人事における採用、定着率、ROI指標を含む最適なKPIの詳細な分析を見つけてください。人事バランスト・スコアカードを用いてタレント戦略を説明し実行する方法を学びましょう。
HR Balanced Scorecard. トップ5タレントマネジメントKPI
パフォーマンスを測定する際は、小さく始めるのが良い考えです。以前、どの組織にも必要な6つの必須KPIについて議論しました。HR部門についてはどうでしょうか？追跡すべき最も重要なKPIは何でしょうか？
私のトップ5は以下の通りです：
- 採用効率インデックス – 採用までの時間、日数、歩留まり率、採用1人あたりの面接数
- 新入社員の試用期間完了率% – 採用予算が正しく使われたかを検証するため
- トレーニング指標 – タレントが効果的に訓練されていることを確認するため
- エンゲージメント指数 – マネジメントスキルの遅行指標と未来のパフォーマンスの先行指標として
- トップパフォーマーの離職率% – 会社がタレントを引きつける磁石であることを確認するため
人事バランスト・スコアカード. HR Hire
組織における才能の旅は採用プロセスから始まります。以下は追跡するための最も人気のある指標です：
- 歩留まり率 – 採用プロセスの効率を追跡するのに役立ちます
- 採用までの時間 – 適切な数の面接に集中し、それらを最適に組織化するのに役立ちます
- 採用コスト – 採用が財務的に効率的であることを確認するのに役立ちます
これらの指標について詳しく説明しましょう。
歩留まり率
人事における歩留まり率は、次の採用プロセスの段階に進んだ候補者の割合を示します。これにより、人事部門やCEOは、より低コストで適切な候補者に到達することに焦点を当てた採用戦略を立てることができます。
- 歩留まり率, % = (採用方法からのリード数 / 面接に招待された候補者数) x 100%。
簡単に言えば、歩留まり率は特定の採用方法の効率性を示します。
人事における歩留まり率の使用例
ある会社がLinkedInのプロフェッショナルコミュニティの求人セクションに新しいポジションの情報を掲載しました。2週間の間に200人の訪問者がリンクを辿り、そのうち8人が連絡フォームに記入し、2人が面接候補に選ばれました。歩留まり率: (2 / 8) x 100% = 25%
その会社は新しいポジションを宣伝するためにオンライン広告を使用しました。クリック単価の平均は1.20ドルで、154回のクリックがあり、キャンペーンの総費用は200ドルでした。訪問者の20%（30人の候補者）が連絡フォームに記入し、履歴書を送信しました。これらの履歴書の中から12人が面接に招待されました。歩留まり率: (12 / 30) x 100% = 40%
歩留まり率とコスト
2番目のケースでは歩留まり率が高いですが、コストも考慮する必要があります。
2番目のケースでは、面接のために12人の候補者を得るコストは200ドルでしたが、1番目のケースでは直接のコストはゼロでした。
少数の場合、歩留まり率は物語を語らない
少数の候補者を扱う場合、歩留まり率は物語を語りません。
例:
- 3人の訪問者が最初の広告を見て、1人がフォームに記入し、歩留まり率は33%です。
- 4人の訪問者が2番目の広告を見て、2人がフォームに記入し、歩留まり率は50%です。
この場合、歩留まり率の誤差要因が大きすぎて、どの方法が優れているかの判断を下すことはできません。
収益ピラミッドの構築
異なるレベルでの収益率を知ることで、収益ピラミッドを構築できます。
例えば、ソフトウェア開発者のために4つのポジションを開くことを計画しています。
- 面接から採用までの比率が30%であることがわかっているので、約14回の面接が必要です。
- 選択した方法での候補者から面接までの比率は20%であるため、このソースから約70件のリードが必要です。
採用までの時間
採用までの時間はHR採用プロセスの良い指標になるかもしれませんが、時間そのものよりも、タレントマネージャーが時間予算をどのように使うかに焦点を当てるべきです。
- 一方で、採用までの時間は、HRがリードをどれだけ速く処理し、面接に進め、最終的に採用するかを示すことが期待されています。この場合、「速さ＝良さ」の最適化を図るHRの遅行指標となります。
- 他方で、新しい人材をどれだけ慎重に会社が吟味しているかを示すかもしれません。この場合、将来の社員のパフォーマンスに対する先行指標となります。
採用までの時間対採用の質
何がより重要でしょうか、採用までの時間か新しい採用者の質か。まずは採用までの時間の指標から始めましょう。Recruitment Benchmark Survey1によると、53%の経営者が「採用までの時間」を追跡しています。
基本的に、HRスペシャリストのパフォーマンスは、どれだけ迅速に空いたポジションを埋めるかで評価されることになっています。速度は重要ですが、この指標は操作しやすいため、いくつかの質的指標でバランスをとる必要があります。
