単なる研究開発予算を超えた革新のためのKPI。革新のための戦略マップの例を使用して、自分の革新戦略を説明しましょう。
革新スコアカード. イノベーションを測定することは挑戦です
Meriam Webster辞書では、イノベーションを「新しいものを導入すること」と定義しています。ビジネスの文脈では、AmazonのCEOであるジェフ・ベゾスがイノベーションのビジネスビジョンをどのように表現したかが気に入っています。
「私たちの仕事は、誰も考えたことのない新しい選択肢を発明し、それを顧客が気に入るかどうかを確かめることです。」
Amazon創業者、ジェフ・ベゾス
進む前に、イノベーションの創造的な部分を測定しようとしないことに同意しましょう。例えば、ここでは特定のイノベーションが成功するかどうかを予測することはしません。私たちができることは、適切なイノベーティブな環境を作り出し、最も有望な「アハ」が商業的に成功する製品への道を見つけることを確実にすることです。
なぜイノベーションを測定するのか？
マッキンゼーによると1、イノベーションは84%の経営幹部にとってトップ3のビジネス優先事項の1つとして認識されています。
イノベーションの主な課題はアイデアを生み出すことではないということに驚くかもしれません。調査データは逆を示しています。50%以上の回答者が良いアイデアを持っていると答えましたが、それをどのようにスケールし、商業化するかが問題であり、多くの組織がイノベーションアイデアの「強固なパイプライン」を持ちたいと考えています。
- イノベーションは多くの組織にとって優先事項ですが、それを効果的に測定し管理する方法は明確ではありません。
イノベーションスコアカード. なぜ古いイノベーション指標は機能しないのか
従来の予算編成アプローチでイノベーションを測定する方法は機能しません。典型的なイノベーションは、アイデアを商業製品に変換する生産ラインではなく、多くの利害関係者が関与し、測定の取り組みはそれらを考慮に入れるべきです。
ここにイノベーションに使用されるいくつかの典型的なKPIがあります。
- 研究開発予算や同様の予算編成指標。予算がなければイノベーションが起こることを期待できませんが、どうでしょうか？ガレージを拠点とするスタートアップを考えてみましょう。十分な資金があれば確かに楽ですが、重要な投資がなくても物事はしばしば起こります。
- 新製品からの収入や特許出願のような指標は、特定の成果を検証するのに良いかもしれませんが、その遅行性のため、短期的な管理サイクルで使用するのは難しいです。
- 革新的なアイデアやアクティブなプロジェクトの数のようなイノベーションの先行部分を定量化しようとする指標は、正しい方向に進むことを示唆します（「より多くのアイデア -> より多くのアクティブなプロジェクト -> イノベーションからのより多くの収入」）、しかしそこに到達する方法の手がかりを示しません。結果として、「イノベーティブなプロジェクト」のポートフォリオが年間のイノベーション指標を満たすかもしれませんが、組織が目標を達成するのを助けません。
解説動画をご覧ください
BSC Designer が、企業のイノベーション管理をどのように支援するかを、2つのテンプレートでご確認ください。上位レベルの戦略向けの「イノベーションKPIと戦略マップ」と、個別のイノベーションを追跡するための「イノベーションポートフォリオ」です。
イノベーションファネルとそのメトリクス
さて、上記の課題に対処できるイノベーションのための測定と管理システムを構築しましょう。
簡易見積もり：イノベーションの全体像の中で、あなたはどこにいますか？
10 Step KPIs System2 の本で、私は簡易見積もりの重要性について書きました。複雑な測定システムを構築する前に、現在の状況と、最も適切な測定ツールが何かを把握しましょう。
チームに、最近テストした仮説（革新的なもの）のリストを挙げるよう提案してください。あなたはどのような状況に直面していますか？
| 状況 | 対応 |
|---|---|
| 「退屈な」アイデアしかありませんでした。 | おそらく、ステークホルダーのリストを見直し、そこからより多くのアイデアを得る必要があります。 |
| いくつかの仮説はありましたが、それらをテスト／実装するための予算がありませんでした。 | 基本的な予算編成の指標から開始してください。 |
| いくつかのアイデアはありましたが、仮説に変換されたことがなく、その結果、テストもされませんでした。 | イノベーションのプロセスを確認してください（詳細は以下をご覧ください）。チームの能力も確認してください。おそらく、まずイノベーション研修を受ける必要があります。 |
