているかもしれません。

私の意見では：

正しい方法で行われるKPIは、単なるビジネスツールではなく、日常の業務を楽にし、より透明性のあるものにする優れた方法です。

KPIは重要なビジネス課題の定量化です。

この定義は、KPIの性質（それが指標であり、数値であること）を説明し、KPIと実際のビジネス課題との関連の重要性を強調しています。

私たちはいくつかのKPIを持っており、定期的にそれを見ています。

はい、私たちはパフォーマンスを追跡しています！ いくつかの素晴らしいチャートを備えたダッシュボードがあります！

顧客サポートのための良いKPIのリストを見つけましたが、実際の変化はありません。

私たちはいくつかのKPIを持っており、それを年に一度見ています。

はい、私たちはパフォーマンスを追跡しています！ いくつかの素晴らしいチャートを備えたダッシュボードがありますが、プレゼンテーションスライドにのみ使用しています！

顧客サポートのための良いKPIのリストを見つけましたが、それに基づいて行動していません。

もし選択肢があるとしたら：1) 悪いKPIでビジネスを運営する

または

2) チームの直感だけを使ってビジネスを運営する

私は二番目の選択を選びます！悪いKPIは本当に有害で、やる気を失わせます！

どの小規模企業（SMB）のオーナーにも広告を購入するかどうかの決定方法を尋ねてみてください。決定は実際には事実に基づいており、おそらく何らかの隠れた指標が示されていることがわかるでしょう。

これらの直感的な指標は、インターネットで見つかるものよりもはるかに優れていることがよくあります。

この絵を見てください。どの線が長く見えますか？これは、私たちの物事の認識が必ずしも最善ではないことを示す簡単なデモンストレーションです（実際には線は同じ長さです）。

私たちは正確な測定を行うようにプログラムされていないため、時には直感が失敗し、間違った結論に至ることがあります。

私たちは物事を測定する必要があります！

前回の錯覚の例に戻りましょう。

• どの線を測定していましたか？

私は水平線の長さについてお尋ねしませんでした！

これが良い指標のもう一つの使い方です。

何かを測定する方法を定義する際、実際には測定対象の意味に同意しているのです。

「品質」という抽象的な概念を話しているのですか、それとも「過去6か月間にユーザーが発見した重大な問題の数」という非常に具体的な考えを話しているのですか？

ことわざがあります：人に魚を与えれば一日を養うことができる。人に釣りを教えれば一生を養うことができる。

この考えをKPIに適用すると、すぐに使えるKPIを魚、良い指標を見つけるスキルを釣りをする能力と比較できます。

• すぐに使えるKPIを選ぶことができます（以下のKPIライブラリを参照）、

しかし

• オーダーメイドのKPIを見つけることを学ぶ方がはるかに良い選択です。

私はあなたに決めつけるつもりはありません。以下に、あなたの課題を定量化し追跡する方法についてのインスピレーションを得るために使える長いリストのKPIを見つけることができます。釣りの能力をマスターしたいと思うなら、この12ステップKPIシステムから始めることをお勧めします。

例えば：“1年以内に売上を15%増加”は推奨される名前ではありません。より良いアプローチ（私の議論はKPIシステムで説明されています）は、以下を別々に定義することです：

• KPI名（「売上」）
• KPI最適化機能（この場合「増加」）
• KPIターゲットとタイムライン（現在の売上 + 15%）
• KPI測定単位（% または $）

なぜ特定のKPIを測定しますか？

• 売上を測定するのは、収益を増やす計画があるからです。
• エージェントの応答時間を測定するのは、顧客サービスを改善したいからです。
• コード行数を測定するのは… うーん… それに良い戦略的目標があるのか、それとも代わりに再発問題の％を測定した方がよいのか？（品質KPIについての記事で議論したように）。

この段落のタイトルにある戦略的という言葉は単なるビジネス用語ではありません。単に以前より少しだけ良くするのではなく、物事のやり方を変えることに焦点を当てた目標を見つけるようにしてください。これは以前にも議論しましたが、戦略的目標と業務目標の違いです。従って、最良のKPIは戦略的目標に整合されるべきです。

