これはおそらく最もよくある質問の一つです：報酬制度にはどのKPIを使用すべきでしょうか？この記事では、報酬KPIを使用する、あるいは多くの場合使用しない際のベストプラクティスを見直したいと思います。
私は報酬制度に対する可能なアプローチを分類しました。これらのレベルをビジネスの成熟度のレベルとして捉えないでください。目標はレベル4に到達することではなく、レベル2で卓越性を達成することかもしれません。
どのビジネスも、特定のビジネス環境と現在のビジネス上の課題に基づいて、いずれかの報酬モデルを選択します。
どのアプローチを使用すべきかについての絶対的な真実はありません。
報酬の必要性。XY理論
最初の質問は、なぜ従業員は報酬を必要とするのかですか？
- 報酬は従業員のモチベーションを高めるとされています。
- マズローの欲求階層説（Maslow, 1970）
- ハーズバーグの動機-衛生理論（Herzberg, 2003）
- マクレガーのXY理論1
レベル 1. パフォーマンスKPIによって定義された報酬
報酬プランをKPIにリンクさせる基本的な考え方はシンプルです。
従業員のパフォーマンスを追跡し、彼らが良いパフォーマンスを発揮している場合には、さらに良い結果を出すように動機付けするためのボーナスを与える。
このアプローチにはいくつかの重要な欠点があります:
欠点: 偏ったパフォーマンス測定
営業担当者を例に取りましょう。彼らの努力と財務成果の間の根本的なつながりは明確に見えますが、それでも短期的な財務成果は長期的なビジネス影響によって検証されるべきです。
従業員のパフォーマンスを測定するのは難しいです。特に従業員がボーナスが成果に依存していると知っている場合には。
このことを忘れている企業は、KPIの誤用の記事でレビューしたような状況に直面します。
共通の特徴
- 管理者は「X理論」のアプローチを採用
- KPIは個人に割り当てられ、そのパフォーマンスを測定する
- KPIには固定の目標値がある
- 報酬はKPIに応じて年次、四半期、または月次で支払われる
ツールキット
- スプレッドシートソフトウェアを使用して報酬計算のプロトタイプを作成する。
- 基礎となるロジックが安定したら、スコアカード計算のためのプロフェッショナルツールに移行する。
レベル2. 報酬KPIは戦略的目標にリンクされている
より良いアプローチは、適切に説明された戦略を持ち、報酬KPIを会社の戦略的目標にリンクさせることです。
- 理論的には、このアプローチは、報酬プランが戦略的目標の達成にリンクされるため、より良いです。
- 実際には、ほとんどのマネージャーは短期的なパフォーマンスKPIに焦点を当て続けている（「KPI、パフォーマンス＆報酬」の調査2を参照）か、現場のマネージャーには意味をなさない戦略的KPIを使用しています。
欠点: 戦略は最初に展開される必要があります
このアプローチには2つの欠点があります。
- 特定の個人が会社の成功にどう貢献したかが明確ではありません。
- 会社の成功を測定すること自体が重要な課題です。
小売銀行を例に取り、トップマネージャーが組織の成功を一株当たり利益で測定する場合を考えましょう。この指標は多くの要因に依存します。
- 株主とトップマネージャーの決定
- フィンテック企業との競争
- 規制当局との潜在的な問題
報酬をこの戦略的KPIにリンクする場合、トップマネージャーには意味があるかもしれませんが、現場レベルのマネージャーには意味がないでしょう。 これらの課題に対する解決策は何でしょうか？
戦略的目標は、地域レベルで意味を持たせるために適切に展開される必要があります。
銀行の場合、評価される従業員に関連性のある「地域」版の戦略目標に報酬をリンクすることがはるかに意味があります。
共通の特徴
- 管理者は「理論Y」に従っていると言いますが、多くの場合、「理論X」のアプローチを続けています
- KPIは重要なビジネス成果を追跡します
- KPIには柔軟な目標があります
- 報酬は年次または四半期ごとに支払われます
ツールキット
- バランスト・スコアカードソフトウェアを使用して戦略を策定し展開する
- ボーナスKPIを戦略目標のパフォーマンスに整合させる
Customer Service Scorecard. レベル3. 報酬は現金で支払われない