| いくつかの仮説はありましたが、小規模にしか実装されませんでした。 | 問題はおそらく、トップマネージャーによるアイデアの支援にあります。これについては以下で説明します。 |
ステークホルダー: 誰がアイデアを生み出せるのか？
イノベーションに関わるのは誰か？それは単にR&Dとマネジメントだけではありません。いくつかの典型的なステークホルダーを挙げて、イノベーションにおける彼らの役割について話しましょう。
| ステークホルダー | イノベーションにおける役割 |
|---|---|
| 従業員 | アイデアを生み出す; イノベーションを実現する |
| 管理職 | アイデアを生み出す; 大きな目標を設定する; 資源を割り当てる; チームを率いる |
| 財務 | 予算の割り当て |
| クライアント（エンドユーザーおよび内部） | アイデアを生み出す; 結果を活用する |
| ビジネスシステム | 仮説検証のパイプラインを提供する |
| 文化 | 行動パターンを決定する（アイデアを育てる方法から結果を文書化するまで） |
| 競合他社と市場 | 競争および市場情報のアイデアの源 |
| イベント、ネットワーキング、書籍など | その他のアイデアの源 |
イノベーションは単に顧客の声を聞くだけではありません
イノベーションの文脈における一つのトレンドは、顧客のニーズや問題に徹底的に焦点を当て、それらのニーズを中心にイノベーションを構築することです。
このトピックに関する私の立場は次の通りです：
- 顧客は革新的なアイデアを生成するのを助けるステークホルダーです（メルカドーナ共同イノベーションセンターの例を参照）
- 最終的に革新を使用し、支払うのは顧客です
- 通常、顧客はイノベーション仮説を形成するのに十分な資格を持っていませんが、あなたのチームは持っています
この文脈では、ヘンリー・フォードが言ったとされる言葉を引用するのが適切です：
「もし私が顧客に何が欲しいか尋ねていたら、彼らはもっと速い馬と言ったでしょう。」
イノベーションを測定する – 簡単な部分
イノベーションプロセスはどの組織にも存在します。マネージャーは比較的簡単にイノベーションの結果（遅行部分）を測定することができます。私たちは次のことを測定できます：
- イノベーションに費やした資金
- 一定期間内に成功した革新的施策の数
- イノベーションによって生み出された収益
しかし、先行部分はどうでしょうか？
イノベーションを測定する – 難しい部分
イノベーションの領域で先行指標をどのように策定できますか？
- 会社がこれらのイノベーションを生み出すと予測できる方法はありますか？
逆の質問を考えてみましょう：
- イノベーションを生み出せない可能性が高い会社のプロファイルは何ですか？
これらは次のような会社です：
- すべての新しいアイデアが拒否される
- 新しいアイデアを承認するためのハードルが高すぎる
- 官僚主義が常識を上回っている
- 短期的な利益が顧客にとっての長期的価値よりも重要視される
- 従業員がいつも緊急対応に追われ、新しいことを考える時間がない
- 情報のサイロ化が部門間の情報交換を制限している
Innovations Scorecard. イノベーションの可能性に悪影響を与える行動パターンをさらに挙げることができます。私の考えは、革新的な会社はまさに逆のことを行うということです。あなたの会社がどれだけ革新的であるかを測定する必要がありますか？それらの行動パターンを定量化して測定してください。
上記で議論したステークホルダーを忘れないでください：
- 誰がイノベーションを提案できるのか？従業員、パートナー、クライアントですか？
- あなたのチームのメンバーはエンドユーザーとしてあなたの製品やサービスを使用していますか？
- チームはどれほど積極的に実験できますか？
Innovations Scorecard. あなたの環境はどれほど革新的ですか？
基本的な指標は次のとおりです。
- チームが一定期間に提案したアイデアの数
- アイデアを実験に変えた割合
- 実験のために確保された時間
これらのアイデアはどこから来るのでしょうか？イノベーションのためのインプットとは何でしょうか？
- チームのメンバーは自分の専門分野の本を読み、会議に参加していますか？
- 会議に参加した人が、後でチームが試せるアイデアを5つ書き出せると期待できますか？
誰かがプレゼンテーションを見て同僚と交流したのであれば、それは簡単です！
共同イノベーションセンター
スペインのMercadonaは、効果的な革新的環境がどのように組織されるかの優れた例です。
彼らは「共同イノベーションセンター」に投資し、その「jefes」（顧客）が新製品を体験する機会を持っています。Institut Cerdàの研究によると、共同イノベーションを通過した製品の成功率は、業界平均の24%に対して82%です。
