優れたパフォーマンス指標を見つけて実装することは難しい作業です。シンプルな指標の良い例はいくつかありますが、より抽象的なものになると、良い指標を見つけることは不可能に思えるかもしれませんが、実際にはそうではありません。
このシステムは、最も困難な指標を見つけて対処するためのステップバイステップのアプローチです。次回、誰かのパフォーマンスを追跡し、品質を評価し、または生み出された価値を分析する必要があるときには、この実績のあるシステムを使用して良い指標を考え出し、既存のものを改善してください。
KPIシステムのステップ
このシステムは12のステップで構成されています。ステップ1～3を慎重に確認してください。それが、難しい指標に対応するための基礎となります！
1. 分解。測定対象は何ですか？
例えば「品質」のように測定が難しいテーマを取り上げましょう。一見すると無形で測定できないように思えますが、簡単な演習を行い、「品質」とは何かを定義してみましょう。たとえば、ソフトウェアの品質について話す場合です。
高品質なソフトウェアとは、次のようなものです：
- インストールやメンテナンスが簡単である（ユーザーの視点）
- 十分なドキュメントがある（ユーザーの視点）
- 重大なエラーメッセージが表示されない（ユーザーの視点）
- 何か問題が発生した場合、迅速に修正される（ユーザーの視点）
- マーケティング資料が豊富で販売しやすい（パートナーの視点）
- アーキテクチャが明確で、変更が容易である（エンジニアの視点）
- 必要なテストに合格している（テスターの視点）
- 独自の特徴があり、話題性がある（マーケティング担当者の視点）
- 良好な利益を生み出す（株主の視点）
この演習のポイントは、「品質」という無形の概念をより小さく、具体的（＝定量化・測定可能）な部分に分解したことです。これらの一部はさらに細かく分解することも可能です。しかし、この例の目的ではこのレベルで止めておきます。すでに具体的なものが得られました。例えば、次のように定量化し、測定することができます：
- ソフトウェアのインストールに必要な時間（分）（「インストールのしやすさ」の部分）
- テストカバレッジ、％（「テスト合格」の部分）
同じ分解の演習は、「価値」「パフォーマンス」「エンゲージメント」など他の無形資産にも応用できます。さらに例や各種統計ツールについては、Douglas W. Hubbard著「How to Measure Anything…」シリーズの書籍を参照してください。
品質に関するテーマをさらに深く知りたい場合は、品質KPIとスコアカードの完全ガイドをおすすめします。
2. ステークホルダー。誰が関心を持っているのか？
前回の演習のもう一つの重要な成果は、「ソフトウェアの品質」が異なる人々（ステークホルダー）にとって異なる意味を持つということを私たちが理解したことです。「ステークホルダー」という用語の正式な定義については、Tom Gilbの用語集をご覧ください：
ステークホルダーとは、私たちのプロジェクトに関心を持っている、または持ってもらいたい人、グループ、またはシステムのことです。
私はいくつかのステークホルダーについて言及しましたが、確かにもっと多くのステークホルダーが存在します。例えば、セキュリティソフトウェアの品質について話す場合、ソフトウェアが遵守すべき特定の法的側面があります。典型的な「エンドユーザー」や「株主」だけでなく、ステークホルダーのリストを長くしてください！
3. コンテキスト。なぜ測定するのか？
「数字を得るため/分析するため/検証するため/見積もるために測定する」という答えは受け入れられません！良い答えは次のようなものです：
- 合意に達するため {ここに具体的な課題を記載}
- より良い意思決定をするため {ここに具体的な目標を記載}
- 私たちの成功を追跡するため {ここに具体的な目標を記載}
この質問に答えることで、測定の努力をさらに絞り込むことができます。例えば：
30日間の試用期間中にユーザーの体験を改善する方法を理解するために、ソフトウェアの品質を測定したい。
この答えは測定の焦点を変えます。次の点を見る必要があります：
- マーケティング資料がどの程度魅力的か
- ソフトウェアのインストールがどれほど簡単か
- カスタマーサービスが事前販売の質問にどれほど迅速に回答できるか
- 試用期間中にユーザーが直面する可能性のある重大な問題
4. メンタルトラップ。盲点と不快な指標。
私たちは皆人間ですので、新しい指標を探す際に発生する典型的な「メンタルトラップ」を検出し回避するよう努めましょう。 
4.1 文脈のない指標
指標の背後にある目標がない場合、その指標はビジネスの文脈で無意味です。スコアカードから削除してください！
4.2. メトリクスのない重要な目標
