不確実性と金融不況の時代は、コスト削減を意味します。組織への悪影響を最小限にするために、規律ある方法でそれを行う方法を話し合いましょう。
私たちは不確実性の時代に生きています。破壊的な変化と予測不可能な出来事が組織にベルトを締め、コスト削減に焦点を当てるよう促しています。これを行う最も簡単な方法は、コスト削減の目標を定義し、それを下位レベルに展開することです…
ここで議論を始めるための良い質問があります：
全体的なコスト削減目標を組織の機能レベルに展開するべきでしょうか？
組織の機能ユニットはユニークです：
- 価値創造への貢献がユニークである
- 不確実性への対応はオーダーメイドであるべきである
- 異なるリスクに直面している
全体的な削減目標を機能ユニットに比例して展開するという考えは意味がありません…
より良いアプローチは、具体的なコストドライバーから始めて：
これがBSC Designerによるコスト削減プロセスであり、以下で議論します。これは4つのステップを含みます：
- ステップ1. 不確実性の分析
- ステップ2. 包括的な経費の分析：コストドライバー、リスク、一般的なメカニズム、ステークホルダーの価値
- ステップ3. 実行：準備状況、優先順位、進捗の追跡
- ステップ4. コスト削減を超えて不確実性に戦略を適応させる
ステップ 1. 不確実性の分析
私たちは費用の分析からコスト削減を始めません。代わりに、現在直面している不確実性を理解するために時間を投資します。この分析は、予想される影響の性質をよりよく理解し、全体的なコスト削減目標を策定するのに役立ちます。
ステップ 1.1 不確実性の影響を分析します
このステップの重要な質問：
不確実性/危機/不況が組織に与えると予想される影響は何ですか？
例えば：
- 運用コストの増加
- 人材の採用/維持の課題
- 原材料費の増加
- 物流コストの増加
- 金利の上昇
- 売上の減少
Cost Reduction Scorecard.もしシナリオプランニング演習を行った場合、この質問に対するいくつかの答え、初期の兆候指標、応答計画の草案があります。そうでない場合は、現在の外部環境をよりよく理解するためにPESTEL分析を使用してください。
PESTEL Analysis Template. ステップ 1.2 全体のコスト削減目標を計算する
組織の影響を受ける機能を名前で示すだけでは不十分です。いくつかの歴史的な類似や今後のデータに基づいて、予想される影響を定量化するようにしてください。
たとえば、Covid-19パンデミックの影響は、他のパンデミックの分析によって粗い推定が可能でした。
パンデミックの初期には、以下のように推定できました:
- クライアントとの対面でのやり取りに関連する機能は、短期的には60%、長期的には20%の減少が見込まれ、それぞれ35%と15%の売上減少が予想されました。
最初のロックダウン後、これらの推定をより高いパーセンテージに調整する必要がありました。
このステップの成果は、具体的なコスト削減目標を持つ目標です。
たとえば、35%の売上減少に対処するために、企業は運用コストを四半期内に20%削減する必要があります。
この指標を設定するには、2つのオプションがあります:
- オプション 1: 節約されたコストを追跡する。この場合、基準値=0で、目標は不確実性に対応するために必要なコスト削減であり、指標は最大化に設定されるべきです。
- オプション 2: コスト削減を追跡する。この場合、基準値は現在の総コストで、目標は望ましいコストのレベルであり、指標は最小化に設定されるべきです。
私の例のスコアカードでは、オプション 2 を使用し、財務の視点で計画されたコスト削減という指標を作成しました。
Cost Reduction Scorecard.ステップ2. 経費の分析
経費の地図を準備します。それは詳細な予算書や、項目に整合された資金フローを含む戦略やプロセスマップであることができます（顧客サービスの例のように）。
BSC Designerで戦略スコアカードをお持ちの場合は、「予算」ビューに切り替えて、施策ごとのすべての予算と、計画されたおよび使用された総予算を表示します。
費用削減スコアカード.ステップ 2.1 コスト推進要因をマップする
努力をどこに集中させて経費を削減するか？ コスト削減のための良い候補は次のとおりです：
- 悪い複雑さ。維持しにくい複雑な製品、意思決定を遅らせる管理プロセスに関連するコスト。
- レガシービジネスモデル時代遅れまたは重複する機能を持つ。
- 時代遅れのITシステムサイバーセキュリティリスクに脆弱で、新しい要件と整合していない。
