コーポレートガバナンスは、組織を管理し持続可能なビジネスを構築するために採用される一連のルールと実践です。本記事では、一般的なコーポレートガバナンスシステムの効果をいくつかのパフォーマンス指標を用いて定量化し測定する方法について議論します。
コーポレートガバナンスKPI. 企業統治構造
一般的な企業統治構造1は、取締役会および委員会によって構成されます。
取締役会は、株主およびその他の利害関係者の最善の利益を考慮して会社を管理する最終責任を負います。取締役会の決定は、会社のCEOおよび上級管理職によって実行されます。
会社の管理の特定の側面においてより良い意思決定を確保するために、委員会が設置されます。通常、これらは以下の通りです：
委員会およびその業績を定量化する可能な方法についての議論を続けましょう。
以下に議論されるその他のトピックには、次のものが含まれます：
- 上級管理職の監督のためのKPI
- 事業の回復力計画のためのKPI
- GRC分野における測定のベストプラクティス
- GRCソフトウェア：GRCのために別のツールが必要か？
- 企業統治のためのバランスト・スコアカード
指名委員会のためのKPI
指名委員会は、取締役会および上級管理職のための最適な候補者を選定する責任を負っています。
コーポレート・ガバナンスKPI. この場合に適用される指標は以下の通りです：
- 取締役の専門性、％。 新たな業界動向に対応するために必要な関連スキルと特性の推定。以下に、専門性を定量化するためのベストプラクティスをいくつか紹介しています。
- 取締役の多様性、％。 背景、専門性、性別、民族、年齢、性格タイプに関する取締役会の多様性2。多様性とインクルージョン戦略について詳細を学ぶ。
- 会長とCEOの分離 [バイナリ]。 取締役会の会長とCEOの役職の分離。この指標はバイナリです。この指標を管理する最良の方法について以下を学ぶ。
- 取締役会委員会のメンバーの数。 「メンバーの数」は、実際のビジネスに応用されない基本的な指標のように見えます。以下では、このような指標がどのように役立つかについていくつかの理由を説明します。
- 後継計画 [バイナリ]。 CEOおよび上級管理職のための通常および緊急の後継計画の存在を示すバイナリ指標。
- 適正プロセス。 「適正」基準に基づく上級管理職の評価。
報酬委員会のKPI
委員会は、取締役、CEO、および上級管理職の報酬方針を定めます。 一般的なケースでは、報酬委員会のパフォーマンスを定量化することは難しく、私たちが注目すべき主な要因は以下の通りです：
- 報酬/パフォーマンスのリンク。報酬とパフォーマンスの結果（特に財務パフォーマンス）との関係。
- 賃金の公平性、例えば、性別賃金の公平性。
- 従業員のエンゲージメント、%。従業員のエンゲージメントを定量化し、測定するためにHRスコアカードを使用します。
- トップパフォーマーの離職率、%単純な離職率を使用する代わりに、高パフォーマンスの従業員の離職率に注目します。
コーポレート・ガバナンスKPI. 監査委員会のKPI
監査委員会は内部監査を監督し、外部監査人とのコミュニケーションを促進します。
監査委員会の主要な指標は次のとおりです：
- 委員会の財務専門知識、%。会計/財務のバックグラウンドを持つメンバーの割合。それに応じて、監査委員会のメンバーに必要な財務リテラシーの最低基準を正式に説明する必要があります。
コーポレート・ガバナンスのKPI. - バランスの取れた指標セット [バイナリ]。委員会が財務および非財務のバランスの取れた指標セットを使用しているかどうかを示すバイナリ指標。この文脈では、バランスト・スコアカードのフレームワークが適切な財務および非財務指標のセットを確立するのに役立ちます。
- 監査戦略の年次レビュー [バイナリ]。このレビューの結果は監査計画です。
- 監査計画の完了率、%監査計画の完了率は、監査戦略が実際にどのように実施されたかを示します。