なぜあなたの目標の中にはメトリクスが整合されていないものがあるのでしょうか？良いメトリクスを見つけるのが難しいからだと思いますか？本当の理由は、目標がまだ十分に定義されていないからです。大きな目標を定義するには、それを分解し、「測定不能」なソフトウェア品質のためにステップ1-3で行ったように焦点を当ててください。
4.3. 測定が容易だが価値の低い指標に集中すること
多くの人は前のセクションを読み、「テストに合格する」ためにいくつかの指標を目標に追加しようと決めます。もしそれがあなたの場合、リスクがあります！ 測定が容易だが価値の低い指標を追加することで、一時的に問題を解決しますが、より価値のある指標は見過ごされたままです。
4.4.「悪いニュース」指標を避ける
一部の不都合な指標は、スコアカードやダッシュボードに多くの赤色をもたらすため、人々が無視しがちです。例えば、ソフトウェアの中国語へのローカライズが時代遅れであることを知っているとします。そのため、「ローカライズのカバレッジ, %」という指標をダッシュボードに載せると、チームがそれを修正するまで長い間赤ゾーンに留まることになります。そこで、単にそれをしないことに決めるのです。
このような場合には、どのようなアプローチがより良いでしょうか？
- まず、中国のユーザーがステークホルダー（＝ソフトウェアを購入する、または購入する可能性がある）であるかどうかを決定します；
- もし答えが肯定的なら、ビジネス目標を優先する際にそれを考慮に入れることができます（ステップ8：指標の並べ替えを参照）。
4.5 難しいケースへの解決策
定量化が簡単ではない例外がありますか？ もちろんあります！時には、測定の価値に比べて測定のコストが高すぎることがあります。その場合は、ステップ6に進んでください。不明。
5. 鳥瞰。制約、先行指標、遅行指標。
5.1. 先行指標と遅行指標
ビジネスの文脈で指標について話す際、先行指標と遅行指標を定義できます。
- 先行指標は成功要因に関連しており、成功を予測するのに役立つ指標です。
- 遅行指標はステークホルダーにとって価値のある成果に関連する指標です。
指標を確認してください：
- あなたの遅行指標に対する先行ペアは何ですか？
- あなたの先行指標に対する遅行ペアは何ですか？
このステップでは、次のスキルを習得する必要があります：
- 成功要因を見つけ、それを他のインプットと区別する
- ステークホルダーの視点から結果を見て、すべてのアウトプットや活動の中から価値ある成果を区別する。
先行・遅行指標についての詳細は、このQ&A記事をご覧ください。
5.2. 制約またはボトルネック
もう一度ビジネスの課題を見てください。ステークホルダーに対してあなたが生み出すことができる価値を制限しているのは何ですか？明白なもの、つまり時間とお金は除いてください。この質問の答えは、ステークホルダーの価値に関連する良い指標へと導くでしょう。
6. 未知。まだ測定できないものがありますか？
時にはブレイクダウンのステップを行い、ステークホルダーを把握し、コンテキストを定義しても、物事がどのように機能するか、そしてそれをどのように定量化し測定するかが依然として明確でないことがあります。Cynefinフレームワークを見てください。おそらくあなたのケースは「複雑」な領域に属しているでしょう。
そのような場合、何ができるでしょうか？いくつかの選択肢があります。
6.1. 観察
単純な観察の力を過小評価しないでください。ほとんどの天文学的発見は観察だけで行われており、直接的な測定や被測定物との物理的な相互作用はありません（おそらく反射光を捉えることを除いて）。
Skypeでクライアントと話すとき、私たちは彼らの反応を観察するだけで多くの興味深いアイデアを得ます。確かにあなたのチームは行間を読むことができる必要があります。
そして、それは常に何かを探すことではありません。時には、何かの不在を探す必要があります：
- シャーロック・ホームズの物語の一つで、犬が吠えなかったことがあり、それがホームズに悪者が犬に認識されていたという結論を導きました（より長い物語があります）。
- 天文学ではブラックホールを直接観察することはできませんが、その近くの物質への影響を通じて間接的に観察することができます。
6.2. 管理された実験
次のステップは管理された実験です。科学者が行うように、特定の条件を設定し、ステークホルダーがどのように反応するかを観察し、分析し、結論を導き出し、このプロセスを繰り返して、ステークホルダーの利益を満たすために何をすべきかを十分に理解するまで続けてください。
クリエイティブプロセスを例にとりましょう。その測定方法の一つは、実際にその影響を測定することです。私たちは管理された実験を行い、さまざまなデザインを試し、それがソーシャルメディアやメーリングリストでうまく機能するかどうかを確認します。これらの管理された実験は、実際に効果のあることにクリエイティブプロセスを集中させるのに役立ちます。