この場合の戦略的目標は次のように聞こえるかもしれません：
- 高いパフォーマンスを持つ人材でポジションを埋める
この場合の先行指標は次の通りです：
- 採用までの時間
遅行指標（新しい採用者の質を検証するもの）は次の通りです：
- 新しい採用者のパフォーマンス（1年後および3年後に測定）
- 試用期間を完了した新しい採用者の割合
- 1年後に在籍している新しい採用者の割合
「高いパフォーマンスを持つ人材でポジションを埋める」という戦略的目標の先行部分についてもっと話しましょう。採用までの時間は明らかに先行要因ですが、主要なものとは言えません。組織が新しい人材をどれだけ迅速に選別するかを予測します（良い出発点）が、将来の新しい採用者の質を予測するには不十分です。
この場合、タレントマネージャーがどのように時間の予算を費やすかをもっと見る必要があります。
採用の質に影響を与える先行要因
新入社員の将来のパフォーマンスの先行指標として面接回数について話し合いましょう。
面接回数にはどのような測定尺度が使えますか？
- この指標の最小値は少なくとも1回の面接であるべきだと考えています。
- 最大値はどうでしょうか？7回の面接を行う組織もあります2ので、7回を最大値として使用しましょう。
面接回数の黄金比は何でしょうか？
Googleの採用ディレクターであるトッド・カーライルによれば、4回目の面接の後に「候補者の平均スコアは最終スコアに収束する」とのことです3。
この指標のグリーンゾーンを2回から4回の面接の間に設定します：
- 2回未満の面接を行うと、意思決定者が十分な情報を持たないため、悪い採用のリスクが高まります。
- 4回以上の面接を行うと、優秀な候補者が採用プロセス自体を乗り越えられない可能性があるため、悪い採用のリスクが高まります。
良い戦略としては、形式的な面接をより形式ばらない電話や朝食会に置き換えることも考えられるでしょう。
人事バランスト・スコアカード. 採用にかかるコスト
採用にかかるコストの指標は、採用に関連するすべてのコストを要約します。通常、これらのコストは次のように分けられます：
- 内部コスト
- 外部コスト
内部コストは次の通りです：
- 人事部の給与
- 社員紹介ボーナス
- 引越し費用
- 研修費用
- ツール費用（ソフトウェアライセンス、オフィススペース）
外部コストは次の通りです：
- リクルーター／エージェンシーの報酬／バックグラウンドチェックサービス
- 広告費用
- イベント費用（キャリアフェア、キャンパスでのプレゼンスなど）
この指標の最も一般的な形式は次の通りです：
- 1人当たりの採用コスト = 採用コストの合計（内部および外部）／新規採用者の総数
この指標の用途は何ですか？
- 人事予算の計画
明らかに、もしあなたの目標が採用の質に焦点を当てることであるならば、この記事で提示されている他の指標を見るべきです。組織にとって物事がどれだけの費用がかかるかを知ることには何の問題もありませんが、Dr. John Sullivanが彼の記事で述べたように、「1人当たりの採用コストは悪質な指標であり、それを計算することは採用の質を測定するための時間とリソースを奪う。」
HRの保持
この記事のこの部分では、効果的な人材管理に関連するKPIに焦点を当てます。
- トレーニング指標 – 学習と専門能力開発の努力を追跡する方法を学びましょう。
- ソフトスキルの追跡 – リーダーシップのような無形のものを追跡する方法を学びましょう。
- エンゲージメント指数 – エンゲージされた従業員は、会社のパフォーマンス向上の先行要因です。それを測定し改善する方法を学びましょう。
- 離職率 – 離職率を理解し、トップパフォーマーの離職を計算しましょう。
トレーニング指標
「もし彼らを訓練して、彼らが去ってしまったらどうしますか？」 … 訓練せずに彼らがそのままだったらどうしますか？！ トレーニングと専門的な開発は、組織を現在および将来の課題に備えるための重要な要素です。会社におけるトレーニング施策をどのように定量化し、測定しますか？
研修費用
コストから始めましょう。研修費用を追跡する際の典型的な間違いは、オンボーディング研修のみに限定することです。ベストプラクティスは、両方を追跡することです：
- 新入社員の研修費用
- 既存社員のプロフェッショナル開発費用
研修浸透率
もう一つの重要なプロセス指向の指標は、研修を受けた従業員の割合を示しています：
- 研修浸透率, %
低い浸透率は次のような問題の一つを示しているかもしれません：
- 研修と会社の目標との整合性がない
- 不適切な研修形式 – 悪い場所/タイミング、eラーニング施策への関与問題
- トップマネージャーからの支援不足
トレーニング完了までの時間
トレーニングを完了するのにどれくらい時間がかかりますか？
- トレーニング完了までの時間（時間単位）