- 監査の正確性、%内部監査と外部監査の結果の間の不一致のレベル。調査結果は、潜在的なビジネス影響に応じて、別のスコアカードで重み付けすることができます。
コンプライアンス委員会のKPI
この委員会は、適用される法律および規制、ならびに会社の内部規則に対するコンプライアンスを確保します。
コンプライアンス委員会の指標は、先行指標（成功要因と整合させる）と遅行指標（達成した結果を検証するのに役立つ）に分けることができます。
この場合の先行指標は以下の通りです：
- 定期的なリスク/コンプライアンスレビュー [バイナリ]
- 緩和計画を持つリスクの割合
- リスク/コンプライアンス研修の参加率, %
遅行指標は以下の通りです：
- 内部で検出されたコンプライアンス違反の数
- 法律違反による制裁の数
さらに、一般的なコンプライアンス指標をより具体的な調達コンプライアンス指標と整合させることができます。
コンプライアンスを定量化するにはどうすればよいですか？
コンプライアンスは無形で定量化が難しいように思えるかもしれませんが、基本的には組織の日常生活の2つの側面を確認する必要があります：
- 組織の方針と原則によって暗示されている行動
- 実際の行動
期待される行動と実際の行動のギャップがコンプライアンスの程度を示します。さらに、それらの発見を組織の業績への最終的な影響に応じて重み付けすることもできます。
専用のコンプライアンス・スコアカード
上記では、コンプライアンスのための高レベルの指標について議論しました。コンプライアンスオフィスレベルでは、これらの指標は専用のコンプライアンス・スコアカードに変換され、別の記事で議論されています。新しい規制の増加ペースを考慮すると、コンプライアンスオフィスはお互いに整合したさまざまなコンプライアンス・スコアカードを維持する必要があります。
ITガバナンス委員会のためのKPI
マイクロソフトのCEO、サティア・ナデラが言ったように、「すべてのビジネスはソフトウェアビジネスになる…」。ITアーキテクチャの役割が増大し、サイバーセキュリティのリスクも増加する中、経営ボードの一部としてITガバナンス委員会を持つことは賢明な決定です。
ここにITガバナンス委員会の典型的な施策があります：
- ITインフラおよび関連投資の定期的なレビュー
- ITセキュリティ慣行の定期的なレビュー
- ITと全体の戦略との整合性のレビュー
- IT関連ビジネスの回復力計画のレビューと監査結果の実施
- トレンドと技術のレビュー（他社の経験を分析し、外部の専門家を巻き込む、業界イベントに参加する）。
記載された施策のいくつかは、IT部門のスコアカードの特定の指標と直接整合させることができます。
コーポレートガバナンスKPI. ここに使用できるメトリクスの例があります：
- 最新のITインフラモデル、% このメトリクスは定期的なインフラ分析の結果を定量化します。
- サイバーセキュリティの脅威と緩和計画、% 一部の脅威はITアーキテクチャのアップグレードで排除でき、他の脅威は適切な緊急計画を持つことで対処できます。
- 優先順位付けされたIT開発計画、% ITガバナンス委員会は、本物のビジネス影響を持つトレンドと技術を分けるべきです。IT改善計画には、新技術のビジネス影響の推定を含める必要があります。
- IT意識向上トレーニング参加率、% 例えば、ビッグデータの文脈で
下の別のセクションでは、「定期的なレビュー」タイプの指標を定量化し、スコアカードに適切にマッピングする方法について議論します。
シニア管理職を監督するためのKPI
取締役会の主な課題は、CEOおよびシニア管理チームを監督することです。
コーポレートガバナンスKPI. 取締役会と管理層の相互作用には3つの段階があります：
- 段階1. 管理機能の定義
- 段階2. 価値観と枠組み – 企業の価値観と長期的な価値創造へのアプローチを翻訳する
- 段階3. 戦略の実行 – 戦略の実行とその結果を監督する
