欧州の建設資材メーカー向けスケーラブルな戦略実行システムを構築します - BSC Designer

急速に成長する建設資材サプライヤーは、スプレッドシートによる計画をやめ、目標、リスク、予算、実行を部門や地域を超えて結び付ける整合性のある証拠に基づく戦略実行システムに切り替えました。

建設資材会社の展開戦略実行図。企業のサステナビリティ戦略を業務、部門、工場レベルのスコアカードに結び付けています。

会社概要

当組織は、建設資材分野におけるヨーロッパのメーカーであり、複数拠点での事業展開および全国規模の流通網を有しています。その製品ポートフォリオは、現代のインフラや住宅に不可欠なセメント、骨材、生コンクリート、アスファルト、プレストレストおよびプレキャスト部材、鉄筋補強材、組積ブロックなど、幅広い商品を網羅しています。同社は、中央集権型のガバナンスと地域ごとの実行体制を通じて、地域のニーズへの柔軟な対応と企業レベルでの監督を両立しています。地域オフィスは、販売、物流、生産の調整を行い、品質基準と持続可能性目標との整合性を確保しています。

戦略的整合ギャップ

当社は、サステナビリティ、イノベーション、信頼性を重視した明確なミッション、ビジョン、価値観を持っていました。これらの中核的な理念は強い目的意識を反映していましたが、日々の業務と長期戦略を結び付ける測定可能な枠組みにはまだ発展していませんでした。

品質重視の管理から戦略的ガバナンスへ

パフォーマンス管理の初期構造は品質部門で生まれ、コンプライアンス、安全性、継続的な改善が体系的に追跡されていました。しかし、企業が拡大するにつれて、パフォーマンス管理は孤立した機能であるべきではなく、すべての部門を共通の戦略的目標へと導くガバナンスシステムへと進化する必要があることが明らかになりました。

部門の分断と戦略的整合の欠如

事業の規模と複雑さが増す中、オペレーション、財務・売掛金、商業、人事など各部門は独自の目標や指標を策定しました。こうした取り組みは善意によるものでしたが、連携が取れておらず、レポート間で重複や不整合が発生していました。この分断を認識した経営陣は、戦略的整合を促進するため外部のコンサルタントを招き、部門ごとの指標を全体目標に結び付け、組織全体で統一された測定ロジックを確立しました。

自動化とスプレッドシートの限界

分析の過程で、チームはExcelが有用なプロトタイピングツールとして機能してきた一方で、もはや業務の規模を支えきれないことに気付きました。

「Excelはプロトタイプには十分ですが、大規模に実施しようとすると破綻します。数式が失敗し、担当者が目標を変更でき、管理が行き届かなくなるのです。」

スプレッドシートによるガバナンスの限界――トレーサビリティの欠如、バージョン管理の課題、手作業での照合――は、自動化の必要性を浮き彫りにしました。スケーラビリティ、透明性、データの完全性を確保するため、同社は戦略実行ソフトウェアを戦略ガバナンスプラットフォームとして選択しました。この決定は、断片的な追跡から、戦略、パフォーマンス、リスク、予算管理をつなぐ統合システムへの移行を意味しています。

主要なステークホルダー

導入前に、プロジェクトチームはステークホルダー分析スコアカードを実施し、主要な内部および外部のステークホルダーを特定し、そのニーズを理解し、戦略の実行が各グループに具体的な価値をどのようにもたらすかを定義しました。導入時には、ステークホルダーの価値指標を戦略的目標の成果物と直接結び付けることで、すべての改善および施策がステークホルダーの期待に対して測定可能な成果をもたらすようにしました。

統合マネジメントシステム – 品質、安全、環境マネジメントを統合し、企業目標と整合させました。
オペレーション – 一貫した成果物の提供と納品パフォーマンスを確保しました。
財務 – 予算、コスト、キャッシュフローを戦略的目標に結び付けました。
商業部門 – 販売および顧客満足度を戦略に統合しました。
IT – KPIの自動化をサポートし、データの整合性を確保しました。
人事 – 研修、役割、インセンティブを戦略と結び付けました。
パフォーマンス管理 – レビューの周期およびガバナンスを維持しました。
外部ステークホルダー – 契約業者、認証機関、規制当局を含みます。

ステークホルダーのニーズを特定し、整合させることは不可欠であることが証明されました。以前のコミュニケーションは断片的であり、戦略的取り組みの価値も必ずしも明確ではありませんでした。各部門が別々の報告手順を用い、全体的な戦略方針とつながっていないことが多くありました。単一の参照システムを確立することにより、すべての関係者が自らの貢献を文脈の中で把握できるようになり、全部門においてエンゲージメントが向上しました。

戦略が機能および地域に展開された方法

構造化された実装の次のステップは、戦略的意図と業務執行を結び付ける展開の実践を確立することでした。

コーポレート – 機能や地域からのインプットを集約した全社的な目標（例：成長、収益性、持続可能性、コンプライアンス）。
機能スコアカード – オペレーション、商業、財務、人事、IMS／品質、ITなど、各部門がコーポレートテーマに合わせて目標、KPI、施策、リスクを設定。
地域スコアカード – 地域責任者が一貫した名称と構成（例：「オペレーション – 西地域」「商業 – 中央地域」）で結果を上位に報告。