指標を正規化する必要があります。これを行う理由はいくつかあります：

• 理由1. 現在の指標値を比較するための基準が必要です。顧客満足度が70%と等しい…それは良いのか悪いのか？基準点（ベースラインと目標）があれば、この質問に答えることができます。
• 理由2. KPIの現在の値を特定のスケールに配置し、他の指標と比較可能にする必要があります。これがなければ、「$」で測定された指標のパフォーマンスを「時間」で測定された別の指標のパフォーマンスと比較することはできません。

ベースラインと目標があれば、指標のパフォーマンスを計算することができます。

前のステップでは、ベースラインと目標を定義しました。おそらく、これらの値は手動で入力されるでしょう。現在の値はどうでしょうか？どのように更新する予定ですか？KPIの担当者が指標を更新するために従う標準手順を定義する必要があります。もちろん、最良のアプローチは更新を100％自動化することです。

• 先行指標は、成功要因に関連し、目標達成を予測するのに役立ちます。
• 遅行指標は、結果に関連し、達成を検証するのに役立ちます。

コツは、しばしば一方のタイプ（通常は遅行指標）にばかり注目しすぎて、もう一方を忘れてしまうことです。 実践的な例が必要ですか？ 「顧客サービスの向上」目標の文脈で遅行指標であるNPS（ネット・プロモーター・スコア）を測定するとして、NPSの改善に関連するものを何も追跡していないとしましょう。NPSの先行指標ペアとしては、製品の品質や顧客サービスの応答性が考えられます。

指標の重みとその計算については、スコアカード計算の記事で説明されています。目標と指標の重みを定義して、それらの関連する重要性を具体的に示します。古典的な例：

• 「顧客サービスの向上」目標の文脈では、「応答時間」と「初回コール解決率, %」の指標は異なる重みで計算されるべきです。

時には、以前に行ったからという理由だけで何かを測定していることがあります。ビジネス戦略が変われば、それに応じてKPIも変更すべきです。例えば:

スタートアップ段階の会社は、潜在的な顧客との有意義な会話の数を追跡することに興味があるかもしれません（スタートアップKPIの記事で議論したように）。

確立されたビジネスも顧客とのやり取りを追跡しますが、ツールキットと指標は異なります。例えば、顧客調査など。

KPIのライフサイクルを見てください:

• KPIの定義
• データ収集
• データ分析、使用、および報告
• KPIの実際化と廃止

さまざまな利害関係者が関与しています。役割とアクセス権を早期に決定してください。

• チームにどれだけ透明性を持たせたいかを決定してください。

不要な情報のサイロ化を構築しないでください。

BSC Designerにおいて: アカウントの管理者は、スコアカードまたは特定の指標のレベルでアクセス権を割り当てることができます。ユーザー設定により、データ入力ユーザーの過去データへのアクセスを制限することができます。

無料プランで BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。

KPIの使用シナリオを宣言する理由は2つあります：

• 理由1（明白な理由）: 指標とその結果をどのように使用するのかを具体的に説明します。
• 理由2 – 一定の信頼レベルを達成する: チームに取得したデータをどのように使用し、どのように使用しないかを知らせることで信頼を築きます。

私の意見では：

最も危険なケースは、ボーナスを計算するためにKPIを使用する場合です。以前に議論しましたが、何が起こる可能性が高いか。

KPIをボーナスと整合させる予定がない場合は、チームに指標がどのように使用されるかを明確に説明してください。OKRフレームワークによって推奨されている自己評価アプローチを参照してください。

• おそらく、チームはついに自分たちのKPIを愛するようになるでしょう。

例えば:

• 品質を向上させるために、ニアミス報告を導入しましたが、

しかし

• この「改善」により、適切に報告されるインシデントが減少しました…

そのようなことが起こるかもしれませんので、現実と期待を比較するためにKPIによって誘発される行動を見直す計画を立ててください。

予期しないことを発見しましたか？ KPIを更新する計画を立ててください！

「ユニット市場シェア」を例に取りましょう。サム・グローバートによる「ティム・クック：完全インタビュー」で、AppleのCEOは成功を測ることについての考えを共有しました：

「私は私たちの成功をユニット市場シェアで測りません。」 「… 私たちは安物商売をしているわけではありません。」

ティム・クックのレシピは、正しいことに集中することです。

KPIの紹介を締めくくるために、簡単に申し上げたいことがあります：

ビジネス目標を最優先にすべきです！

スコアカード/ダッシュボードに表示されるKPIは、組織の現在の目標とそれらがどのように結びついているかについて明確な考えがある場合にのみ表示されるべきです。最善の方法は、まず戦略マップを作成し、目標をマッピングし、その後にそれらを測定する方法を探し始めることです。それがバランスト・スコアカードの四つの視点で議論したことです。

時間とリソースが限られている場合、どのKPIを追跡しますか？

それらを見つける方法は？次の2つをお勧めします：

• 現在の動作状況を見て、ボトルネックを見つける
• お金がどこから来ているかを見て、この魔法の成功要因は何かを考える。

それが基本的に私たちが事業存続を確保するための6つの重要なKPIの記事で行ったことです。

結果はどうでしたか？

• KPI 1. リード生成。 獲得数。
• KPI 2. コンバージョン率。 最も重要なもの：リードから販売への変換、初回購入から再購入への変換など。
• KPI 3: 顧客満足度、%。 これは単に顧客サービスのことではなく、口コミマーケティングを強化することです。
• KPI 4: 知覚される製品/サービスの品質。 バランスト・スコアカードの顧客の視点で知覚の意味について議論しました。
• KPI 5: チーム成功指数。 チームの課題を追跡するための一連の指標。単なる「保持率」でもよいですし、成功要因を定義して何か面白いものを考案することもできます。
• KPI 6: 財務健全性指数。 あなたのケースで意味のある一連の財務指標 – 獲得コスト（CAC）と顧客生涯価値（LTV）だけでも構いません。

オリジナルの記事には、さらに詳細な情報と説明があります。

顧客サービスのKPI

• 受信連絡あたりのコスト
• 一次解決率
• セルフサービス完了率
• 初回接触での解決率
• 応答の平均速度
• 顧客サービスによる満足度
• エージェントの研修時間
• エージェントの稼働率
• エージェントの満足度
• トップパフォーマー間の離職率

顧客サービススコアカードの例で詳細をご覧ください。

マーケティングKPI

• 営業適格リード (SQL)
• 総リード数
• マーケティング適格リード (MQL)
• リードからマーケティング適格リード (MQL) の比率
• SQLから販売
• 顧客獲得コスト (COCA)
• 従業員一人当たりのマーケティング費用
• 収益に対するマーケティング費用の割合
• マーケティングチャネル別ROI
• 顧客生涯価値 (CLV)
• マーケティング適格リード (MQL) 当たりの収益
• 成立した取引
• メディア言及
• 所有リーチ
• ブランド認知
• ウェブサイトSEO指標
• 調整バウンス率
• メールマーケティング指標
• リードあたりのコスト (CPL)
• MQLからSQLの比率
• ネットプロモータースコア (NPS)
• 再訪問者
• 紹介とレビュー
• 顧客維持

詳しくはマーケティングスコアカードの例をご覧ください。

人事KPI

トップ5の人事KPI:

• 従業員のエンゲージメント
• 人材管理へのコミットメント
• 多様性
• リーダーシップの質
• 適応性

10標準HR KPI:

• 新入社員の6ヶ月間の業績
• 採用のスピード
• 採用の質
• 生産性向上までの時間
• 研修前後の生産性の差のパーセンテージ
• キャリアコーチングに参加する従業員の割合
• 従業員一人当たりの利益
• 自発的離職
• 不本意な離職
• 非自発的離職の高業績者