不確定性原理
注意すべきことの一つ：実験を行うことによって、実験の対象に干渉しており、これがテストの結果に影響を与える可能性があります（量子力学ではこれはハイゼンベルクの不確定性原理として知られています）。
7. メトリックの設定。スケール、数式、重み。
ソフトウェアのインストールの容易さを測定したところ、平均してユーザーがソフトウェアをダウンロード、インストールし、初めて実行するのに2分15秒かかることがわかりました。
7.1. 測定尺度
この数字は何を意味しますか？この場合、2分15秒は良いのでしょうか、それとも悪いのでしょうか？これらの質問に答えるためにいくつかのしきい値を使用できます:
- 競合他社のソフトウェアをインストールするのにどれくらいの時間がかかりますか？
- 過去に自社のソフトウェアをインストールするのにどれくらいの時間がかかりましたか？
ステークホルダーに焦点を当てたより良い質問は次のとおりです:
ユーザーが「速い」と認識するインストール時間とはどのくらいで、彼らにとって「遅すぎる」とは何を意味しますか？
目標は、測定に使用できる尺度を得ることです。例えば:
- 1分未満 – 優秀
- 1分から5分 – 平均
- 5分以上 – 容認できない
これで、2分15秒のインストール時間で「平均」ゾーンにいることがわかります。測定の尺度は0から5までで、測定単位は「分」となります。
7.2. 最適化の方向
指標の値をどうしたいですか？それを最大化しますか、それとも最小化しますか？我々のケースはどうでしょうか？
- 指標の値が高いほど、パフォーマンスが良い、または
- 指標の値が低いほど、パフォーマンスが良いですか？
この場合、明らかにインストール時間を最小化したいです。
7.3. 数値を取得する方法
具体的にするために、インストール時間をどのように計算するかを定義する必要があります：
- ランダムなユーザーサンプルを取り、彼らに尋ねるべきか、
- 自動化されたスクリプトを使用するべきか、
- ソフトウェアのログを分析するべきか？
どの方法を使用するにしても、必要な値を得るための明確な段階的アルゴリズム（できれば数式を使用する）があるべきです。
7.4. パフォーマンスを計算する
私はあなたに質問があります：
- どちらが良いでしょうか：「2:15分のインストール時間」または「ウェブサイトへの2,000人/日の訪問者」？
この質問は意味を成しません。測定単位が異なるため（「分」と「訪問者/日」）、答えることができません。
このような質問に答えるためには、ある種の尺度に従って値を正規化し、パフォーマンスを%で計算する必要があります。
これを行うには、尺度（0.5] 分）に値（2:15分）を置く必要があります。単純な線形式を使用して：
- [(最大値 – 値) / (最大値 – 最小値)]
この指標のパフォーマンスを%で計算できます：それは100%*(5-2.15)/(5-0)=57%です！
7.5. 指標の重み
このステップは、指標が少なく、それらの重要性（指標が整合している目標の重要性）がほぼ同じである場合には任意です。逆に、指標に重みを割り当てることは良いアイデアです。
指標の重みは、この指標のパフォーマンスがシステムのパフォーマンスにどのように寄与するかを示すべきです。
例えば：
- 私たちにはカスタマーサポートサービスがあり、そこでは「回答時間」と「応答品質」によってパフォーマンスが測定されます。
- メールに素早く回答するのは簡単です（「回答時間」の指標に寄与します）が、高品質な回答をすることの方が重要です（「応答品質」の指標に寄与します）。
この考えを反映するために、「回答時間」指標に20%の重みを、「応答品質」指標に80%の重みを割り当てることを考えるかもしれません。これらの重みはパフォーマンスを計算するために使用できます。
この目的のためにBSC Designerソフトウェアを試すことができます。指標の重みを変更して、コンテナ指標のパフォーマンスがどのように変化するかを確認してください。
7.6. 目標、指標、ターゲットの混合はしない
目標として「新しい市場セグメントに進出して1年以内にパフォーマンスを5％向上させる」といったものは、測定可能で実行可能であり、時間制限もあるため、非常にS.M.A.R.T.に見えるかもしれませんが、スコアカードにはこれを行わず、混同しないでください：
- 目標（「パフォーマンスを向上させる」）
- 指標（「パフォーマンスの成長、％」）
- ターゲット（「1年で5％」）、および
- アクションプラン（「新しい市場セグメントに進出することで」）
理由やその他の推奨事項は、KPI Q&Aの記事で議論されています。