- 価値の低い活動ステークホルダーの価値と適切に整合していないデジタルトランスフォーメーションのような。
例： コスト削減スコアカードでは、次の2つのサブゴールを策定しました：
- 「製品開発」ゴールに対して「製品を簡素化してコストと複雑さを削減」
- 「製品マーケティング」ゴールに対して「オンライン広告費を削減」
Cost Reduction Scorecard.ステップ 2.2 関連するリスクをマップする
コスト削減の機会とそれが財務健全性に与えるポジティブな影響について議論しました。では、考えられるネガティブな影響についてはどうでしょうか – コスト削減の予想されるリスクは何ですか？考慮すべき点は次の通りです:
- 直接的な 影響: 品質、サイバーセキュリティ、人材、サプライチェーンなどに対するコスト削減の影響。例えば、調達予算を削減すると、原材料の品質、最終製品の品質が低下し、最終的には顧客満足度に影響を与える可能性があります。
- 間接的な影響 – どのような行動の変化が誘発されるのでしょうか？例えば、イノベーションへの予算削減はチームからのアイデアの減少を招き（どうせ予算がないなら何かを提案する理由はありません）、最終的には競合他社に市場の地位を奪われる可能性があります。
間接的な影響の中で注目すべき点は:
- コスト回避: コストに伴う整合性。専門ソフトウェアへのサブスクリプション料金はコストですが、代替手段は過剰な人件費を意味します。
- 競合他社の反応。正式な分析にはファイブフォースフレームワークを使用してください。
例:
- リスク: 製品の複雑さを減らすことで、一部の顧客が使用している機能を削除してしまう可能性があります。
- リスク軽減: 必要なタスクを異なる機能を使用して完了する方法を説明すること; サポート担当者を訓練すること; video tutorialsを準備すること。
コスト削減スコアカード.BSC Designerのユーザーは、ダッシュボードでアクティブなリスクを視覚化できます:
コスト削減スコアカード.ステップ 2.3 ステークホルダーのための価値を定量化します
費用は、特定のステークホルダーのニーズを満たすために投資される予算です。
- それらのステークホルダーは誰ですか？
- 彼らのニーズは何ですか？ 彼らのためにどのような価値が想定されていますか？
- 実際にどのような価値が創造されていますか？
- この価値をどのように定量化しますか？ こちらでは、価値に基づく分解の具体的な例が見つかります。
例えば、オンライン広告の主要なステークホルダーは営業チームです。彼らのための価値を「価値メトリック：訪問者からリードへのインジケーター」で定量化できます。
費用削減スコアカード.私たちは価値を定量化して、費用削減で正しい方向に進んでいるかどうかの良い指標を持ちます。
例:
- 検索エンジン最適化の予算削減（費用メトリック）
- 期待される結果：ウェブサイト訪問数とリード数の小さな変動
- 現実：4か月以内に検索エンジンの順位を失い、リード数（価値メトリック）が大幅に減少しました。
- 結論：価値創造活動を保護するために費用削減施策を見直します
ステップ2.4 コストの仕組みを理解してください
私たちは、コストの削減可能な度合いを把握するとともに、コストに関連する一般的な仕組みを理解することに関心があります。
次のような質問をしてください：
- 削減の根拠は何ですか？
- 規模の経済は機能しますか？それは一回限りのコストですか、それとも継続的なコストですか？
- どのような比率が関係していますか？
このコスト削減のアイデアを例に取ります：「新規顧客を対面で訪問することは大きなコストです。」
- 分析：顧客タイプ別に訪問から有望リードへの比率を確認し、LTVを考慮します。
- 結論：コスト削減が合理的なのは、特定のタイプの顧客に限られます。
私たちはコスト指標を次のように策定します：
- コンバージョン率の低い顧客に関連する費用
この指標は最小化のために最適化されています：
コスト削減スコアカード.言い換えると、現在値を下げることで進捗／パフォーマンスを高めます。ターゲットに到達すると、進捗は100%になります。
おそらく、この指標のターゲットはすぐには達成されないため、異なる期間に対していくつかのベンチマークを導入できます。
コスト削減スコアカード.これらの削減ターゲットは、次を考慮します：
- コストの分析、
- 価値創造への推定される影響、
- 想定されるリスク、
そして、重要な機能に影響を与えることなく達成できるコスト削減の閾値を定義します。