このレベルでは、従業員には金銭的なボーナスは全く支払われません。なぜ同じ仕事に対して（最初は給与で、次にボーナスで）二重に支払われるべきなのかという考えです。
ジェレミー・ホープは「KPIがどのようにして正しい行動を動機付けし、報いることができるか」3 において興味深い例を紹介しています。著者はサウスウエスト航空の会長であるハーブ・ケレハーが従業員の報酬について話しているときの引用を取り上げています：
“もし誰かがただ報酬を得るために働いているのなら、私たちはおそらくサウスウエスト航空にはその人を望んでいませんでした。私たちは何かを素晴らしい方法で成し遂げるために働いてほしいと思っていました。そして人々に奉仕するためにです。”
サウスウエスト航空にはボーナスプログラムがありますが、従業員はすぐには資金を手にすることはなく、会社はそれを従業員の退職金プランに投資します。
欠点: 人材の競争に勝つことがより難しくなる
レベル3は妥協案を提供します:
- 現金ボーナスがないため、短期的にシステムを操作するアプローチは通用しません。
- チームは、会社の財務的成功に関連付けられた株式の形で報酬を受け取ります。
会社の人材戦略は市場から孤立していることはありません。特定の役割に対して現金ボーナスが伝統的に支払われている場合、組織がレベル2からレベル3に移行するのは難しいかもしれません。
共通の特性
- マネージャーは「Y理論」のアプローチに従います
- 報酬に対するKPIはありません
- 全社が基本給に基づいて報酬を受け取ります
- 報酬は現金で支払われず、退職プランや株式購入に投資されます
ツールキット
ボーナスKPIはありませんが、チームは依然として組織の目標を知る必要があり、自分たちのパフォーマンスを測定する必要があります。
- バランスト・スコアカードフレームワークを使用して戦略の実行を追跡する
- 軽量なOKRフレームワークを使用してチームの努力を集中させる
アップルの報酬プログラム
前回の記事では、アップルが業界平均よりも高い離職率を許容しつつも、業界で最高の人材を見つけて維持できることについて述べました。では、彼らの報酬システムはどうでしょうか？
一般に公開されている情報によると、アップルは従業員に株式購入プランや製品割引を提案しています。例えば、2012年には、アップルは従業員に新しいMacやiPadの大幅な割引を提供していました。これは報酬であると同時に、従業員のエンゲージメントプログラムとも考えられます。
アップルの上級幹部はトップ5の高給取りのリストに入っています。基本給に加えて、彼らは株式の形で報酬を受け取っています。これは「CEO交代期間中に会社の経営陣を維持するため」という特定の目的で行われました。アップルのCEOティム・クックについては、新たな施策がクックの株式報酬をスタンダード＆プアーズ500の企業業績指数に結び付けています。
レベル4. 公正な給与、ボーナスなし
マギル大学経営学部の教授であるヘンリー・ミンツバーグは、さらに極端な見解を提案しています。彼のウォール・ストリート・ジャーナルの[記事](http://www.wsj.com/news/articles/SB10001424052748703294004574511223494536570)（「経営者ボーナスはもういらない！」、ヘンリー・ミンツバーグ、2009年）では、経営者ボーナスの問題に対する解決策を提案するのではなく、「問題は、彼ら（経営者ボーナス）が存在することだ！」と述べています。
著者は、経営者がボーナスを受け取るべきでない5つの理由について語っています。可能な代替案として、全従業員に基本給に応じてボーナスを支給すること（レベル3で議論されたものと類似）を挙げていますが、それでも長期的な視点を考慮すると、業績を正確に評価することは不可能であるという問題があると見ています。
このレベルで運営するためには、会社は従業員との「Y理論」的な働き方に100%集中する強力なリーダーシップを持つ必要があります。また、主に報酬プランによって動機づけられる従業員を振り分ける余裕を持つために、潜在的な候補者の間で確立されたブランドを持っている必要があります。
では、従業員はどのように動機付けされているのでしょうか？
レベル4の組織は、外的動機付け（レベル1-3）から内的動機付けへとシフトしています。Kenneth Thomas4によれば、4つの内的報酬があります：
- 意義の感覚。 目的を理解すること。戦略マップ上のミッションステートメントがこれを支援します。