別のプロセス指向の指標です。トレーニングのコストと相関し、トレーニングプログラムの効率性の良い指標となるかもしれません。
トレーニングの有効性指標
プロセス関連の他の指標を数多く挙げることはできますが、トレーニングのための適切な遅行指標を見つけない限り、それらの指標はあまり意味を持ちません。トレーニングの取り組みに対するタイムリーなフィードバックを提供してくれるでしょう。
これらの有効性指標をどのように見つけるか？この課題にはカークパトリックレベルモデルが非常に有用です。このモデルとKPIのトレーニングの有効性への適用については、前回の記事で議論しました。ここでは、そのエグゼクティブサマリーを紹介します。
トレーニングの有効性は4つのレベルで測定できます：
- 即時反応 – 従業員が感情的にトレーニングをどれだけ受け入れたか。これは、会議の主催者が講演後のフィードバックを求める際に通常測定するものです。
- 学習成果 – 研修生が同化した情報の推定。これは、HRがトレーニング後のテストを使用して測定するものです。
- 行動 – 研修が従業員の行動に与える具体的な影響、例えば、チームが実際に学んだアイデアを実施したかどうかです。
- 影響 – 行動の変化は良い出発点ですが、この変化がビジネスのパフォーマンス改善につながったことを確認する必要があります。
前述の記事では、この4レベルモデルの指標を見つける方法についてのさらなるアイデアを見つけることができます。別の興味深いトピックは、このアプローチをソフトスキルトレーニングの測定にどのように適用するかです – 以下でそれについて議論します。
ソフトスキルの測定
ソフトスキルのトレーニング、例えばリーダーシップトレーニングの効果をどのように定量化し、測定するかについて話し合いましょう。
古典的なアプローチから始めることをお勧めします。関係者からフィードバックを得ることです。いわゆる360度フィードバックです。
それがトレーニングの大まかな評価を得る最も簡単な方法です：
- トレーナーに聞くことができます
- 訓練生に聞くことができます
- 彼らの上司に聞くことができます
それらの回答をスケールに沿って提示し、平均を計算すると、望ましい数値が得られます。この評価は主観的で偏りがあることは明らかですが、少なくとも出発点が得られます。
ソフトスキル研修 – 研修目標を定量化する
どのようにしてより現実的な測定結果を得るか？
リーダーシップ研修についてより良い理解を得る必要があります。それが組織の現在の目標にどのように役立つのかを理解する必要があります。
このリーダーシップ研修に費用をかけた理由には、何らかの具体的な理由があるはずです。この理由を見つけて特定してください。例えば、離職率が業界平均よりも高すぎる、または内部の対立が多すぎるなどです。ここで、KPIが見つかります。これらの要因を定量化して、リーダーシップに対する遅行指標を見つけてください。
「タレントROIの計算」の章で議論したように、リーダーシップ研修のドル価値は見つからないかもしれませんが、少なくとも組織の内部顧客に対して創出された価値を定量化することができます。
ソフトスキル研修 – 先行メトリクス
それらは遅行指標でした。では、先行指標についてはどうでしょうか？
研修の成功をどのように予測できるでしょうか？それは研修内容によります。ここに私のお気に入りの成功要因を三つ紹介します：
- 内発的動機付け
- 研修のトピックとビジネス上の課題との整合性
- トップマネージャーによる支援とサポート
良いKPIを持ちたいですか？私のおすすめは、「測定可能なことを行うこと」です。以下の例で、私の意図を説明します。
エンゲージメントKPI
従業員エンゲージメントは従業員の業績の先行要因の一つです。それにより、高い従業員エンゲージメントは全体的な組織の成功につながります。
従業員エンゲージメントではないものとは？
従業員エンゲージメントについて説明する前に、エンゲージメントの概念に当てはまらないものを明確にしておきたいと思います。概念が重なることもありますが、従業員エンゲージメントは次ではありません:
- 従業員の満足度
- 従業員のモチベーション
- 従業員の幸福
従業員エンゲージメントとは何ですか？
まず第一に、それは愛のような感情です。そして、私たちは感情を定量化することはできませんが、感情の認識を定量化することはできます。例えば、調査対象の感情の度合いを示すいくつかの指標として役立つ「代理質問」を使用することです。
私たちは「仕事に完全に没頭している」従業員から「組織を積極的に損なっている」従業員に至るまでの従業員エンゲージメントの尺度を考案することさえできます。
従業員のエンゲージメントを定量化する – Q12 インデックス
従業員のエンゲージメントを定量化するための認識されたアプローチの一つがギャラップ Q12インデックスです。