この場合の成功の指標は次のように定義されます：
- 1年目の後に製品ラインに残る製品の割合, %
この施策は偶然の成功ではなく、実際、スーパーマーケットチェーンは新入社員の研修（4週間の研修）と年間研修（毎年追加20時間）の投資によって支えられた強力なイノベーション戦略を持っています。
以下の「学習と成長の視点」で、研修施策がどのようにイノベーション戦略と整合させることができるかの例を参照してください。
イノベーションファネル
企業がどのようにイノベーションを起こすか（または起こさないか）を議論した後、イノベーションファネルを構築することができます。それは次のようになります：
- 洞察 > アイデア > 議論 > 実験 > プロトタイプ > 製品 > 商業的成功または失敗。
起業家に彼または彼女の成功したプロジェクトの数について尋ねると、10のプロジェクトのうち3つは失敗し、6つはパフォーマンスが低く、1つは優れた成果を達成できると言うでしょう。これらの数字はイノベーションの観点から何を示しているのでしょうか。
イノベーションスコアカード. 1つのプロジェクトで成功するためには、他の9つのプロジェクトが失敗する必要があります。
そして、チームが本当に挑戦していて、ランダムなプロジェクトを失敗として捨てていないことを確認してください。
戦略マップ: すべてをまとめる
では、これまでに議論したアイデアをすべてまとめて、イノベーションのための戦略マップの例/テンプレートを作成しましょう。
財務の視点
財務の持続可能性（市場シェアの拡大、収益の増加、コスト削減、異なる収益源の開発）を達成するために、組織は内部顧客（事業部門）および外部顧客（最終ユーザー）のために革新する必要があります。
イノベーションズ・スコアカード. 仮説を生成し、捕捉し、テストするためにどのようなリソースを割り当てる必要がありますか？以下は考えられる指標の例です：
- 研究開発予算
- 仮説テスト予算
- アイデア生成予算
- アイデアテスト予算
どのようなリターンを期待していますか？以下は考えられる指標の例です：
- ロイヤリティ収入
- 新規プロジェクトからの収益
顧客の視点
革新は顧客に認識される必要があります（記事の冒頭にあるベゾスの引用を参照してください）。次のことを作り出す必要があります：
- 外部顧客への価値。革新が外部顧客（エンドユーザー）のどの問題を解決できるでしょうか？
- 内部顧客への価値。革新が内部顧客（ビジネスユニット、パートナー）のどの問題を解決できるでしょうか？
価値をどのように測定するか？
測定に関して、良い質問は次の通りです：
クライアントは新しいオファーの価値をどのように認識するか？
何かがより早く動作しているのか、それとも低コストで高品質が提供されているのか？
Innovations スコアカード. 時には、提供される特定の価値を定量化するのは難しいことがあります。
たとえば、Facebookはどのような価値を提供しているのでしょうか？写真の公開速度を現実のフォトブックと比較することはもちろん可能ですが、明らかにそれが主要な価値推進要因ではありません。社交を楽しんだり、簡単に連絡を取ることができることが大きな価値かもしれません。この特定の例に興味があるなら、「Facebookはどのような問題を解決しているか？」とGoogleで検索してください。きっと価値指標についての興味深いアイデアがたくさん見つかるでしょう。
内部プロセスの視点
革新を進めるためには、革新的なアイデアのパイプラインやリソース配分プログラムなど、特定のビジネスプロセスが必要です：
- 革新的なアイデアがどのように生成され、収集されるか
- アイデアがどのように議論されるか
- 仮説がどのように立てられるか
- 仮説がどのようにテストされるか
- 成功裏にテストされた仮説がどのように拡大され、実施されるか
Innovations Scorecard. このイノベーションファネルを念頭に置いて、コンバージョン率の指標から始めることができます。例えば、アイデアがあるレベルから別のレベルに移動する割合を測定します：
- アイデアから体系的な議論への移行率, %
- 議論から仮説への移行率, %
- 仮説からテスト済み仮説への移行率, %
- テスト済み仮説から実施への移行率, %
このようにプロセスを定量化することで、どこにパフォーマンスのボトルネックがあるかを確認し、予防計画を考えるのに役立ちます。
さらに、これらの指標を「イノベーションパイプライン指数」指標にまとめることができます。パフォーマンスのボトルネックに責任を持つ指標は、問題なく進行しているプロセスの指標より高い重みで計算されるべきです。
Innovations Scorecard. プロセスの指標だけでは十分でない理由