- 選択の感覚。従業員は目標を理解し、それを達成する最良の方法を選ぶことができます。戦略の説明のレベルでは、これは戦略が各レベルでの議論の産物であることを意味し、トップマネージャーからの目標の指示のみにとどまりません。
- 能力の感覚。高品質の仕事が行われたという感覚。以前、会社がどのようにして品質を定量化し、測定するかを議論しました。
- 進捗の感覚。正しい方向に進んでいるという感覚。これがKPIを使用する最良の方法です。
これらの4つは、Q12インデックスを使用して従業員のエンゲージメントを評価した人にとって非常に馴染み深いものです。
欠点: 水を試している
レベル3と同様に、革新的な報酬の実践が業界の同僚と共有されていないことがわかるかもしれません。
- 管理者、人事、従業員の多くの精神的障壁を打破する必要があります。
- 取締役会に正当化でき、採用の過程に十分な候補者を引き付けることができる公正な給与水準を見つける必要があります。
- チームは内発的動機付けを真剣に行う必要があります（以下のツールセクションを参照していくつかのヒントを得てください）。
共通の特徴
- 「理論Y」に基づくリーダーシップ
- 外的報酬のKPIはありません
- 会社は内的報酬のKPIに注力しています
- 報酬や利益分配プログラムはありません
- 従業員には公正な給与が支払われ、追加のボーナスは支払われません
ツールキット
- レベル3で議論されたように、バランスト・スコアカードとOKRフレームワークを引き続き使用する
- 能力感を与えるために、品質と革新システムに取り組む
- 進捗感を与えるために、パフォーマンス測定文化に取り組む
BSC Designerはどのように役立ちますか？
BSC Designerソフトウェアが報酬とパフォーマンス計算の観点でどのように役立つかの典型的なシナリオを以下に示します。
黄金の中庸はどこにあるのか？
私たちが見るように、報酬プログラムにはさまざまなアプローチがあります。
- Appleのように伝統的なモデルを採用し、それを実行できる企業があります。
- Southwest Airlinesのように、ボーナスを求めない人々を維持することに重点を置く組織もあります。
経営幹部報酬の実践は、役に立たないか、さらには害を及ぼすことさえあります（レベル4で述べられているHenry Mintbergのアイデアを参照）、それでも広く使用されています。 報酬システムに関するいくつかの要約的な考えは次のとおりです：
- ビジネス環境に報酬プログラムを適合させる。現在のビジネス上の課題に応じて報酬プログラムの形式を選択します。
- 実際に重要なことにリンクする。従業員のパフォーマンスに報酬プログラムをリンクするのではなく、戦略的目標の具体的な成果に報酬プログラムをリンクします。
- 個人ではなくチームに報酬を与える。個人ではなくチームや会社全体に報酬を与える方向へのシフトを考慮します。
- 現金報酬はなし。現金形式の報酬を避け、株式購入の方が効果的です。
内発的報酬。チームが内発的動機と報酬を習得するのを助けます。
- Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960, McGraw-Hill ↩
- KPI、パフォーマンス＆報酬、Paula Kager、Dirk Lindenbergh、Global Equity Organization ↩
- KPIがどのようにして正しい行動を動機付けし、報いることができるか, ジェレミー・ホープ, 2013, IBM Software Business Analytics ↩
- 従業員のエンゲージメントを促進する4つの内的報酬, Kenneth Thomas, 2009 ↩
Alexis Savkinは、戦略実行アーキテクトであり、戦略実行およびバランスト・スコアカードのソフトウェアプラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織がパフォーマンス管理を自動化し、戦略を測定可能な成果へと転換することを支援しています。Alexisは「Strategy Execution Canvas」の作成者であり、戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者で、業界イベントで定期的に講演しています。