HR採用KPI:

品質に焦点を当てる:

• 紹介による従業員の割合
• 新入社員の1年後のパフォーマンスレベル
• 新入社員の3年後のパフォーマンスレベル
• % 新入社員が試用期間を完了
• 1年後に在籍している新入社員の割合

時間重視:

• 採用コスト
• 採用までの時間
• 新入社員の収益性

• 必要な資格を持つ候補者を見つけるのにかかる時間
• 歩留まり率
• 時間短縮達成率, %
• コスト削減達成, %
• 返品問題率, %
• パフォーマンスの向上, %
• 資格/スキルの結果の向上, %
• 高業績者の離職率, %
• 従業員エンゲージメント指数, %
• 人材のROI
• 従業員一人当たりの収益

共有HRサービス:

• 採用コスト
• 人事管理者の人数
• 人事管理に費やす時間
• ケース処理時間
• ケース管理における従業員満足度
• 解決されたケースの割合
• 従業員の離職率の低下
• HR SSCスタッフの訓練に費やした時間

M&A期間中の人事:

• M&Aプロセス中に保持されたミッションクリティカルな従業員の割合
• M&Aプロセス後6ヶ月で保持されたミッションクリティカルな従業員の割合
• プロセス後2年経過したミッションクリティカルな従業員の保持率
• M&Aプロセス中のスタッフのエンゲージメントの低下
• M&Aプロセス中の生産性の低下
• M&A前の生産性とエンゲージメントレベルに戻るまでにかかる時間
• M&A中に創出された付加価値のある役割の数
• M&A後の試験資格を持つスタッフの集中度の向上

販売KPI

• 到達率
• パス率
• 会話からリードへの転換率
• 資格のあるリードのクローズ率
• 販売への転換率
• 販売ファネルに必要なリードの数
• 資格のあるリードへの転換
• 平均販売サイクル時間
• 見込み客の問い合わせに回答するまでの時間
• 新規顧客を獲得するための総コスト
• 営業担当者一人当たりの収益
• 顧客生涯価値
• リピート顧客の割合

販売スコアカードの例で詳細をご覧ください。

IT KPI

• 総費用に対するIT費用の割合
• 従業員一人当たりのIT費用
• ユーザー一人当たりのサポート費用
• ユーザーから報告された重大な問題の数
• ビジネスシステムの利用
• 新しいアカウントを登録するまでの時間
• アカウント作成成功率
• 可用性（稼働時間）
• セキュリティ問題に関連するダウンタイム
• 平均故障間隔（MTBF）
• 平均修復時間（MTTR）
• 再発する問題の数
• 復元成功率

ITスコアカードの例で詳細を学ぶことができます。

イノベーションKPI

• アイデア生成と収集の予算
• 仮説検証の予算
• 研究開発予算
• 新規プロジェクトからの収益
• ロイヤルティ収入
• コストの最適化
• 認識価値指標（外部クライアント）
• 認識価値指標（内部クライアント）
• イノベーションパイプライン指数
• アイデア源の多様性
• ステークホルダーとの接点数
• レビュー中に発見された改善点の数
• 行動変化指標
• 生成されたアイデア
• アイデアから体系的な議論への割合, %
• 議論から仮説への割合, %
• 仮説から検証済み仮説への割合, %
• 検証済み仮説から実施への割合, %
• イノベーションのための研修を受けた従業員の割合, %
• 研修参加指数, %
• 研修試験の最低スコア率, %
• イノベーション研修行動変化指数
• 仮説の議論に費やした時間
• ツールと資金の利用可能性

イノベーションスコアカードの例で詳細を学ぶ。

従業員エンゲージメント

• リソースとツールの利用可能性
• 高い専門性と関与を持つタスクの割合
• 従業員に送られたフィードバックの数
• 従業員が受け取った認識の数
• 詳細にレビューされた従業員からのアイデアの割合

