人事における採用、定着率、ROI指標を含む最適なKPIの詳細な分析を見つけてください。人事バランスト・スコアカードを用いてタレント戦略を説明し実行する方法を学びましょう。
HR Balanced Scorecard. トップ5タレントマネジメントKPI
パフォーマンスを測定する際は、小さく始めるのが良い考えです。以前、どの組織にも必要な6つの必須KPIについて議論しました。HR部門についてはどうでしょうか？追跡すべき最も重要なKPIは何でしょうか？
私のトップ5は以下の通りです：
- 採用効率インデックス – 採用までの時間、日数、歩留まり率、採用1人あたりの面接数
- 新入社員の試用期間完了率% – 採用予算が正しく使われたかを検証するため
- トレーニング指標 – タレントが効果的に訓練されていることを確認するため
- エンゲージメント指数 – マネジメントスキルの遅行指標と未来のパフォーマンスの先行指標として
- トップパフォーマーの離職率% – 会社がタレントを引きつける磁石であることを確認するため
人事バランスト・スコアカード. 人事採用
組織における人材の歩みは、採用プロセスから始まります。以下は、追跡すべき最も一般的な指標です。
- 歩留まり比率 – 採用プロセスの効率を追跡するのに役立ちます
- 採用までの時間 – 適切な面接回数に注力し、最適な方法で面接を調整・実施するのに役立ちます
- 採用コスト – 採用活動が財務的に効率的であることを確認するのに役立ちます
これらの指標について詳しく説明します。
歩留まり比率
人事における歩留まり比率は、採用ソースからの候補者のうち、採用プロセスの次の段階に選ばれた候補者の割合を示します。これにより、人事およびCEOは、より低いコストで適切な候補者に到達するための採用戦略に注力できます。
- 歩留まり比率（%） =（採用手法からのリード数 / 面接に招待された候補者数）x 100%。
簡単に言えば、歩留まり比率は特定の採用手法の効率性を示します。
人事における歩留まり率の使用例
ある会社がLinkedInのプロフェッショナルコミュニティの求人セクションに新しいポジションの情報を掲載しました。2週間の間に200人の訪問者がリンクを辿り、そのうち8人が連絡フォームに記入し、2人が面接候補に選ばれました。歩留まり率: (2 / 8) x 100% = 25%
その会社は新しいポジションを宣伝するためにオンライン広告を使用しました。クリック単価の平均は1.20ドルで、154回のクリックがあり、キャンペーンの総費用は200ドルでした。訪問者の20%（30人の候補者）が連絡フォームに記入し、履歴書を送信しました。これらの履歴書の中から12人が面接に招待されました。歩留まり率: (12 / 30) x 100% = 40%
歩留まり率とコスト
2番目のケースでは歩留まり率が高いですが、コストも考慮する必要があります。
2番目のケースでは、面接のために12人の候補者を得るコストは200ドルでしたが、1番目のケースでは直接のコストはゼロでした。
少数の場合、歩留まり率は物語を語らない
少数の候補者を扱う場合、歩留まり率は物語を語りません。
例:
- 3人の訪問者が最初の広告を見て、1人がフォームに記入し、歩留まり率は33%です。
- 4人の訪問者が2番目の広告を見て、2人がフォームに記入し、歩留まり率は50%です。
この場合、歩留まり率の誤差要因が大きすぎて、どの方法が優れているかの判断を下すことはできません。
歩留まりピラミッドを構築してください
さまざまなレベルにおける歩留まり比率を把握していれば、歩留まりピラミッドを構築できます。
たとえば、ソフトウェア開発者のポジションを4名分募集する計画だとします。
- 面接から採用の比率が30%であることが分かっているため、面接はおよそ14回必要です。
- 選択した方法における候補者から面接の比率が20%であるため、このソースからのリードはおよそ70件必要です。
採用までの時間
採用までの時間は、the 人事の採用プロセスの良い指標となり得ますが、それ自体の時間よりも、タレントマネージャーが時間予算をどのように使っているかに焦点を当てるべきです。
- 一方で、採用までの時間は、人事が見込み候補者をどれだけ迅速に処理し、面接へ、さらに採用へと転換できるかを示すものとされています。この場合、「速いほど良い」という最適化のもとで、人事にとっての遅行指標となります。
- 他方で、企業が新しい人材をどれほど慎重に見極めているかを示している可能性もあります。この場合、将来の従業員パフォーマンスに対する先行指標となります。
採用までの時間対採用の質
何がより重要でしょうか、採用までの時間か新しい採用者の質か。まずは採用までの時間の指標から始めましょう。Recruitment Benchmark Survey1によると、53%の経営者が「採用までの時間」を追跡しています。
基本的に、HRスペシャリストのパフォーマンスは、どれだけ迅速に空いたポジションを埋めるかで評価されることになっています。速度は重要ですが、この指標は操作しやすいため、いくつかの質的指標でバランスをとる必要があります。
この場合の戦略的目標は次のように聞こえるかもしれません：