1. 管理機能の定義
取締役会メンバーは管理機能の定義を監督します。
追跡するバイナリメトリクス:
- 事業体の定義
- 委員会間の関係の定義 （例えば、ITガバナンス委員会と監査委員会の関係を規制する方針）
- 管理機能の定義
- 上級管理職の特定
- 責任のマッピングと割り当て
BSC Designerのユーザーは、「施策」機能を使用して、それぞれのマップや方針にリンクできます。
2. 値とフレームワーク
取締役会のメンバーは、会社の価値観、倫理、社会的責任、持続可能性の原則を策定します。長期的な価値創造へのトップレベルのアプローチが定義されています。
この場合に使用するバイナリメトリクス:
- 中核的価値観の策定
- 倫理的行動原則の策定
- 社会的責任の原則の策定
- ビジネスフレームワークの特定
- 基準とプロセスの定義
以前に戦略計画フレームワークの数について議論しました。たとえば、取締役会は、バランスト・スコアカード（主要な戦略実行フレームワークの役割として）をPESTEL分析と三つの地平線フレームワークに基づくイノベーション計画と組み合わせることを決定できます。
3. 戦略実行
取締役会は戦略実行を監督し、CEOのパフォーマンス、資本配分、リスク、財務結果などを管理します。
この場合、取締役会のトップレベルのKPIは次のようになります：
- 全体的な戦略認知指標, %
- 戦略実行のパフォーマンスレビュー
- 財務報告のレビュー
パフォーマンスレビューは、事前に承認された戦略のトップレベルのパフォーマンス指標に基づいて実施できます。
Corporate Governance KPIs. 例えば、企業はイノベーションパイプラインの効率や新製品からの収益に基づいてイノベーションのスコアカードを使用することに注力することができます。
事業のレジリエンシープラン
事業のレジリエンシーまたは継続性計画は、取締役会の主要な責任の一つです。考慮すべき要因は以下の通りです：
- 物理的セキュリティ
- サイバーセキュリティ
- 危機管理
Corporate Governance KPIs. この場合に使用される指標には以下が含まれます：
- [先行] 脅威モデルの定期的なレビュー
- [遅行] [重み=30%] 脅威分析のカバレッジ、% 100%はPESTELに従った外部要因の全カテゴリーの分析を指します
- [遅行] [重み=70%] 軽減計画のある脅威、%
Corporate Governance KPIs. 異なる重みを遅行指標に割り当てることで、全体的な事業レジリエンシーパフォーマンスにおける重要性を反映できます：
Corporate Governance KPIs. BSC Designerのユーザーは、「施策」機能を通じて関連する方針と軽減計画をマッピングできます。
GRC領域における測定のベストプラクティス
GRC領域における特定の指標の価値を定量化し測定するためのベストプラクティスについて議論しましょう。
専門性メトリクス（「取締役会メンバーの専門性、%」のような）
企業統治について話す際、「専門性メトリクス」を頻繁に使用します。例えば、指名委員会のために、「取締役会メンバーの専門性、%」を使用することを提案しました。
専門性は定性的な値であり、それを定量的な値に変換する最も簡単な方法は、あなたのケースに適用可能な特定のスケールに置くことです。
例えば、IT業界における専門性について話す場合、次のようにマッピングできます：
- レベル 0 : 0 … ITに関連する専門性なし
- レベル 1: 30 … IT専門性（教育、職業的背景など）
- レベル 2: 60 … コミュニケーションスキル（ITとビジネスの専門用語を知り、複雑なIT概念を簡単な英語で説明できる）
- レベル 3: 100 … 会社のビジネス領域での関連経験と
BSC Designerのユーザーは「カスタムメジャー単位」を使用してこのような測定をマッピングできます。
企業統治KPI. 