ギャラップは定期的に「世界職場の現状」を発表し、そこでは他のデータと共に、世界中の従業員のエンゲージメントインデックスが示されています。2014年以来、このレポートは「世界中でわずか15%の従業員が仕事に従事している」と述べています。
このインデックスはどれほど役立つのでしょうか？
絶対値（15%）はおそらくベンチマークの目的、例えば、異なる国の従業員が毎年同じ質問セットにどのように答えるかを追跡するためにだけ役立つでしょう。
統計を収集していない場合、従業員エンゲージメントへの関心は、それを測定し改善することにあると思います。その場合、同じQ12の質問リストを見て、自分の組織のビジネスの現実に適用してみることをお勧めします。
ここにギャラップ Q12 インデックスの質問があります、それらを定量化してみましょう。
| Q12 質問 | 定量化するためのアイデア |
| 1. あなたは職場で何が期待されているかを知っていますか？ | 質問自体を次のように定量化できます：
改善計画は、「役割要件」文書を作成し、それを明確な言葉と最新の情報に改訂するだけの簡単なものかもしれません。 いくつかの役割においては、良い戦略マップが解決策となるかもしれません。 |
| 2. あなたの仕事を正しく行うための資料と設備は揃っていますか？ |
明らかなアイデアを超えて、ソフトウェアライセンスや、従業員を日常業務から解放する内部ツールを考えてください。 |
| 3. 職場で毎日自分の得意なことをする機会がありますか？ | この質問を異なる従業員がどのように理解するかは一概には言えません。私の個人的な認識は、専門性を必要とするタスク（この記事を書くことなど）と、必要だが避けたいタスク（管理書類の記入など）のバランスです。
|
| 4. 過去7日間で、良い仕事に対して認識や称賛を受けましたか？ |
ご想像のとおり、毎週の定期的な「ありがとう」メールでは効果がありません。 最良の実践アイデアの1つは、大きなタスクをより小さな具体的なチャンクに分割することで、従業員とマネージャーの両方が進捗をよりよく管理でき、それぞれが良い仕事をしたことに対してより具体的な理由を持つことができるようにすることです。 |
| 5. あなたの上司や職場の誰かが、あなたを個人として気にかけているように思えますか？ | 「気にかける」側面は、おそらく会社のオフィスの一般的な雰囲気の遅行指標です。
|
| 6. 職場であなたの成長を促してくれる人はいますか？ |
|
| 7. 職場で、あなたの意見は重要視されていますか？ | この質問の文脈では、以前に議論したイノベーションシステムについて考えています。 この場合、あなたが探しているかもしれない指標はイノベーションスコアカードにあります:
|
| 8. 会社の使命/目的は、あなたの仕事が重要であると感じさせますか？ | この質問をより具体的なものに分けたいと思います：
展開に関する記事では、組織の各レベルに目標をどのように展開するかについて議論しました。ミッション（最上位の目標）は、同様の方法で異なるレベルで展開され、説明される必要があります。
|
| 9. あなたの同僚（従業員）は質の高い仕事に取り組んでいますか？ | 適切な測定文化は、この課題に取り組む方法の一つです。
品質スコアカード自体も強力なツールとして機能します。 |
| 10. 職場に親友はいますか？ | これをビジネススコアカードでどう定量化すべきか、確信が持てません。何かアイデアがあれば、コメントで共有してください。 |
| 11. 過去6ヶ月間に、職場で誰かがあなたの進捗について話しましたか？ | 質問4と似ていますが、今回はより大きな時間のスケールで見ています。 |
| 12. 昨年、学び成長する機会がありましたか？ |
|
Gallup Q12は従業員エンゲージメント指標の良い出発点ですが、それをそのままコピーする必要はありません。貴社の視点から質問を見直し始めることをお勧めします。
従業員の士気
従業員の士気についてはどうですか？エンゲージメントとどう違いますか？士気を定量化できますか？
「士気」と「エンゲージメント」という用語はしばしば同義で使われますが、私の意見では同じではありません：
従業員の士気（「幸福感」やそれに類するもの）を従業員のエンゲージメントの先行要因として考えてください。
士気や幸福感は従業員エンゲージメントに寄与する感情ですが、その関係は単純ではありません。幸せな従業員が必ずしも最もエンゲージメントが高いわけではありません。
士気をどのように定量化し測定するか？最も簡単な方法は、従業員に聞くことです。軽量なアンケートの形で行ったり、スマートフォンアプリを使ったり、プロジェクト管理ツールの「ムード」ウィジェットを利用したり、単に周りを見渡して多くの人間が自然に行うこと、つまり周囲の人々の行動やボディランゲージを認識することを行いましょう。
より実践的な例としては、軍事戦略家を参考にしてください。この場合の古典的な例は、士気要因の重要性を強調したクラウゼヴィッツ4です。