- 高いパフォーマンスを持つ人材でポジションを埋める
この場合の先行指標は次の通りです：
- 採用までの時間
遅行指標（新しい採用者の質を検証するもの）は次の通りです：
- 新しい採用者のパフォーマンス（1年後および3年後に測定）
- 試用期間を完了した新しい採用者の割合
- 1年後に在籍している新しい採用者の割合
「高いパフォーマンスを持つ人材でポジションを埋める」という戦略的目標の先行部分についてもっと話しましょう。採用までの時間は明らかに先行要因ですが、主要なものとは言えません。組織が新しい人材をどれだけ迅速に選別するかを予測します（良い出発点）が、将来の新しい採用者の質を予測するには不十分です。
この場合、タレントマネージャーがどのように時間の予算を費やすかをもっと見る必要があります。
採用の質における先行要因
新規採用者の将来のパフォーマンスに対する先行指標として、面接回数について検討しましょう。
面接回数には、どのような測定尺度を使用できるでしょうか？
- この指標の最小値は、少なくとも面接1回であるべきだと考えます。
- 最大値はどうでしょうか。7回の面接を実施する組織もあります2ので、面接回数の最大値として7回を使用しましょう。
面接回数の「黄金比（適正値）」はどの程度でしょうか？
Googleの人材採用ディレクターであるTodd Carlisleによると、4回目の面接以降は「候補者の平均スコアが最終スコアに収束する」とされています。3.
この指標のグリーンゾーンは、面接2回から4回の間に設定するとよいでしょう。
- 面接が2回未満の場合、意思決定者が十分な情報を得られないため、採用ミスのリスクが高まります。
- 面接が4回を超える場合、優秀な候補者が採用プロセスそのものを乗り切れない可能性があるため、採用ミスのリスクが高まります。
よい戦略としては、正式な面接を、より非公式な電話連絡や朝食ミーティングに置き換えることが考えられます。
人事バランスト・スコアカード. 採用コストを把握してください
採用コスト指標は、採用に関連するすべてのコストを要約します。通常、これらのコストは次のように分類されます。
- 内部
- 外部
内部コストは次のとおりです。
- 人事の給与
- 従業員紹介ボーナス
- 転居費用
- 研修費用
- ツール費用（ソフトウェアライセンス、オフィススペース）
外部コストは次のとおりです。
- リクルーター／エージェンシーの報酬／身元調査サービス
- 広告費
- イベント費用（就職フェア、キャンパス内でのプレゼンスなど）
この指標の最も一般的な形式は次のとおりです。
- 採用単価 = 採用コスト（内部および外部）の合計／新規採用者の総数
この指標の用途は何ですか？
- 人事予算計画
明らかに、採用の質に注力することが目標である場合は、本記事で提示している他の指標に目を向けるべきです。自組織において物事にどれだけのコストがかかっているかを把握すること自体に問題はありませんが、John Sullivan博士が彼の記事で述べているように、「採用単価は悪い指標である。なぜなら、その算出には時間とリソースが割かれ、採用の質を測定することから遠ざけてしまうからだ。」
人材維持
この記事のこの部分では、効果的なタレントマネジメントに関連するKPIに焦点を当てます。
- トレーニング指標 – 学習および専門能力開発の取り組みを追跡する方法を学びます。
- ソフトスキルを追跡する – リーダーシップのような無形のものを追跡する方法を学びます。
- エンゲージメント・インデックス – エンゲージメントの高い従業員は企業パフォーマンス向上の先行要因です。測定および改善する方法を学びます。
- 離職率 – 離職率を理解し、トップパフォーマーにおける離職を算出します。
トレーニング指標
「彼らをトレーニングして、辞めてしまったらどうするのか？」…
では、トレーニングせずに、彼らが残ったらどうしますか？！
トレーニングと専門能力開発は、現在および将来の課題に備えて組織を準備するための重要な要因です。企業におけるトレーニング施策をどのように定量化し、測定すればよいのでしょうか？
研修費用
コストから始めましょう。研修費用を追跡する際の典型的な間違いは、オンボーディング研修のみに限定することです。ベストプラクティスは、両方を追跡することです：
- 新入社員の研修費用
- 既存社員のプロフェッショナル開発費用
研修浸透率
もう一つの重要なプロセス指向の指標は、研修を受けた従業員の割合を示しています：
- 研修浸透率, %
低い浸透率は次のような問題の一つを示しているかもしれません：
- 研修と会社の目標との整合性がない
- 不適切な研修形式 – 悪い場所/タイミング、eラーニング施策への関与問題
- トップマネージャーからの支援不足
トレーニング完了までの時間
トレーニングを完了するのにどれくらい時間がかかりますか？
- トレーニング完了までの時間（時間単位）
別のプロセス指向の指標です。トレーニングのコストと相関し、トレーニングプログラムの効率性の良い指標となるかもしれません。
トレーニングの有効性指標
プロセス関連の指標は他にも数多く挙げられますが、トレーニングに関する適切な遅行指標を見つけて、トレーニングの取り組みに対する適時のフィードバックを得られるようになるまでは、それらの指標はあまり意味を持ちません。