コスト削減戦略とAI
コスト削減戦略のために生成AIの使用を検討してください。
BSC Designerでは：- アカウントに「コスト削減戦略」を追加します（新規 > 新しいスコアカード > さらに多くのテンプレートから）。
- テンプレートを開き、「AI」タブに切り替えて質問を作成します。
ステップ3. コスト削減の実施
これで、コスト削減施策について議論する準備が整いました。
ステップ 3.1 実施の準備
コスト削減施策を策定するために、以下の質問をしてください:
- 具体的な実施ステップは何ですか？
- どのビジネスシステム/インフラを調整する必要がありますか？
- どのような行動/スキルの変更を実施する必要がありますか？
例えば:
- オンラインマーケティング費用を削減する話をしている場合、この施策の成功要因は、有資格リードの出所を特定するのに役立つ追跡システムです。
コスト削減スコアカード.ステップ 3.2 コスト削減施策を優先順位付けする
コスト分析を通じて、以下の原則に従うことができます：
- 低価値の活動の予算/コストを最小化します
- 高価値の活動を保護します
優先順位付けモデルには、ステークホルダーの政治的力、予想されるリスク、および実施の難しさも含まれます。
BSC Designerでは、重み機能を使用して、特定の目標やそのコスト削減施策の関連する重要性を示します。
- 矛盾して聞こえるかもしれません：コスト自体が優先事項である場合（高いコスト = 高い優先度）、なぜ重み/優先度を定義する必要があるのでしょうか？
コストは単なる予算の予測を示すに過ぎず、優先度/重みはステークホルダーに対して創出される価値、実施の難しさ、他の目標との整合性などの他の予測を含むことがあります。
例として、製品開発に80%の重みを、製品マーケティングに20%の重みを割り当てました：
コスト削減スコアカード.プログラムはこれらの重みを使用して、内部の視点のパフォーマンスを計算します。この場合、製品開発のコスト削減は、製品マーケティングの同じコスト削減よりも総進捗に大きな影響をもたらします。
ステップ3.3 コスト削減を追跡する: 計画コスト削減 vs. 実際の削減
最初に、計画コスト削減という指標を作成しました。実際のコスト削減という指標も作成しましょう。
その値が内部の値の合計として計算されるように設定する必要があります：
Cost Reduction Scorecard.コスト削減指標をコピー＆ペーストして「リンク」オプションを選択することで、その指標にリンクすることができます：
Cost Reduction Scorecard.実際のコスト指標の値フィールドには、選択した期間に達成されたコスト削減の現状が表示されます。
進捗の列は、0%から100%のスケールで達成されたコスト削減を示します。ここで：
- 0%はまだコスト削減が達成されていない状態で、
- 100%はすべての指標が割り当てられたコスト削減目標を達成した状態です
期待されるコスト削減と実際のコスト削減を比較ダイアグラムで視覚化し、コスト削減施策をガントチャートで視覚化することもできます：
Cost Reduction Scorecard.ステップ 4. コスト最適化を超えた不確実性への戦略の適応
コスト削減は不確実性の課題に対する迅速な対策です。穏やかな状況に戻った際には、既存の戦略をより正確なデータを考慮して見直し、恒久的な解決策を考案する必要があります。
議論するための質問は以下の通りです：
- コスト削減施策を実施した後、どのような教訓を得ましたか？
- ステークホルダーにとってのコストと価値創造について何を学びましたか？
- 不確実性の新しい要因は何でしたか？
- 不確実性にどのように戦略を適応させることができますか？
- 将来の課題に対する準備はどの程度ですか（シナリオプランニングを参照）？
Alexis Savkín は、目標、KPI、施策、リスク、およびパフォーマンスデータを結び付ける戦略実行およびパフォーマンス管理ソフトウェアである BSC Designer の創業者です。20年以上の経験を有し、彼の取り組みは戦略実行アーキテクチャ、すなわち組織が戦略、測定、担当者、リスク、レビュー・プロセスをどのように統合して一貫した実行システムへとまとめ上げるかに焦点を当てています。彼は「Strategy Execution Canvas」と「10-Step KPI System」を考案し、戦略およびパフォーマンス管理に関する書籍2冊と100本以上の記事を執筆しています。LinkedIn でAlexisとつながりましょう。