詳しくは、従業員エンゲージメントスコアカードの例をご覧ください。

1. KPIを適切に定義する

KPIの値を適切に定義する: 基準値、目標値、現在の値。

目標とゴールの概念を混同しないこと（「顧客サービスのパフォーマンスを向上させる」はゴールであり、「…を10%向上させる」は目標です）。

指標の値を増やす（利益を増やす）必要があるか、減らす（応答時間を短縮する）必要があるかを決定する。

2. KPIを正規化する

異なるKPIを比較可能にするために、まずそれらを正規化する必要があります。 「訪問者/月」で測定されるウェブサイト訪問者と「分」で測定されるサイト滞在時間について考えてみてください。 これらの指標を比較可能にするために、両方の指標をある一定のスケールに設定する必要があります。 指標の正規化についてさらに学びましょう。

3. パフォーマンスと進捗を追跡する

パフォーマンスと進捗を別々に追跡することは理にかなっています。その違いはこちらで説明されています。

4. KPIに重みを割り当てる

KPIの重みは、スコアカード上でのKPIの相対的な重要性を示します。重みが高いKPIは、全体のパフォーマンスにより多く貢献します。

5. オートメーションソフトウェアは必須です

スプレッドシートで始めることもできますが、BSC Designerのようなプロフェッショナルなツールがないとプロジェクトを拡大するのは難しいでしょう。

BSC Designerの他のユーザーから学びましょう。

• 私たちはBSC Designerを使って、会社の戦略マップを作成し、戦略的目標とKPIをBSCに設定し、ソフトウェアを使用してKPIと目標を追跡しています。 >
  

私たちはBSC Designerを使用して、セキュリティKPIの継続的な報告を行っており、将来的にはすべての管理プロセスで使用する可能性があります。 >

• 私たちはBSC Designerを使用して、カプランとノートンのバランスト・スコアカード（BSC）に基づくKPIの動的なビューを統合しています。 >
  

目標とKPIを設定し、強力なツールを使用してそれらを監視、評価、レビュー、管理する必要がありました。 >

BSC Designerは、KPIや戦略マップの作成と管理を簡単かつ迅速に行える使いやすいツールです。 >

• 私たちはBSC Designerを使用して、戦略的および業務的なKPIを管理しています。これらの指標は週次、月次、年次で更新されます。 >
  

KPI なしでうまくやっていますが、必要ですか？

それは車でGPSを使うようなものです。毎日運転している慣れた道では、おそらくGPSをオンにしないでしょう。それがより複雑な状況で必要ないことを意味するのでしょうか？KPIについても同じことが言えます。ビジネス環境が複雑になるほど、良いKPIが必要になります。上記で、KPIを使用する他の理由についても議論しました。

「1年以内に新しい人事研修プログラムを実施する」という目標にKPIは必要ですか？

まず目標を見てみましょう。それはどちらかというとマイルストーンの目標のように聞こえます。年末にそのプログラムが実施されたかどうかについて「はい/いいえ」の答えを出すことができます。現在の目標の設定方法では、パフォーマンスの結果の達成を意味していないため、重要業績評価指標を使用する意味はありません。

人事研修プログラムの効率を改善することや運用コストを削減することに焦点を当てるのであれば、それは良いパフォーマンス目標となり、パフォーマンス指標を使用することができます。

「従業員の士気を15%向上させる」目標のための良いKPIとは何ですか？

この目標の定式化の方法から始めましょう。この場合の目標は「従業員の士気を向上させる」ことであり、「15%」は改善目標です。私は目標と測定/目標を分けることをお勧めします。この場合の目標は「従業員の士気を向上させる」ことです。士気指数が指標として使用されるかもしれません。

「従業員の生産性を倍増する」という目標に対してどのKPIを使用すべきか？

多くの企業がスタッフを動機付けるためにスコアカードにこのような目標を持っています。私の意見では、このような目標には2つの大きな欠陥があります：

• 目標が非現実的である：なぜ正確に生産性を倍増する必要があるのか；なぜ10％、30％、または12.75％の増加ではないのか？
• マーケティング、ソフトウェア開発、コピーライティングのようなタスクの生産性をどのように測定するのかが不明確である。

そうは言っても、「従業員の生産性を向上させる」といった目標に更新し、基本に立ち返って適切なKPIを見つける必要があります。

私たちのスコアカードにソフトウェアは必要ですか?