これらの有効性指標をどのように見つければよいでしょうか。カークパトリックのレベルモデルは、この課題に非常に有用です。このモデルと、KPIのトレーニング有効性への適用については、前回の記事で説明しました。ここでは、その要約を示します。
トレーニングの有効性は4つのレベルで測定できます。
- 即時反応 – 従業員が感情面でどの程度トレーニングを受け入れたか。講演後のフィードバックを求める際に、会議の主催者が一般的に測定する内容です。
- 学習成果 – 受講者がどの程度情報を吸収したかの推定。人事部門がトレーニング後のテストで測定する内容です。
- 行動 – トレーニングが従業員の行動に与えた具体的な影響。例えば、チームが学んだアイデアを実際に実装したかどうかです。
- 影響 – 行動の変化は良い出発点ですが、その変化が事業パフォーマンスの改善につながったことを確認する必要があります。
前述の記事では、この4レベルモデルの指標をどのように見つけるかについて、さらに多くのアイデアを紹介しています。もう一つの興味深いテーマは、このアプローチをソフトスキルトレーニングの測定にどのように適用するかです。これについては以下で説明します。
ソフトスキルを測定します
例えばリーダーシップ研修のようなソフトスキル研修の有効性を、どのように定量化して測定できるかについて説明します。
古典的なアプローチ、すなわち関係者からフィードバックを得ることから始めることを提案します。いわゆる360度フィードバックの一種です。
研修がどのようなものだったかについて大まかな見積もりを得る最も簡単な方法は次のとおりです：
- トレーナーに尋ねます
- 受講者に尋ねます
- その上司に尋ねます
それぞれの回答を何らかの尺度で提示し、平均を計算すれば、望ましい数値が得られます。この見積もりは主観的で、明らかに偏りがあるでしょうが、少なくとも出発点は得られます。
ソフトスキル研修 – 研修目標を定量化する
どのようにしてより現実的な測定結果を得るか？
リーダーシップ研修についてより良い理解を得る必要があります。それが組織の現在の目標にどのように役立つのかを理解する必要があります。
このリーダーシップ研修に費用をかけた理由には、何らかの具体的な理由があるはずです。この理由を見つけて特定してください。例えば、離職率が業界平均よりも高すぎる、または内部の対立が多すぎるなどです。ここで、KPIが見つかります。これらの要因を定量化して、リーダーシップに対する遅行指標を見つけてください。
「タレントROIの計算」の章で議論したように、リーダーシップ研修のドル価値は見つからないかもしれませんが、少なくとも組織の内部顧客に対して創出された価値を定量化することができます。
ソフトスキルトレーニング – 先行指標
それらは遅行指標でした。では、先行指標はどうでしょうか？
トレーニングの成功をどのように予測できるでしょうか。結局のところ、それはトレーニングの内容によります。以下は、私が特に重要だと考える3つの成功要因です。
- 受講者の内発的動機づけ
- トレーニングのテーマとビジネス上の課題との整合性
- トップマネージャーによる後援と支援
良いKPIが欲しいですか？ 私のおすすめは「測定可能なことを行う！」です。以下の例で、その意味を説明します。
従業員のエンゲージメントKPI
従業員のエンゲージメントは、従業員のパフォーマンスの先行要因の一つです。それに応じて、高い従業員のエンゲージメントは、組織全体の成功へとつながります。
従業員エンゲージメントではないものとは？
従業員エンゲージメントについて説明する前に、エンゲージメントの概念に当てはまらないものを明確にしておきたいと思います。概念が重なることもありますが、従業員エンゲージメントは次ではありません:
- 従業員の満足度
- 従業員のモチベーション
- 従業員の幸福
従業員エンゲージメントとは何ですか？
まず第一に、それは愛のような感情です。そして、私たちは感情を定量化することはできませんが、感情の認識を定量化することはできます。例えば、調査対象の感情の度合いを示すいくつかの指標として役立つ「代理質問」を使用することです。
私たちは「仕事に完全に没頭している」従業員から「組織を積極的に損なっている」従業員に至るまでの従業員エンゲージメントの尺度を考案することさえできます。
従業員のエンゲージメントを定量化する – Q12インデックス
従業員のエンゲージメントを定量化するための認知されたアプローチの一つが、ギャラップQ12インデックスです。
ギャラップは定期的に「世界の職場の現状」を公表しており、そこでは他のデータとともに、世界中の従業員のエンゲージメント指数が提示されています。2014年以降、このレポートでは「世界の従業員のうち、仕事にエンゲージしているのはわずか15%である」と述べています。
このインデックスはどの程度有用でしょうか。
絶対値（15%）は、おそらくベンチマーキングの目的にのみ有用です。例えば、異なる国の従業員が同一の質問セットにどのように回答するかを年次で追跡する、といった場合です。