これらの実践は現在運用されており、データと責任はそれを作成したチームに留まりつつ、コーポレートマネジメントは明確な戦略的視野を確保しています。各部門のスコアカードはコーポレートレベルのテーマと直接つながっており、組織全体で縦横の整合性を提供しています。

戦略ガバナンスを実施します

組織は、コントロール、トレーサビリティ、整合性に重点を置いた包括的なスコアカードアーキテクチャを導入し、ガバナンスモデル内で最も早く価値をもたらすものを優先しました。

証拠に基づくKPI – KPIには、値を入力する前に文書による証拠が必要です。承認ワークフローが正確性を確保します。
予算のロールアップ – 施策予算は「戦略のコスト」として集約され、毎月の差異分析が行われます。
自動化された戦略マップ – 戦略マップは、リアルタイムで可視化するためにライブの目標から動的に更新されます。
統合されたリスク文脈 – 各目標には、不確実性と対応策を結ぶボウタイ形式のリスクリンクが含まれます。
ガバナンス機能 – 期間ロック、承認、監査ログにより、意図しない変更を防止し、トレーサビリティを向上させます。

新しいシステムにより、更新、レビュー、承認の予測可能なリズムが確立され、部門間の相互依存関係を一貫して追跡・可視化できるようになりました。

建設資材において重要なKPI

これまでは、チームはプロジェクト管理指標や活動ベースのレポート作成、つまり完了率や成果物を個別の指標として追跡することに慣れていました。新しいアプローチでは、パフォーマンス測定が戦略的学習を支援するものとして再定義され、KPIは静的な管理ポイントではなく、不確実性の検証や継続的な改善のシグナルとして機能します。この意識変革により、チームは戦略実行の一環として実験、学習、適応を行うことができました。

OTIF納品 – 工事現場への時間通りかつ完全な配送。
バッチ品質適合率 – 強度仕様を満たすサンプルの割合、リジェクトバッチ率。
プラント稼働率 – 設備の稼働可能時間および平均修理時間。
在庫インシデント – アラート調整後の在庫切れおよび誤警報。
生産歩留まり – 計画出力と実績出力の差異、廃棄物および手直し。
安全 – プラントおよび物流における記録可能なインシデント率。
商業・キャッシュ – コンバージョン率、DSO、滞納債権。
サステナビリティ – 1m³あたりの炭素強度および基準への適合。

重要なのは、これらのKPIがステークホルダーの戦略的意図を展開した結果であるという点です。各指標は、それが担う戦略的目標および創出するステークホルダー価値に遡ることができました。これにより、パフォーマンス測定が単なる数値管理ではなく、常に文脈主導であることが保証されました。

戦略実行のためのリスク重視

リスクは目標に組み込まれ、コントロールを意思決定やデータに近づけ、現代のISOに基づいた実践と整合しています。

供給・投入の変動性 – 価格と供給のリスクは、認定サプライヤーおよび在庫方針によって軽減されます。
プロジェクトの支払い遅延 – クレジットリミットとマイルストーンに基づくコントロールによって管理されます。
法規制・品質コンプライアンス – 監査スケジュールおよび文書化基準と連携しています。
業務中断 – 設備や物流の中断がOTIFや歩留まりに影響します。
データの完全性とガバナンス – スプレッドシートによるリスクを、追跡可能で承認されたエントリーに置き換えました。

特定の中断やリスクイベントは、全体戦略と整合した個別のBowtieスコアカードで分析され、チームが脅威、コントロール、結果の因果関係を可視化できるようにしました。

導入後に何が変更されたか

企業は、静的な計画から、明確な担当者と周期性を持つ業務戦略システムへと移行しました。

スプレッドシートからシステムへ – 戦略的目標、KPI、施策、リスクのための単一の信頼できる情報源。
証拠に基づくレポート – KPIの更新には証拠が必要となり、管理者や監査人による監査性が向上しました。
予算の可視化 – 施策および機能全体で統合されたコスト管理。
学習サイクルの高速化 – 自動化された戦略マップおよびリスクマップによる定期的なレビューの支援。
役割の有効化 – すべての階層で明確な説明責任と強固な担当者意識。

どのようにしてKPIと戦略アーキテクチャを各工場で整合させますか？

要約すると、このセクションでは、企業が断片的なスプレッドシートから、企業の方向性と工場レベルの実行を結びつける統一された戦略アーキテクチャへと移行した方法を強調しています。

まず戦略アーキテクチャを定義します – 目標、KPI、リスク、施策が企業、機能、工場の各スコアカードでどのように関連するべきかを明確にし、データ収集の前に整理します。
展開を活用して地域の担当者を維持します – 工場や地域ごとにKPIを追跡・担当させつつ、すべての指標が共通の戦略テーマに整合するようにして、一貫性と比較可能性を確保します。
証拠とリスクを目標に統合します – KPIの更新には文書化された証拠を必須とし、運用およびサプライチェーンリスクの文脈を目標に直接付与して、十分な情報に基づいた意思決定を支援します。
戦略実行プラットフォームを導入します – BSC Designerのようなソリューションを活用して、連携したスコアカードの維持、ガバナンス管理の徹底、複数拠点での協働をスプレッドシートに頼らずに実現します。