8. 指標を並べ替えます。スコアカード上の指標をどのように優先順位付けしますか？
スコアカード上の指標を見ると、次のように感じますか。
- すべての指標が必要であり、すべてが高い優先度であると感じている。
または
- 今すぐ注力したい指標がある。
- 長期的により関連性の高い指標がある。
- 注視しておきたいが、部署にとってそれほど重要ではない指標がある。
まず、ビジネスの文脈をもう一度見直し（ステップ3）、目標を「業務的」（ベストプラクティスの向上を意味するもの）と「戦略的」（変革を目指す目標）に分けることが理にかなっています。戦略的目標と業務的目標の違いはこちらで議論されています。
それでは、アイゼンハワー・マトリックスを使いましょう。2つの軸があります：「重要性」と「緊急性」です。この場合の「重要性」とは「ステークホルダーにとって価値があること」を意味します。
このように指標を分類することを提案します。
- 重要＋緊急：業務的目標とその指標
- 重要＋緊急ではない：戦略的目標とその指標
- 重要ではない＋緊急：他部署のスコアカードにアウトソースすべきもの
- 重要ではない＋緊急でもない：なぜこれらの目標や指標がまだスコアカード上にあるのでしょうか？
このシンプルな見直しにより、指標のための4つの基本的なシナリオが得られます。
- 戦略的スコアカードに追加します
- 業務的ダッシュボード／スコアカードに追加します
- 同僚にアウトソースし、彼らのスコアカードで活用してもらいます
- 削除する
このマトリックスは完璧ではありませんが、良い出発点となります。
9. 実行。行動計画はありますか？
パフォーマンス測定は、パフォーマンス管理に続かなければなりません。目標や整合した指標に関するあなたの行動計画は何ですか？「見続ける」というのはおそらく最良の計画ではありません。これを自動化システムに外注することができるでしょう。 最初に持っていたシステムのステップを見てください。この指標が何らかの目的でここにあることに同意しましたので、その目的（＝行動計画）の具体的な形があることを確認してください。
10. 影響。あなたの指標はどのような行動を引き起こしますか？
国際的な企業が目標として掲げたのは、従業員をより健康に保つことでした。従業員の健康状態が良ければ、欠勤日数が減り、生産性も向上します。技術的な解決策はすぐに見つかりました。全員にウェアラブルのフィットネストラッカーを配布したのです。「測定できるものは改善できる！」本当にそうでしょうか？さらに改善するために、複数のオフィスチーム間で競争を行うことにしました。参加者はフィットネストラッカーを装着し、毎日の歩数を計測することになりました。歩数が多いチームが勝利します。
素晴らしいことではありませんか？しかし実際には、多くの参加者がトラッカーを自分の犬に装着し、システムを不正に利用して高いスコアを得ていました。当初の目標は達成されたのでしょうか？必ずしもそうではありません。
主なポイント：定期的に指標を見直し、それらが実際にどのような行動を引き起こしているかを確認しましょう。
KPIの誤用については、この記事でさらに事例を紹介しています。多くの場合、問題は単なる一つの誤った指標にとどまりません。望ましくない結果を招く行動パターン（=文化）に注目することも、常に良い考えです。
11. コスト対価値。測定のコストを減らし、価値を高める方法
既に述べたように、高価値の指標を見つけることは、低価値の指標を使用することよりも通常コストがかかります。ここでは、価値を最大化し、コストを管理する方法について説明します。
11.1. 測定のコスト
測定のコストについての重要な考え方は以下の通りです：
- コストを管理したい場合、最初のステップは異なる測定方法のコストを計算することです
- 測定が正確であるほど、コストは高くなります
- 事前に測定について考えることで、測定のコストを大幅に削減することができます（ステップ11.3 設計による測定可能性を参照）。
11.2. 測定の価値
測定の価値についてはどうでしょうか？人々は測定しやすいことに集中しがちです。なぜ「応答時間」の指標を追跡することが簡単なのに、顧客サポートの質を測定することに労力をかける必要があるのでしょうか？
利害関係者の価値の観点から測定のコストを考慮してください。
- どの指標が利害関係者をより幸せにすることに近づけますか？
- 測定の価値は何ですか？
11.3. 管理計画。システムを設計によって測定可能にする。
あなたの製品を持って展示会に参加する計画をしていると想像してください。参加の成功をどのように評価しますか？
最初に思い浮かぶこと：
- 名刺を集めて連絡先をCRMに入力する
- 割引クーポンを配布し、後で追跡する