統計を収集していないのであれば、従業員エンゲージメントへの関心は、それを測定し改善することにあると考えられます。その場合には、同じQ12の質問リストを確認し、貴組織の事業の現実に当てはめてみることを強くお勧めします。
以下はギャラップQ12インデックスの質問です。これらを定量化してみましょう。
| Q12の質問 | 定量化のアイデア |
| 1. 仕事において自分に何が期待されているかを理解していますか？ | 質問そのものは次のように定量化できます。
改善計画は、「役割要件」文書を作成し、それを明確な言葉と最新の情報に改訂するだけの簡単なものかもしれません。 いくつかの役割においては、良い戦略マップが解決策となるかもしれません。 |
| 2. あなたの仕事を正しく行うための資料と設備は揃っていますか？ |
明らかなアイデアを超えて、ソフトウェアライセンスや、従業員を日常業務から解放する内部ツールを考えてください。 |
| 3. 職場で毎日自分の得意なことをする機会がありますか？ | この質問を異なる従業員がどのように理解するかは一概には言えません。私の個人的な認識は、専門性を必要とするタスク（この記事を書くことなど）と、必要だが避けたいタスク（管理書類の記入など）のバランスです。
|
| 4. 過去7日間で、良い仕事に対して認識や称賛を受けましたか？ |
ご想像のとおり、毎週の定期的な「ありがとう」メールでは効果がありません。 最良の実践アイデアの1つは、大きなタスクをより小さな具体的なチャンクに分割することで、従業員とマネージャーの両方が進捗をよりよく管理でき、それぞれが良い仕事をしたことに対してより具体的な理由を持つことができるようにすることです。 |
| 5. あなたの上司や職場の誰かが、あなたを個人として気にかけているように思えますか？ | 「気にかける」側面は、おそらく会社のオフィスの一般的な雰囲気の遅行指標です。
|
| 6. 職場であなたの成長を促してくれる人はいますか？ |
|
| 7. 職場で、あなたの意見は重要視されていますか？ | この質問の文脈では、以前に議論したイノベーションシステムについて考えています。 この場合、あなたが探しているかもしれない指標はイノベーションスコアカードにあります:
|
| 8. 会社の使命/目的は、あなたの仕事が重要であると感じさせますか？ | この質問をより具体的なものに分けたいと思います：
展開に関する記事では、組織の各レベルに目標をどのように展開するかについて議論しました。ミッション（最上位の目標）は、同様の方法で異なるレベルで展開され、説明される必要があります。
|
| 9. あなたの同僚（従業員）は質の高い仕事に取り組んでいますか？ | 適切な測定文化は、この課題に取り組む方法の一つです。
品質スコアカード自体も強力なツールとして機能します。 |
| 10. 職場に親友はいますか？ | これをビジネススコアカードでどう定量化すべきか、確信が持てません。何かアイデアがあれば、コメントで共有してください。 |
| 11. 過去6ヶ月間に、職場で誰かがあなたの進捗について話しましたか？ | 質問4と似ていますが、今回はより大きな時間のスケールで見ています。 |
| 12. 昨年、学び成長する機会がありましたか？ |
|
Gallup Q12は従業員エンゲージメント指標の良い出発点ですが、それをそのままコピーする必要はありません。貴社の視点から質問を見直し始めることをお勧めします。
従業員の士気
従業員の士気はどうでしょうか？エンゲージメントとはどのように異なるのでしょうか？士気を定量化できるでしょうか？
「士気」と「エンゲージメント」という用語は、しばしば同義として使われます。私の考えでは、両者は同じではありません：
従業員の士気（「幸福感」など）を、従業員のエンゲージメントの先行要因として捉えてください。
士気や幸福感は、従業員のエンゲージメントに寄与する感情ですが、そのつながりは単純ではありません。幸せな従業員が、必ずしも最もエンゲージメントが高いとは限りません。
士気をどのように定量化し、測定すればよいでしょうか？最も簡単な方法は、従業員に尋ねることです。簡易アンケートの形で実施し、スマートフォンアプリを使う、プロジェクト管理ツールに「気分」ウィジェットを使う、あるいは単に周囲を見回して、多くの人間が自然に行うこと—周囲の人々の行動やボディランゲージを認識する—を行ってください。
より実践的な例としては、軍事戦略家に目を向けてください。この場合の古典的な例はフォン・クラウゼヴィッツであり、彼は士気要因の重要性を強調しました4。
離職率
高い離職率は、従来、否定的なものとして捉えられてきました。しかし、必ずしもそうとは限りません。パフォーマンス・ダッシュボードで必要となる離職指標を見てみましょう。
離職率の公式は次のとおりです：
- 離職率（%） = （（期間中に会社を退職した従業員数）/（期間の平均従業員数））* 100%
ここで
- 期間の平均従業員数 = （（期間開始時点の従業員数） + （期間終了時点の従業員数））/2
例：
- 年初時点で、ある会社の従業員数は51人である。
- 年末時点で、その会社の従業員数は54人である。
- その年の間に、12人の従業員が会社を退職した。
- 離職率（%） = 12 / 52,5 = 22%