このような指標を定量化するより正式なアプローチは、関連するサブメトリクスとそれぞれの重みを持つインデックスメトリクスに変換することです：
- 経験の見積もり、%（教育、過去のプロジェクト、類似企業での過去の経験）
- コミュニケーションスキル、%（面接時の主観的評価）
- 会社の全体戦略とのビジョンの一致、%（面接時の主観的評価）
企業統治KPI. 主観的な評価についての決定は、指名委員会の複数のメンバーの投票を含む場合があります。
バイナリ指標（「会長/CEOの職務分離」など）
特定の指標にはバイナリの性質があり、その値は「はい」または「いいえ」となります。例えば、「会長/CEOの職務分離」はバイナリ指標です。CEOと会長が同一人物であるか、異なる人物であるかです。
Corporate Governance KPIs. この指標はバイナリですが、その実施が単純であるとは限りません（会長/CEOの職務分離は重大な組織変更を意味するかもしれません）。
Corporate Governance KPIs. このバイナリ指標の背後にあるコンテキスト、およびアクションプラン（望ましい状態を達成し維持するために必要なステップ）を確実にマッピングしてください。
BSC Designerのユーザーは、この目的のために「施策」機能を有用と感じるでしょう。
定期レビュー指標（「脅威モデルのレビュー」のような）
一部の指標は、組織のパフォーマンスの特定の側面を定期的にレビューすることを意味します。それらを「定期レビュー指標」と呼びましょう。このような指標の例として、「脅威モデルの定期レビュー」があります。
現在の形式では、明らかな定量的な値がないため、指標には見えません。
この指標をスコアカードに適切に配置する方法を話し合いましょう：
- この指標はバイナリー指標に似ており、レビューが行われたかどうかを示します
- さらに、この指標はその状態を定期的に更新することを意味します – 脅威レビューのQ1の結果は自動的にQ3に転送されるべきではありません
Corporate Governance KPIs. これらのアイデアをソフトウェアで自動化する方法は？BSC Designerのユーザー向けのいくつかのアイデアをご紹介します：
- 指標の「更新間隔」を設定して、適切なレビュー期間を反映させます。例えば、これは年次または四半期ごとの更新です：
Corporate Governance KPIs. 
PESTEL Analysis Templateテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
PESTEL Analysis Templateテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
基本的な定量的指標（「委員会メンバーの数」のように）
いくつかの基本的な定量的指標は、一見するとビジネス価値が低いものに見えます。「委員会メンバーの数」を例にとってみましょう。
この指標だけでは、予想される委員会の効果について何も語ることはありません。2人の委員会は、20人の委員会と同様に効果的である可能性があります。
この指標をどのように目標にするかは、組織の現在の課題に依存します。意思決定を迅速化したいのか、よりバランスの取れた多様な取締役グループを求めているのか？最適なサイズは2人から10人程度で変動します。
Corporate Governance KPIs. この指標の緑色のゾーンは中間あたりにあるかもしれません。指標のストップライトは特定の最小または最大のしきい値を超えると急速に赤色ゾーンに変わる可能性があります。
Corporate Governance KPIs. BSC Designerのユーザーは、「委員会メンバー」指標の「基準値」と「目標値」を使用してこれらの値を反映させることができます。「パフォーマンス関数」の変更は、指標の望ましい動作をより良く反映するのに役立ちます。
ステークホルダーとガバナンス・スコアカードを始める
事業目標やそれを追跡するためのパフォーマンス指標は、組織に固有のものです。
- この記事で説明されているガバナンステンプレートの指標を出発点として使用する
- 成功する指標を見つけるスキルを習得する
成功する指標を見つけるための良い出発点は、関与するステークホルダーのリストを持つことです。コーポレートガバナンスの場合、以下が含まれます：
- 株主
- 取締役
- 取締役会委員会
- 外部監査人
- CEOおよびトップマネージャー
その他のステークホルダー：
- 顧客
- 従業員
- コミュニティ
- 政府
- 規制当局
- サプライヤー
- パートナー
次は何ですか？さらなるガイダンスのために、私たちの「KPIシステム」をチェックしてください。
先行指標と遅行指標
取締役会の主な役割は、戦略の実行を監督することです。以下の違いを覚えておくことが重要です：
- 成功要因（先行指標で定量化される）と
- 達成された結果（遅行指標で測定される）。
取締役会は何を見ればよいのでしょうか？理想的には、経営陣は取締役会に対して、トップレベルの先行指標と遅行指標の両方を提示すべきです。