このようなソフトウェアのベンダーに質問していますが、客観的に答えようと思います…それはKPIに対してどれだけ真剣かによります。複数の視点でKPIを維持し、そのパフォーマンスを計算し、関連する重要性を考慮し、戦略マップ上で視覚化する必要がある場合は、BSC Designerのようなプロフェッショナルなソフトウェアを利用することをお勧めします。

Excelの達人が本当に芸術的なスコアカードを作成できることは知っていますが、それらのスコアカードを維持するのはどれほど難しいでしょうか？このアプローチの短所と長所を別の記事で分析しました。

予算がない場合は、BSC Designer Freewareから始めて、将来的にプロフェッショナルなスコアカードツールにアップグレードすることが簡単になります。

KPIは「先行」か「遅行」か？

これらの用語は文脈によります。あるKPIは特定のビジネス目標の文脈でのみ先行または遅行となります。その違いを理解するには、この記事をご覧ください。

創造的なタスクにKPIを使用できますか？

はい、可能です。例えば、グラフィックデザイナーのKPIについて議論しました。この記事は、サルバドール・ダリがどのように芸術的才能を定量化したかの例から始まります。別の疑問は、あなたの場合にどの定量化が関連しているかです。

正しい用語は何ですか: KPI、メトリック、または指標？

用語について話すとき、違いがあります。この違いを理解し、各場合に適切な用語を使用することは良い考えです。しかし、実際の経験では、「KPI」という用語が使い分けられていることが示されています。安全を期すために、私は「メトリック」または「指標」という用語を使用します。BSC Designerプラットフォームで使用されている用語集を参照してください。

どのKPIテンプレートを推奨しますか？

実際には、どれも推奨しません。いくつかの業界標準の人気のあるKPIがあります。確かに、それらは非常にプロフェッショナルに見え、特に上司が「いくつかのKPIを見つけて」と言うだけなら、良い出発点となるかもしれません。しかし、あなたのチームがビジネス目標のために設計したいくつかのカスタムメイドのKPIの影響力は、インターネット上で見つけた50以上のKPIの影響力よりもはるかに高いです。

チームが新しいKPIを受け入れていないように感じます…その理由は何でしょうか？

最も典型的な理由は次の2つです：

• それらのKPIが実際のビジネスの問題と整合していない
• KPIが議論の産物ではない

組織におけるパフォーマンス測定の文化的側面をご覧ください。

私の従業員がKPIを赤ゾーンに移動させてしまいました。マネージャーとしてどのように対応すべきですか？

私の意見では、この状況は将来どのように改善できるかについて話し合う機会です。だからこそKPIがあるのです。私たちのビジネスをよりよく理解し、初期段階で問題を防ぐためです。

KPIをどのように会社全体に展開しますか？

実際には、ビジネス目標によって展開します。この詳細については、この記事で詳しく説明しています。

KPIをボーナス計算に使用することをお勧めしますか？

もし「アメとムチ」方式でチームを管理しようとしているなら、彼らはあなたより賢く、何らかの方法でシステムを利用するでしょう。報酬の課題に対する可能なアプローチについては、以前の記事で議論しました。

スコアカードにどのくらいの数のKPIを設定することをお勧めしますか？

適切な議論を経て生き残るのはごく少数のKPIです。他のKPIは削除されるか、その問題に特化して取り組むチームや個人のスコアカードに移されます。覚えておくべき良い公式は、1つのビジネス目標に対して2つの指標（1つは先行/予測、もう1つは遅行/結果）です。

KPIについて1つだけアドバイスをするとしたら、何を勧めますか？

組織内に適切な測定文化を構築し、注意深く維持してください！