高い離職率は否定的でしょうか？簡単に言えば：
- 高パフォーマンスの従業員が貴社を退職した場合、それは否定的です。
一方で、低パフォーマンスの人を「新しい人材」に置き換えたのであれば、高い離職率は組織にとって前向きな変化につながります。
私たちが得られるシンプルな結論は次のとおりです：
- 「離職率」を追跡するのではなく、「高パフォーマーの離職率」を追跡してください。
この考え方を、Apple社を例にして説明します。Appleが「働くのにクールな」場所と見なされている限り5、同社は離職率を低く抑えることよりも、採用とトレーニングへの投資を優先しています。
Pay Scaleによる最新データを確認してください。私がそのリストを確認したところ、「Eastman Kodak Company」は従業員の在職期間中央値が20年で1位である一方、Appleの中央値は2.3年でした。
Appleはタレントのフィルター兼マグネットとして機能し、高パフォーマーの離職を低く保ち、低パフォーマーの離職を高くしています。
単純な離職率を用いるのではなく、高パフォーマンスの従業員における離職率に焦点を当てることを提案します。公式は次のとおりです：
- 高パフォーマンス従業員の離職率（%） = （（期間中に会社を退職した高パフォーマンス従業員数）/（期間の平均従業員数））* 100%
関連指標：
- 平均勤続期間= すべての在職期間の合計 / FTE数
人事のための財務
役員会で提示される人事の考え方や成果は、常に財務の観点から問われます。ここでは、タレントマネジメント担当者の主張を裏付ける、財務に関連する指標をいくつかご紹介します。
従業員1人当たりの収益
このKPIの良い点は、収益および従業員に関するデータをオンラインで見つけられることです。例えば、Inc.comで「annual ranking of the fastest-growing private companies」を検索すると、自社のデータと比較できます。
定義上、従業員1人当たりの収益は次のように算出されます。
- 従業員1人当たりの収益 =（総収益／FTE従業員数）×100
従業員数は報告期間中に変動する可能性があるため、企業は平均値を採用します。また、企業がパートタイム従業員を雇用している場合、この式ではFTE（フルタイム換算従業員数）を用いる必要があります。
企業の効率性について別の視点を得るために、従業員1人当たりの収益を業界平均と比較することには意義があります。
従業員1人当たりの収益とは何を意味しますか？
この指標に過度な期待はしないでください。破壊的技術の世界では、これらの数値は解釈が難しい場合があります。
例としてAppleの収益を取り上げましょう。平均がFTE当たり0.47百万ドルであるのに対し、AppleはFTE当たり2.13百万ドルであり、人員が「やや」不足しているように見えます。では、直ちに状況を変えるために投資し、従業員を増やすべきでしょうか。私はそうは思いません。
それでも、この指標によって、企業が他社と比べてどうであるかを大まかに見積もることができます。
タレントROIを算出します
優れたROI指標はいくつもあり、人事（HR）担当者が経営層から信頼を得るうえでの説得力を左右し得ます。タレントマネジメントの領域でROIが意味を持つかどうかを見てみましょう。
一般的なROI（投資収益率：Return of Investment）の式はシンプルです。
- ROI（%） =（純利益／投資額）* 100
これをHRに適用すると、2つの課題に直面します。算出すべきなのは次の2点です。
- 「投資額」の部分
- 「利益」の部分
投資額の部分については、算出は比較的容易です。従業員に関連するコストを合算すればよいからです。
- 採用コスト
- 研修コスト
- 作業スペースおよび設備コスト
- マネジメントコスト
- 報酬：給与＋福利厚生
主な課題は「利益」の部分です。営業職のように金額換算できる場合は定量化できますが、他の従業員については、あまり意味をなさないことが多いでしょう。
- カスタマーサービス担当者やソフトウェアエンジニアの正確な金額価値を算出するのは、現実的な作業には見えません。
この場合、私は、金額価値から、定量化しやすく、かつ最終的なパフォーマンスに依然として関連するものへと、焦点を移すことを提案します。
- 従業員が顧客のために生み出した価値
例としてカスタマーサービスを取り上げます。顧客のために生み出された価値は、どのように定量化できるでしょうか。まずは次のような基本指標から始められます。
- 迅速な回答（顧客は素早い回答を好みます）
- 同一問題の再発率（顧客は機能する解決策を評価します）
あるいは、より無形なものを定量化することもできます。
- 感銘を受けた顧客の割合（%）
- 獲得した信頼のレベル
- 提供した「驚きの体験」
顧客を感動させるための良い例を探しているなら、『Raving Fans!』の書籍を確認してください［Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998］。
金額価値の代わりに顧客価値を用いてROIを算出するという考え方は、ここまでで明確になったと思います。