離職率
高い離職率は伝統的に否定的に捉えられます。しかし、必ずしもそうとは限りません。パフォーマンスダッシュボードで必要な離職指標を見てみましょう。
離職率の計算式は次のとおりです：
- 離職率, % = ((期間中に会社を辞めた従業員数) / (その期間の平均従業員数)) * 100%
ここで
- その期間の平均従業員数 = ((期間の初めの従業員数) + (期間の終わりの従業員数))/2
例えば：
- 年初に会社には51人の従業員がいます;
- 年末には、会社には54人の従業員がいます;
- その年の間に、12人の従業員が会社を辞めました
- 離職率, % = 12 / 52.5 = 22%
高い離職率は否定的でしょうか？短い答えは次のとおりです：
- もし高パフォーマンスの従業員が会社を去った場合、それは否定的です。
もしパフォーマンスが低かった人を「新しい血」に置き換えたならば、高い離職率は組織においてポジティブな変化をもたらすでしょう。 結論として、次のことが言えます：
- 「離職率」を追跡する代わりに、「高パフォーマンスの離職率」を追跡する。
この考えをApple社を例にとって説明します。Appleが「格好良い」職場とみなされている限り5、この会社は離職率を低く保つよりも採用とトレーニングに多く投資することを選びます。 Pay Scaleの最新データをご覧ください。リストを確認したところ、「Eastman Kodak Company」が従業員の平均在職年数20年で1位にランクインしている一方、Appleの平均在職年数は2.3年でした。 Appleは才能のフィルターと磁石の役割を果たし、高パフォーマンスの従業員の離職を低く、パフォーマンスの低い従業員の離職を高く保っています。 単純な離職率を使用する代わりに、高パフォーマンスの従業員の離職率に注目することをお勧めします。こちらがその計算式です：
- 高パフォーマンスの従業員の離職率, % = ((期間中に会社を辞めた高パフォーマンスの従業員数) / (その期間の平均従業員数)) * 100%
関連する指標：
- 平均勤務年数 = 全在職期間の合計 / FTEの数
人事部門のための財務
取締役会で提示される人事部門のアイデアと結果は、常に財務的な観点から疑問視されます。ここでは、タレントマネージャーの主張を支持する財務関連の指標をいくつか紹介します。
従業員一人当たりの収益
このKPIの良い点は、収益や従業員のデータをオンラインで見つけることができることです。例えば、Inc.comの「最も成長の早い民間企業の年間ランキング」を検索し、自社のデータと比較することができます。
定義によると、従業員一人当たりの収益は以下のように計算されます：
- 従業員一人当たりの収益 = (総収益 / FTE従業員数) x 100
報告期間中の従業員数は変動する可能性があるため、企業は平均値を取ります。また、企業がパートタイム従業員を雇用している場合、この式ではFTE（フルタイム従業員相当）を使用する必要があります。
従業員一人当たりの収益を業界平均と比較することは、会社の効率性について別の視点を持つために意味があります。
従業員一人当たりの収益とは何を意味するのでしょうか？
この指標にあまり期待しすぎないでください。技術革新が進む世界では、これらの数字は厄介なものになるかもしれません。
Appleの収益を例にとってみましょう。従業員一人当たり213万ドルで、平均の47万ドルと比べると、Appleは「少しだけ」人手不足のように見えます。すぐに状況を変えて従業員を増やすために投資すべきでしょうか？私はそうは思いません。
それでも、この指標は会社が他社と比較してどのような位置にあるかを大まかに評価することを可能にします。
タレントROIの計算
良好なROI指標はHRスペシャリストの重役会での信頼性を定義することができます。タレントマネジメントの領域でROIが意味をなすかどうか見てみましょう。
一般的なROI（投資利益率）の公式は簡単です：
- ROI (%) = (純利益 / 投資) * 100
HRに適用するとき、2つの課題に直面します。計算しなければならないのは：
- 「投資」部分と
- 「利益」部分
投資部分に関しては、その計算は比較的簡単です。従業員に関連するコストをまとめる必要があります：
- 採用コスト
- トレーニングコスト
- 作業スペースと設備のコスト
- 管理コスト
- 報酬：給与 + 福利厚生
主な課題は利益部分です。販売に従事する人々にはドル価値を定量化できますが、他の従業員にとってはあまり意味をなしません：
- カスタマーサービススペシャリストやソフトウェアエンジニアの正確なドル価値を計算するのは現実的なタスクではないように見えます。
この場合、私はドル価値から焦点を移すことを提案します。定量化が容易でありながら最終的なパフォーマンスに関連するものに移行します：
- 顧客のために従業員が創造した価値