革新プロセスの指標は一般的にチームによってよく受け入れられていますが、多くの場合、新しい興味深いアイデアを生み出す推進力を与えることはありません。その理由は二つあります：
- アイデアプールがチームによって生成されたアイデアに限定されている。
- チームが革新プロセスを形式的に追っているが、効果的な革新に必要な新しい行動パターン（または「文化」と言っても良い）を採用していない。
これら二つの目標を戦略マップ上で明示的に表現してください。
革新スコアカード. 目標：アイディア創出にステークホルダーを巻き込む。
- 可能な指標：ステークホルダーからアイデアを得られる接点の数。
例えば、クライアントは簡単な調査や個人的な電話でアイデアを共有しやすくなります。
遅行指標は一般的にアイデアの多様性のソースに関連しているかもしれませんし、クライアントから毎月少なくとも10の有資格アイデアを得るという具体的なターゲットを設定したいかもしれません。多様性と包括性を革新の要因として詳しく学びましょう。
目標：革新に焦点を当てた行動パターンを開発する
行動パターンの定期的なレビューは必須です：
- 自分がどのように革新を行っているかを説明するのではなく、第三者に革新プロセスをレビューしてもらい、実際にどのように機能しているかを説明してもらってください。
そのようなレビューは改善点を見つけるのに役立ちます。指標の観点から、以下を定量化できます：
- レビュー中に見つかった改善点の数（先行部分）と
- いくつかの行動変化の指標（アイデアのターンアラウンドの迅速化、官僚主義の削減、情報のサイロ化の打破）。
学習と成長の視点
最後に、チームの現在の能力と、効果的にイノベーションを起こすために必要な能力とのギャップを理解する必要があります。
- タレントマネジメントの側面では、目標はイノベーション文化を浸透させること（実験を許可し、支援すること）かもしれません。
- 現場レベルでは、イノベーションを独立した専門分野として訓練することで、能力ギャップに対処できるかもしれません。
可能な指標：
以前、研修の有効性を追跡する方法について議論しました3。指標としては次のようなものが考えられます：
- イノベーション研修に合格した従業員の割合（%）
- 研修エンゲージメント指数（%）
- 最小研修試験スコア達成率（%）
- イノベーション研修における行動変化指数
リーダーシップの視点から：
- 研修指標（上記と同様）
- イノベーションのエンゲージメントおよびスポンサーシップ指数（基本指標は、仮説の議論・推進に費やした時間、ツールと資金の利用可能性）
イノベーション・スコアカード. 戦略マップを構築する
さて、組織の革新へのアプローチを説明する戦略マップを構築できます。
ステークホルダーのリストを見て、次の質問をするのが良いアイデアです：
「このステークホルダーと効果的に協力するために、どのようなビジネスシステム（および後に能力）が必要ですか？」
例えば、「顧客」はアイデアを生成し検証するのに役立つステークホルダーとして言及されました。あなたの組織の戦略にとってそれは何を意味しますか：
- 顧客からアイデアを得る良い方法がありますか？例えば、適切に実施されたアンケートなど。
- 顧客と新しいアイデアを素早く検証する方法がありますか？
- あなたのチームは、顧客のニーズを「行間を読む」ための十分な能力を持っていますか？
革新スコアカード. イノベーション・ポートフォリオでイノベーションを追跡します
私たちは、イノベーション・プロセス全般のパフォーマンスを測定することについて話していました。では、特定のイノベーションを追跡するにはどうすればよいでしょうか。
BSC Designer のユーザーは、「イノベーション・ポートフォリオ」というテンプレートを見つけることができます。このテンプレートを使用して、組織内で進行中のイノベーションを、規律ある定量的な方法でマッピングしてください。
- このテンプレートは、イノベーションのフェーズに従って構成されています。
- テンプレート内には、いくつかのイノベーションの例があります。
イノベーション・ポートフォリオテンプレート. 各イノベーションには、次が含まれます。
- 名称と説明
- 関連する担当者およびステークホルダー
- 関連するアクションプランまたは施策
- 先行および遅行の指標
- 施策の進捗を追跡するために使用できる進捗指標
- リスクの定義
たとえば、「イノベーション：最前線の顧客サービスに AI を導入する」という項目には、次が含まれます。
- 2つの施策：「AI に必要なコンテキストを提供するための仕組みを開発する」と「AI が対応できない回答の範囲を定義する」。
- このイノベーションの実装の進捗は、「実装進捗指標」によって追跡されます。