では、たとえばIT部門のように、顧客と直接やり取りしない人々はどうでしょうか。実際には彼らも顧客と関わっていますが、その場合は、内部顧客に対して生み出す価値について考える必要があります。
人事の報酬と補償
報酬と補償に関する指標は、人事領域において最も議論の多いテーマです。報酬をKPIに結び付けるべきか、またどのように結び付けるべきかを検討しましょう。
このテーマに関する私の見解は、補償と報酬KPIのベストプラクティスの記事で共有しています。
以下にエグゼクティブサマリーを掲載します。背景にある論拠にご関心がある場合は、原文の記事をご参照いただくことをお勧めします。
- 報酬に「万能の解」はありません。少なくとも4つのレベルについて議論しました。どのレベルが適切かは、地域性と事業の種類によって異なります。
- 報酬をパフォーマンスKPIに連動させることは、一般的に良い考えではありません。高い成果を上げる人は目標によるプレッシャーを感じ、離職する可能性があります。低い成果の人は制度を都合よく利用する方法を探し始め（そして見つけます）。
- 公正な給与を支払う
- 個人への報奨から、会社全体への報奨へ移行する
- 現金での報奨は避ける—株式の購入のほうが効果的です
人事戦略
タレントマネジメントの課題を解決することは、いくつかのKPIを追跡するだけではありません。これらの課題がどこから生じているのか、そしてそれらにどのように対処すべきかを理解する必要があります。本章では、人事における可能な戦略と、バランスト・スコアカードのフレームワークを用いてそれらをどのように策定するかについて議論します。
人事共有サービス
人事共有サービスは、組織がタレントマネジメントのコストを最適化するために用いる一般的な方法の一つです。このモデルへの移行は、規模の効果によってコストを削減するための合理的なステップのように聞こえます。同時に、提供されるサービスの品質およびそれに伴う内部顧客満足度に関する新たな問いが、その重要性を増しています6。コスト最適化の文脈では、同様の課題を調達KPIの記事で取り上げました。
このテーマについての経験を共有していただくため、https://thecareercafe.co.ukのディレクターであるKazim Ladimeji氏をお招きしました。
皆様の多くは、人事共有サービスセンターモデル（HR SSC）に馴染みがあるでしょう。これは、専門的な人事センター・オブ・エクセレンスおよび戦略的人事ビジネスパートナーと並行して運用されます。考え方としては、HR SSCがスタッフ向けの一次／二次対応のカスタマーサービスセンターのように機能し、センター・オブ・エクセレンスの人事専門家の時間を確保するとともに、人事ビジネスパートナーが各事業部門に対して戦略的で付加価値の高い人事施策を提供できるよう支援するというものです。
人事共有サービスモデルはますます普及しており、現在の推計では、フォーチュン500の75%7が何らかの共有サービスモデルを利用しているとされています。
人事共有サービスが多国籍企業や公共部門の組織の間で標準になりつつあるとはいえ、それらを当然のものとして捉えるべきではありません。というのも、全面的な成功と見なすことはできないからです。例えば、Hacket Groupによるこのホワイトペーパー8は、最近のSHRMの調査を引用し、コスト削減が否定できない一方で、HR SSCにおけるカスタマーサービス水準には改善の余地が大きいことから、自己満足的に成果を誇るには時期尚早である可能性を示唆しています。
この調査では、顧客／ユーザー満足度を評価するための指標が、ほとんどのビジネススコアカードに実際には存在していないことが示されました。これは、顧客満足度が多くの企業にとって注視すべき対象になっていなかったことを意味します。
HR SSC のKPI
企業には、スコアカードを規模の経済と品質のKPIの両方に焦点を当てることを推奨します。
HR SSC 規模の経済KPI
- 採用コストを削減します
- 従業員一人当たりの人事管理担当者数を削減します
- 人事管理に費やす時間を削減します
- ケース処理時間
HR SSC 品質KPI
- HR SSC スタッフのトレーニングに費やす時間
- ケースマネジメントに対する従業員満足度
- 従業員離職率の低下
人事の戦略的優先事項
バランスト・スコアカードのアプローチに従って人事戦略を策定する際には、取り組むべき課題が何であるかを理解する必要があります。
私たちは、https://thecareercafe.co.ukのディレクターであるKazim Ladimeji氏を招き、このテーマに関する経験を共有していただきました。
Alexis：現在、タレントの専門家が考慮すべき主要なトレンドは何ですか。
Kazim：ビジネスの世界は、主として現代の技術革命と、マス・カスタマイゼーション、技術革新、そして即時の満足を求める今日の消費者の飽くなき欲求により、前例のない速度での変化に対処せざるを得なくなっています。
外部の人事環境に影響を与える主要なトレンドは9つあり、それらは以下のとおりです。
- 職場におけるウェアラブル技術の爆発的増加（IDC Research）
- 低賃金経済のため、人々は2つの仕事をしています（経済政策研究所）