カスタマーサービスを例にとってみましょう。顧客のために創造された価値をどのように定量化できるでしょうか？基本的な指標から始めることができます：
- タイムリーな回答（顧客は迅速な回答を好みます）
- 問題の再発率（顧客は効果的な解決策を評価します）
または、より無形なものを定量化することもできます：
- 感動した顧客の割合
- 得られた信頼のレベル
- 提供された驚きの体験
顧客を感動させる良い例を探しているなら、「Raving Fans!」という本をチェックしてみてください [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998]。
ドル価値の代わりに顧客価値を使用してROIを計算するというアイデアが今はっきりしたと思います。
それでは、顧客と直接関わらないIT部門のような人たちについてはどうでしょうか？実際には彼らも顧客と関わっていますが、彼らの場合、内部顧客のために創造する価値について考える必要があります。
人事報酬と補償
報酬と補償の指標は、人事領域で最も議論の多いトピックです。報酬をKPIにリンクするべきかどうか、またはどのようにリンクするべきかを議論しましょう。
私はこのトピックに関する見解を補償と報酬のKPIベストプラクティスの記事で共有しました。
以下にエグゼクティブサマリーを示します。根本的な議論に興味がある場合は、元の記事を参照することをお勧めします。
- 報酬に「万能な解決策」はありません – 少なくとも4つのレベルについて議論しました。あなたのレベルは地理とビジネスタイプによって異なります。
- 報酬をパフォーマンスKPIにリンクするのは一般的に悪いアイデアです。トップパフォーマーは目標にプレッシャーを感じ、おそらく辞めてしまうでしょう。低パフォーマーはシステムをうまく利用する方法を探し始めます（そして見つけるでしょう）
- 公正な給与を支払う
- 個人への報酬から会社全体への報酬にシフトする
- 現金での報酬を避ける – 株式購入の方が効果的です
人事戦略
タレントマネジメントの課題を解決することは、単にいくつかのKPIを追跡することだけではありません。これらの課題がどこから来ているのか、そしてどのように対処するのかを理解する必要があります。この章では、人事のための可能な戦略と、バランスト・スコアカード・フレームワークを使用してそれらをどのように策定するかについて議論します。
人事共有サービス
人事共有サービスは、組織がタレントマネジメントのコストを最適化するために使用する一般的な方法の一つです。このモデルへの移行は、スケール経済を利用するために論理的なステップのように思えます。同時に、提供されるサービスの質とそれに関する内部顧客満足度に関連する新たな質問がその重要性を増しています6。コスト最適化の文脈において、我々は調達KPIの記事で同様の課題について議論しました。
https://thecareercafe.co.ukのディレクター、カジム・ラディメジ氏を招いて、その経験を共有していただきました：
多くの方は、専門的な人事センター・オブ・エクセレンスや戦略的人事ビジネスパートナーと共に運営される人事共有サービスセンターモデル（HR SSC）に馴染みがあるでしょう。HR SSCはスタッフのための第一/第二の顧客サービスセンターのように機能し、優秀な人事専門家の時間を解放し、HRビジネスパートナーが個々のビジネスユニットに対して戦略的で価値を付加したHR介入を提供するのを支援します。
人事共有サービスモデルはますます人気が高まっており、現在の推定ではフォーチュン500の75％7が何らかの形で共有サービスモデルを使用しています。
多国籍企業や公共部門の組織の間で人事共有サービスが標準となりつつあるにもかかわらず、それが完全な成功と見なされるべきではありません。たとえば、このHacket Groupのホワイトペーパー8は、最近のSHRMの研究を引用し、コスト削減は否定できないものの、HR SSCの顧客サービスレベルは改善の余地があると示唆しています。
この調査によると、顧客/ユーザー満足度を評価する指標はほとんどのビジネススコアカードには実際には存在しておらず、つまり顧客満足度がほとんどの企業のレーダーには載っていないことを意味します。
HR SSCのKPI
企業がスコアカードを規模の経済と品質のKPIの両方に集中させることをお勧めします。
HR SSCの規模の経済KPI
- 採用コストの削減
- 従業員一人あたりのHR管理者数の削減
- HR管理に費やす時間の削減
- ケース処理時間
HR SSCの品質KPI
- HR SSCスタッフのトレーニングに費やす時間
- ケース管理に対する従業員の満足度
- 従業員の離職率の削減
人事の戦略的優先事項
バランスト・スコアカードアプローチに従って人事戦略を策定する際には、私たちが解決すべき課題を理解する必要があります。