ここに、ITガバナンス委員会の文脈での先行指標（緑色）と遅行指標（灰色）の例があります：
Corporate Governance KPIs. この例では、「IT意識向上トレーニング」と「最新のITインフラ」が、サイバーセキュリティ脅威に対する将来の効果的な緩和計画のための成功要因です。
古典的な（必ずしも最良とは限りませんが）先行指標の一つは予算であり、結果を検証するための遅行指標は財務パフォーマンス指標です。
良い質問：
予算は成功した戦略実行の唯一の要因ですか？
この質問は議論の出発点です。目的はより多くの先行指標を見つけることではなく（それは良い副産物になりますが）、取締役会がその経験で貢献できるポイントを見つけることです。
GRCソフトウェア: GRCのために別のツールが必要ですか？
多くの組織はすでに何らかの形で戦略実行プロセスを自動化しています。専門のGRCソフトウェアに投資する必要があるのでしょうか？
私の意見では、GRCは単独でビジネスの一部であるべきではありません。それどころか：
GRCは包括的な戦略実行フレームワークの一部であるべきです。
専門のGRCツールは、方針、リスク定義、コンプライアンス手続きを整理するための別の層を確かに追加しますが、これにより必然的に官僚主義と情報の孤立の追加層が生じます。あなたの組織は、別の情報のサイロの代償を払う準備ができていますか？
私のおすすめは、まず戦略実行のためにすでに使用しているツールを見直すことです。おそらく、そのツールはGRC領域の自動化の課題の多くをうまくサポートするでしょう。以下でそれらの課題についていくつか議論しましょう。
ポリシーと手順の管理
GRCツールの主な機能の一つは、ポリシー、手順、およびその他の補助的なドキュメントを管理することです。これに対処するために戦略実行ソフトウェアを使用することができるでしょうか？
GRCの背後にある主な考え方は、活動をビジネス目標に整合させることです。これを行う最も簡単な実践的な方法は、特定のポリシーをビジネス目標や指標に直接リンクすることです。
すべてのポリシー/手順を一か所にまとめるためだけに、専門のGRCソフトウェアを使用するべきでしょうか？私の意見では、厳しく規制されたビジネスに従事していない限り、それはあまり意味がありません。実用的な観点からは、ポリシーが整理されて保存されている内部コンテンツ管理システムへのリンクを提供する方が簡単です。
コーポレート・ガバナンスKPI. BSC Designerを使用している場合は、施策ダイアログを通じてそれを行うことができます。この方法で、ポリシーをコンプライアンスの領域にマッピングすることができます。
リスク定義の管理
リスクを定義する最良の方法は、それを定量化することです。この意味では、リスクは追跡する必要がある別の指標です。
どの指標にも、説明欄にその完全な定義を書き留めることができます:
コーポレートガバナンスKPI. リスク分析とリスク軽減計画の担当者が、主要リスク指標の担当者および/またはこのリスクのコンテキストを定義するビジネス目標の担当者になることができます。
ポリシーと同様に、追加情報は施策を通じて説明できます。例えば、関連するリスク分析レポートへのリンクを提供することで、必要な情報の発見と保持が容易になります。
企業統治のためのバランスト・スコアカード
企業統治は、その本質において適切な戦略の実行に焦点を当てています。支援するフレームワークの選択は、戦略に関する議論の効果、戦略の認識、低レベルの戦略と会社全体の戦略の整合に影響を与えます。
バランスト・スコアカードフレームワークは、この挑戦に対して良い選択です。その利点の一つは、Fortune 1000企業内で幅広く採用されており、戦略の記述と実行のための普遍的に認識された「言語」となっていることです。
戦略的目標間の因果関係の論理、展開、および目標の定量化に対する焦点が、戦略実行プロセスをより高い効果レベルに引き上げます。
BSC Designerのユーザーは、戦略マップとKPIの管理のためのフルツールキットを備えたバランスト・スコアカードフレームワークのネイティブサポートを享受し、PESTEL、OKR、Three Horizons、VRIOなどの他の戦略的計画フレームワークへのアクセスも可能です。
企業統治KPIテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、 企業統治KPIテンプレートを開始点として使用してください。
- 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
- 企業統治の原則, 2016, ハーバード・ロースクール 企業統治理論フォーラム ↩
- 多様性が取締役会のパフォーマンスを向上させるときとその理由, CrearyMary-Hunter, McDonnell, Scruggs, 2019, Harvard Business Review ↩
Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。