- 従業員が何よりも雇用主の誠実さを重視し始めていることを示す研究 (Randstad)
- 従業員のエンゲージメントレベルは引き続き最低のままです (Gallup)
- 職場での世代間の緊張の増加 (Vital Smarts )
- 多様性だけでなく「包括性」への広がり (Global Diversity & Talent Strategies)
- データに基づく意思決定への依存度の増加（Bersin by Deloitte）
- 非常に高いスタッフの離職率/低い忠誠心の4年間に入る (Hayグループ)
- 才能の需要が供給を上回り続ける (Manpower)
Alexis: SWOT分析は、管理者が改善戦略の可能性について考えを整理するために使用できるビジネスツールの一つです。タレントマネジメント領域におけるSWOTの適用例について議論しましょう。
Kazim: あなたのビジネスおよび人事機能には多くの外部圧力が作用し、これらの課題に対処するために採用できる潜在的な戦略が数多くあります。
霧を見通す最善の方法は、シンプルなSWOT分析を実施することです。以下に私たちが用意したもののように、現代の人事の優先事項を決定し、バランスト・スコアカードの焦点を定めるのに役立ちます。
- 大学キャンパスのすぐ隣に位置している。
- 特定の分野での人材を引き付けることができる。
- 特定の分野におけるかなり良い研修プログラム。
- 月次の締め切りを達成するためにスタッフを動機付けるのが得意なマネージャー。
- かなり良い報酬と福利厚生の提供。
- 多様性だけでなく「インクルージョン」にもさらに焦点を当て、人材へのアクセスを広げる。
- 職場でのウェアラブル技術の爆発的な普及により、モバイルアプリを使用してスタッフを動機づける機会が生まれます。
- 意思決定を改善するためにビッグデータをさらに活用する。
- 経営陣への信頼と尊敬の欠如。
- 特定の分野での人材確保に苦労しています。
- 業界基準を上回る従業員の離職率。
- 中間管理職、特に関与していない人々。
- 人材の需要が供給を上回り続けること。
- 非常に高いスタッフの離職率/低い忠誠心の4年間に突入する。
- 従業員のエンゲージメントレベルは依然として最低水準にとどまっています。
- 低賃金経済のため、二つの仕事をしている人がいます。
- 職場でのウェアラブル技術の爆発的普及がプライバシー問題を引き起こしています。
- 職場での世代間緊張の増加。
Alexis: SWOT分析の結果のうち、どのような成果を人事戦略に実装しますか？
Kazim: もちろん、独自の優先事項をお持ちかもしれませんが、上記のSWOT分析に基づくと、人事の主要な優先事項が4つ浮かび上がっており、関連性のあるものとするためには、これらを人事バランスト・スコアカードに反映させる必要があります。
- 今後、スタッフの離職率が高まる時期が到来するため、定着プログラムを大幅に強化する必要があります。
- 人材不足が悪化しているため、新たな人材獲得戦略が必要です。
- データと統計を人事の意思決定の中心に据える。
- より多くの「インクルージョン」によって、ポジションの潜在的な人材プールを拡大する。
Alexis: ありがとうございます、Kazim。読者の皆様は、言及されたトレンドと人事SWOT分析の例が、戦略スコアカードにとって有用であると感じるでしょう。
人事バランスト・スコアカードの例
では、この記事の調査結果を活用して、HRのためのバランスト・スコアカードを作成しましょう。
顧客の視点
人事の顧客とは誰でしょうか。自社の戦略を実行するために優秀な専門人材を必要とする、他の事業部門です。人事の顧客は何を必要としているのでしょうか。上で議論したトレンドに従い、これら2つの目標を策定できます。
人事バランスト・スコアカード. 目標 1. 人材獲得戦略の改善
遅行指標で測定:
- 歩留まり率
- 採用までの時間
- 採用コスト
先行パフォーマンスは、内部プロセスの「採用プログラムの改善」目標から来ています。
目標2. 潜在的な人材プールの拡大
遅行指標で測定されます：
- 従業員エンゲージメント指数, %
- 高業績従業員の離職率, %
先行パフォーマンスは内部プロセスの「多様性と包括性」目標から来ています。
内部プロセスの視点
人事の専門家は、これらの目標を内部でどのように達成できるでしょうか？
人事バランスト・スコアカード. 目標 1 採用プログラムの改善
先行指標で測定:
- 紹介採用の割合
遅行指標で測定:
- 新入社員の試用期間完了率
- 1年後に在籍している新入社員の割合
- 新入社員のパフォーマンス（1年後および3年後に測定）
可能な施策:
- 紹介採用に注力
目標 2 多様性と包括性
遅行指標で測定:
- 国際的な採用の割合
- その他の多様性と包括性指標（監視する多様性の側面に応じて特定の指標が策定される）
考えられる施策:
- プロフェッショナル協会やネットワーキンググループを活用する
多様性と包括性の戦略を策定する方法について詳細を学ぶ。
学習と成長の視点
人事の学習の取り組みは、どこに重点を置くべきでしょうか？
人事バランスト・スコアカード. 目標 1 新しい採用原則を策定します