https://thecareercafe.co.ukのディレクター、カズィム・ラディメジ氏を招き、このトピックに関する経験を共有してもらいました。
アレクセイ: 人材スペシャリストが今日考慮すべき主要なトレンドは何ですか？
カズィム: 現代の技術革命と今日の消費者の大量カスタマイズ、技術革新、即時満足の飽くなき欲求により、ビジネス界はこれまでにない速度で変化に対応しなければなりません。
外部の人事環境に影響を与える9つの主要なトレンドがあります。それらは次のとおりです：
- 職場におけるウェアラブル技術の爆発的な増加 (IDC Research)
- 低賃金経済のため、人々は2つの仕事をしています（経済政策研究所）
- 従業員が何よりも雇用主の誠実さを重視し始めていることを示す研究 (Randstad)
- 従業員のエンゲージメントレベルは引き続き最低のままです (Gallup)
- 職場での世代間の緊張の増加 (Vital Smarts )
- 多様性だけでなく「包括性」への広がり (Global Diversity & Talent Strategies)
- データに基づく意思決定への依存度の増加（Bersin by Deloitte）
- 非常に高いスタッフの離職率/低い忠誠心の4年間に入る (Hayグループ)
- 才能の需要が供給を上回り続ける (Manpower)
Aleksey: SWOT分析は、マネージャーが改善戦略について考えを整理するために使用できるビジネスツールの一つです。タレントマネジメント領域でのSWOTの適用例について話し合いましょう。
Kazim: あなたのビジネスや人事機能には多くの外部からの圧力がかかり、これらの課題に対応するために採用できる多くの潜在的な戦略があります。
霧を晴らす最良の方法は、私たちが以下で準備したような簡単なSWOT分析を実施することで、現代の人事の優先事項を決定し、バランスト・スコアカードに集中するのを助けることです。
- 大学キャンパスのすぐ隣に位置しています。
- 特定の分野での人材を引き付けることができる。
- 特定の分野におけるかなり良い研修プログラム。
- 月次の締め切りを達成するためにスタッフを動機付けるのが得意なマネージャー。
- かなり良い報酬と福利厚生の提供。
- 多様性だけでなく「インクルージョン」にもさらに焦点を当て、人材へのアクセスを広げる。
- 職場でのウェアラブル技術の爆発的な普及により、モバイルアプリを使用してスタッフを動機づける機会が生まれます。
- 意思決定を改善するためにビッグデータをさらに活用する。
- 経営陣への信頼と尊敬の欠如。
- 特定の分野での人材確保に苦労しています。
- 業界基準を上回る従業員の離職率。
- 中間管理職、特に関与していない人々。
- 人材の需要が供給を上回り続けること。
- 非常に高いスタッフの離職率/低い忠誠心の4年間に突入する。
- 従業員のエンゲージメントレベルは依然として最低水準にとどまっています。
- 低賃金経済のため、二つの仕事をしている人がいます。
- 職場でのウェアラブル技術の爆発的普及がプライバシー問題を引き起こしています。
- 職場での世代間緊張の増加。
Aleksey: SWAT分析の結果をHR戦略にどのように反映させますか？
Kazim: もちろん、独自の優先事項を持つことができますが、上記のSWOT分析に基づいて、4つの主要なHRの優先事項が浮上しており、これらはHRバランスト・スコアカードに反映される必要があります。
- 今後の高いスタッフの離職率の期間に備えて、保持プログラムを大幅に強化する必要がある。
- 人材不足が悪化しているため、新たな人材獲得戦略が必要です。
- データと統計を人事の意思決定の中心に据える。
- より多くの「インクルージョン」によって、ポジションの潜在的な人材プールを拡大する。
Aleksey: ありがとうございます、Kazim。読者の皆様が、言及されたトレンドとHR SWOT分析の例を戦略スコアカードに役立てていただけると信じています。
人事バランスト・スコアカードの例
では、この記事の調査結果を活用して、HRのためのバランスト・スコアカードを作成しましょう。
顧客の視点
人事部の顧客は誰ですか？ 戦略を実行するために優れた専門家を必要とする他の事業部門です。人事部の顧客は何を必要としているのですか？ 上記で議論されたトレンドに従い、次の2つの目標を策定できます。
人事バランスト・スコアカード. 目標 1. 人材獲得戦略の改善
遅行指標で測定:
- 歩留まり率
- 採用までの時間
- 採用コスト
先行パフォーマンスは、内部プロセスの「採用プログラムの改善」目標から来ています。
目標2. 潜在的な人材プールの拡大
遅行指標で測定されます：
- 従業員エンゲージメント指数, %
- 高業績従業員の離職率, %
先行パフォーマンスは内部プロセスの「多様性と包括性」目標から来ています。
内部プロセスの視点