- このイノベーションは、「正常に完了したチャットの割合（%）」および「不正確または誤解を招く回答の割合（%）」によっても定量化されます。これらは実装進捗指標とは異なり、この場合は価値指標として機能します。
このようなイノベーション・ポートフォリオにより、マネージャーは次を把握できるようになります。
- フェーズ別のイノベーション
- 各イノベーションに対する現在のアクションプランまたは施策
- 進捗指標によって測定されるイノベーションの進捗
- 提案される遅行指標または価値指標によって測定されるイノベーションの影響
このようなイノベーション・ポートフォリオのイノベーションは、戦略ワークスペース内の他の項目と整合させることができます。
イノベーション・ポートフォリオの管理を促進するために、BSC Designer プラットフォームは、確立された評価テンプレートをそのレプリカと自動的に同期する同期機能を提供しています。これにより、イノベーションを評価するための標準として使用される基準と、特定のイノベーションを測定するために作成されたそのレプリカとの間で、一貫性が確保されます。
高レベルのビジネス成長とイノベーションのフレームワーク
上記では、イノベーションの取り組みを追跡するための具体的な指標の例について説明しました。ビジネス成長を高レベルで整理するための一般的なフレームワークをお探しの場合は、マッキンゼーのスリー・ホライズン・フレームワークのアイデアをご確認ください。
イノベーションを測定するためのロードマップ
以下は、イノベーション測定のロードマップに関するいくつかの考えです。
- 組織における現状を診断してください（「簡易見積もり」セクションをご参照ください）。
- イノベーションのパイプラインを構築し、アイデアの段階から商業製品の段階へとイノベーションが移行する流れを可視化してください。
- 組織のイノベーションのための戦略マップを作成してください。本記事で取り上げたものは良い出発点になり得ますが、必ずニーズに合わせてカスタマイズしてください。
- イノベーション戦略が単独の成果物ではなく、企業の戦略の一部であることを確認してください。
イノベーション戦略とポートフォリオ追跡のパイロットを実施してください
イノベーション計画またはポートフォリオのKPIを含む既存のExcelスプレッドシートを共有していただければ、戦略チームおよびイノベーションチームが、イノベーションKPI、実験、施策、リスク、そしてポートフォリオ結果を追跡するための連携されたシステムへ移行する方法について協議します。
より広範な展開の前に、まずは1つのイノベーションプログラムまたはポートフォリオのセグメントから開始し、アプローチをテストしてください。
このアプローチがどのように役立つか
この規律あるアプローチを革新に適用することで何を期待できるでしょうか？
- ビジネスシステムとチームの能力のレベルでの革新への準備状況を理解する。
- 特定の活動をより正当化する能力。
- 遅行の財務指標から先行の能力とビジネスシステムの指標に焦点を切り替える。
- パフォーマンスの問題を見つけ、早期に修正する。
- 全体の戦略に適合しない革新をフィルタリングする。
- 革新を変更管理施策の形で形式化する。
革新スコアカードテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
革新スコアカードテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
革新の測定と管理に関する興味深い事例をご存知ですか？ぜひコメントで共有してください！
- イノベーションと商業化、2010年：マッキンゼーグローバル調査結果 ↩
- 10 Step KPI System、Alexis Savkin、Lulu.com、2017 ↩
- Training Scorecard: From Exam Scores to KPI Effectiveness, Alexis Savkin, bscdesigner.com, 2016 ↩
Alexis Savkín は、目標、KPI、施策、リスク、およびパフォーマンスデータを結び付ける戦略実行およびパフォーマンス管理ソフトウェアである BSC Designer の創業者です。20年以上の経験を有し、彼の取り組みは戦略実行アーキテクチャ、すなわち組織が戦略、測定、担当者、リスク、レビュー・プロセスをどのように統合して一貫した実行システムへとまとめ上げるかに焦点を当てています。彼は「Strategy Execution Canvas」と「10-Step KPI System」を考案し、戦略およびパフォーマンス管理に関する書籍2冊と100本以上の記事を執筆しています。LinkedIn でAlexisとつながりましょう。