遅行指標で測定:
- 紹介採用トレーニング浸透率, %
考えられる施策:
- 必要な候補者のプロファイルを調査する
- 紹介採用のためのトレーニングプログラム
人事バランスト・スコアカード. 目標 2 多様性とインクルージョンを理解する
先行指標で測定:
- 多様性を意識した人事活動の割合
遅行指標で測定:
- 多様性文化の認識、%
考えられる施策:
- 多様性とインクルージョンを支援するために会社の文化を再構築する
- 国際的に採用する方法を学ぶ
財務の視点
この戦略を成功裏に実行した後、組織はどのような財務上の成果を期待できますか？
人事バランスト・スコアカード. 目標1 チームが低コストでより多くの価値を創造する
遅行指標によって測定される:
- 採用コスト
- 従業員一人当たりの収益
- 顧客価値に対するROI
人事目標を展開します
優れた戦略は、議論の成果です。本記事の人事スコアカードのテンプレートを、自社の戦略議論の出発点として活用できます。
異なる事業部門のトップマネージャーがこの議論に参加するようにしてください。おそらく、本記事では触れていない優れた目標やKPIがいくつか出てくるでしょう。
最後に、人事スコアカードの目標は、組織全体の戦略と共鳴しなければなりません。
人事スコアカードのパイロットを実施してください
既存の人事戦略計画またはExcelスコアカードを当社チームと共有してください。BSC Designerが、人事リーダーが分断されたスプレッドシートから、部門別スコアカード、KPIの追跡、および人事目標の展開のための連携されたシステムへ移行するのにどのように役立つかをご説明します。
より広範な展開を検討する前に、まずは1つの人事スコアカードでこのアプローチをテストしてください。
タレントマネジメントにおけるユースケース
BSC DesignerプラットフォームがHR戦略に関連する課題をどのように解決するかを発見してください。
Kathryn Diab (Area Purchasing Supervisor, The Church of Latter-Day Saints) - 南アフリカ — 人事
Roy Travers (Managing Director, Talent Consulting, Harare) - ジンバブエ — 人事
学び
ここにいくつかの最終的な考えがあります：
- 最も重要な人事KPIは、人事戦略と整合しているものです。
- この記事では多くのタレント指標について議論しましたが、最終的な戦略スコアカードではいくつかしか使用していません。
- タレントマネジメントの新しいトレンドに対応するために人事戦略を策定し、成功を追跡するための適切なKPIを見つけましょう。
人事バランスト・スコアカードテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
人事バランスト・スコアカードテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
- Recruitment Benchmark Survey Results, 2013, NovoGroup ↩
- With Positions to Fill, Employers Wait for Perfection, Catherine Rampell, 2013. The New York Times ↩
- The Happiness Machine. How Google became such a great place to work. Farhad Manjoo, 2013 ↩
- Von Clausewitz on War: Six Lessons for the Modern Strategist ↩
- Apple’s Employees Have a Hell of a Ride, Steve Denning, 2012, Forbes ↩
- Shared Service Center – the 2nd Generation, PWC, Paul Horowitz, Charles Aird ↩
- Can shared services provide a quality HR service?, Katie Jacobs, 2014, HR Magazine ↩
- Saving Shared Services, Robert J. Grossman, HR Magazine, 2010 ↩
Alexis Savkín は、目標、KPI、施策、リスク、およびパフォーマンスデータを結び付ける戦略実行およびパフォーマンス管理ソフトウェアである BSC Designer の創業者です。20年以上の経験を有し、彼の取り組みは戦略実行アーキテクチャ、すなわち組織が戦略、測定、担当者、リスク、レビュー・プロセスをどのように統合して一貫した実行システムへとまとめ上げるかに焦点を当てています。彼は「Strategy Execution Canvas」と「10-Step KPI System」を考案し、戦略およびパフォーマンス管理に関する書籍2冊と100本以上の記事を執筆しています。LinkedIn でAlexisとつながりましょう。