人事専門家はどのようにしてこれらの目標を内部で達成できるでしょうか？
人事バランスト・スコアカード. 目標 1 採用プログラムの改善
先行指標で測定:
- 紹介採用の割合
遅行指標で測定:
- 新入社員の試用期間完了率
- 1年後に在籍している新入社員の割合
- 新入社員のパフォーマンス（1年後および3年後に測定）
可能な施策:
- 紹介採用に注力
目標 2 多様性と包括性
遅行指標で測定:
- 国際的な採用の割合
- その他の多様性と包括性指標（監視する多様性の側面に応じて特定の指標が策定される）
考えられる施策:
- プロフェッショナル協会やネットワーキンググループを活用する
多様性と包括性の戦略を策定する方法について詳細を学ぶ。
学習と成長の視点
人事部の学習努力はどこに焦点を当てるべきでしょうか？
人事バランスト・スコアカード. 目標 1 新しい採用原則を策定します
遅行指標で測定:
- 紹介採用トレーニング浸透率, %
考えられる施策:
- 必要な候補者のプロファイルを調査する
- 紹介採用のためのトレーニングプログラム
人事バランスト・スコアカード. 目標 2 多様性とインクルージョンを理解する
先行指標で測定:
- 多様性を意識した人事活動の割合
遅行指標で測定:
- 多様性文化の認識、%
考えられる施策:
- 多様性とインクルージョンを支援するために会社の文化を再構築する
- 国際的に採用する方法を学ぶ
財務の視点
この戦略を成功裏に実行した後、組織はどのような財務成果を期待できますか？
人事バランスト・スコアカード. 目標1 チームが低コストでより多くの価値を創造する
遅行指標によって測定される:
- 採用コスト
- 従業員一人当たりの収益
- 顧客価値に対するROI
人事目標の展開
良い戦略は議論の産物です。この記事の人事スコアカードのテンプレートを、自分の戦略議論の出発点として使用できます。
異なる事業部門のトップマネージャーがこの議論に貢献するようにしてください。おそらく、彼らはこの記事に記載されていない素晴らしい目標やKPIを提案するでしょう。
最後に、人事スコアカードの目標は、組織の全体的な戦略と共鳴する必要があります。
セッション: 'BSC Designerによるバランスト・スコアカード入門' はBSC Designerの継続的な学習プログラムの一部として提供されており、オンラインおよび現地でのワークショップとして利用可能です。 詳細はこちら....
タレントマネジメントにおけるユースケース
BSC DesignerプラットフォームがHR戦略に関連する課題をどのように解決するかを発見してください。
学び
ここにいくつかの最終的な考えがあります：
- 最も重要な人事KPIは、人事戦略と整合しているものです。
- この記事では多くのタレント指標について議論しましたが、最終的な戦略スコアカードではいくつかしか使用していません。
- タレントマネジメントの新しいトレンドに対応するために人事戦略を策定し、成功を追跡するための適切なKPIを見つけましょう。
人事バランスト・スコアカードテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
人事バランスト・スコアカードテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
- Recruitment Benchmark Survey Results, 2013, NovoGroup ↩
- With Positions to Fill, Employers Wait for Perfection, Catherine Rampell, 2013. The New York Times ↩
- The Happiness Machine. How Google became such a great place to work. Farhad Manjoo, 2013 ↩
- 戦争についてのクラウゼヴィッツ：現代の戦略家のための6つの教訓 ↩
- Appleの従業員はすごい体験をしている, Steve Denning, 2012, Forbes ↩
- Shared Service Center – the 2nd Generation, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird ↩
- Can shared services provide a quality HR service?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine ↩
- Saving Shared Services, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010 ↩
Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。