小規模な組織ではこれでうまくいくかもしれませんが、大企業では決定から購入までのサイクルが長いため、結果が時間とともに曖昧になります。
尋ねるべき重要な質問：明日の結果を測定しやすくするために、今日あなたのシステムにどのような変更を導入できますか？
展示会の例では、すべての参加者に無料の自己評価テストを受けるよう提案します（スマートフォンやタブレットで自動化します）。参加した人々はあなたの有力なリードになります。結果がより具体的になるだけでなく、営業部の同僚もより良いリードを得ることができます。
12. 自動化。何かが発生した場合に通知されますか？
最後になりますが、重要なポイントです。指標を手動で更新・追跡することは、測定コストを大幅に増加させます（ステップ11を参照してください）。
プロフェッショナルなスコアカード作成ソフトウェア（当社のBSC Designerなど）は、KPIの自動化を支援し、測定コストの削減など、業務を容易にします。ソフトウェアにより、以下のことが可能になります。
- KPIのスケール、最適化方向、測定単位、ターゲットを設定します
- ％でパフォーマンスを計算し、「金額」「訪問者数/日」「分」などを同じスコアカード上で比較できるようにします
- KPIを期間ごとに追跡します
- ダッシュボードや戦略マップで情報を可視化します
- 指標に対するアラートを設定します
現在MS Excelを使用している場合でも、プロトタイプ段階では非常に役立ちますが、測定の規模が変化した場合は、プロフェッショナルなツールを導入してください。KPIツールを探す際は、KPIソフトウェアとバランスト・スコアカードソフトウェアの違いを理解しておくことが重要です。
例と質問
さらなる調査のための提案はこちらです：
- KPIのQ&A記事で、追加のガイダンスを見つけてください。
- bscdesigner.com では、関連するKPIを含む戦略スコアカードの具体的な例を確認できます。
12ステップ vs. 10ステップ
「12ステップKPIシステム」（記事およびインフォグラフィック）が公開されてから1年後、私は12ステップを10ステップに減らした本を書きました。こちらは、その決定の理由について「10ステップKPIシステム」の本からの短いコメントです：
KPIシステムの最初の正式バージョンは2014年に登場しました。10のステップと、チームが難しいケースをブレインストーミングするのに役立つ見やすい1ページの図が含まれていました。次のバージョンでは12ステップになり、追加されたステップは分解、ステークホルダー、ビジネス文脈の明確な定式化でしたが、すぐにこの3つのステップは紙の上では良く見えても、実際には意味がないことが分かりました。現在のKPIシステムでは、ステップ1でこれら3つの概念を紹介し、すべての補足的なアイデアは例を使って説明しています。この形の方が読者にとってはるかに効果的であると感じました。
本書はKPI領域の非常に詳細な分析、想定される困難、そしてそれらを克服する方法について述べています。本書の特典として、KPIテンプレートのダウンロード可能なバージョンもご利用いただけます。本書の詳細はこちら…
PDFテンプレート + 例をダウンロード
KPIテンプレート
完璧なKPIを構築するための12のステップに従ってください。
KPIを定義する方法
この記事の短い要約として、完璧なKPIを見つけるためのステップを説明します。
- 測定対象を定義する
- 関係者を定義する
- 測定の理由を理解する
- 簡単に測定できるが価値の低い指標を避ける
- ボトルネックを見つけ、先行指標と遅行指標を理解する
- 観察と実験を計画する
- 指標のスケール、重み、パフォーマンス計算式を設定する
- 誘発された行動を分析する
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このシステムのご活用により、スコアカードを再構築し、間もなく日常業務でご活用いただけるお気に入りのビジネスツールとなることを願っております。ぜひ、コメント欄でご共有ください。
- うまくいった点は何ですか？
- 改善できる点は何ですか？
ご意見やご質問がありましたら、どうぞご自由にコメント欄でお知らせください。
Alexis Savkinは、戦略実行アーキテクトであり、戦略実行およびバランスト・スコアカードのソフトウェアプラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織がパフォーマンス管理を自動化し、戦略を測定可能な成果へと転換することを支援しています。Alexisは「Strategy Execution Canvas」の作成者であり、戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者で、業界イベントで定期的に講演しています。