実験として、星取管理とバランスト・スコアカードのフレームワークを用いて同じ戦略を記述し、両方のビジネスツールの利点と限界を確認します。
星取管理とバランスト・スコアカードはいずれも戦略計画フレームワークです。本記事では、星取管理のフレームワークを簡潔にレビューし、実験として、架空の企業の戦略をこれら2つのフレームワークを用いて記述します。
本記事の主要トピック：
- 星取管理 – はじめに。Plan-Do-Check-Act；キャッチボール；Xマトリクス
- 戦略展開の実験。 星取管理とバランスト・スコアカードで記述した戦略
- 星取管理の利点と欠点
Hoshin Kanriの紹介
Hoshin Kanriフレームワークは主流ではなく、他の「リーン」ツールほど人気がありませんし、バランスト・スコアカードのようにワークショップや認定資格、本の形で促進されているわけでもありません。それでも、西洋の経営者がそのアイデアのいくつかを採用することができると私は信じています。
日本語の「方針」と「管理」は文字通り「戦略的方向性設定の方法」と「管理・コントロール」を意味します。1950年代に赤尾洋二教授によって日本で広められました。彼の同僚Karen Robertsのウェブサイトは、Hoshin Kanriメソッドについて学ぶための出発点の一つです。
- トヨタによって広く使用され、多くのビジネス著者によってトヨタの成功の理由とされています。
- 西洋では、ヒューレット・パッカードがHoshin Kanriの名声において重要な役割を果たしました。
Hoshin Kanriの要素とプロセスについて100%の合意はなく、多くの学校や実践者が異なる方法で教えています。言うまでもなく、他のビジネスツールでも同様の不確実性が見られます。
方針管理とは何か
方針管理フレームワークを調査しているときに、以前に聞いたことがあるという感覚を持つことがよくありました。その理由は、多くの著者が方針管理のアイデアを日本から到着したばかりの新しい光り輝く箱に詰め込もうとして、この方法が無限のビジネスの知恵を含んでいると主張しているからです。実際には、方針管理は次の4つの要素に関するものです：
- フレームワークのDNAに組み込まれた計画-実行-確認-行動（PDCA）
- 利害関係者間の議論の重要性を強調するために使われる用語、キャッチボール
- Xマトリックス – 方針管理の戦略マップ
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計画-実行-確認-改善
PDCA（計画-実行-確認-改善）サイクルの特別な点は何ですか？私たちは皆、それを行っています！
本当の違いは、方針管理によれば、PDCAをすべての最小の（行動レベル）および最大の（戦略レベル）のビジネス活動に意識的に、体系的に実施する必要があることです。
例えば：
- 私は記事を書いていて、直感に頼るだけでなく、A/Bテストを計画し、どのタイトルが私の読者にとってより効果的かを証明する結果を持ち帰ることを想定しています。
- ある会社は、ソーシャルメディアからサポートスタッフに連絡を取りやすくするためにオムニチャネル顧客サポートを導入しました。このような実施の結果を当然のこととせず、方針管理のパラダイムでは、改善が実際に機能したかどうかを確認するために応答時間を追跡し続けます。
このアプローチには新しいことは何もありませんが、それをより体系的で規律あるものにすることは常に良い考えです。
キャッチボール
キャッチボールは、方針管理における戦略の議論と整合に使用される用語です。なぜ新しい用語を作るのでしょうか？プロセスの議論の性質を強調するためです。
- それは100%トップダウンではありません。トップマネージャーがビジョン、目標、目的を明確にし翻訳するだけでなく、従業員によって提案される目標もあります。
- それは議論とブレインストーミング、分析とオプションのテスト、そして議論に戻ること（再びPDCAサイクル！）に関するものです。
- それは整合に関するものです。「キャッチボール」プロセスの究極の目標は完璧な目標セットを定義することではなく、これらの目標をどのように測定し、そしてより重要なことに、どのように特定の行動と整合させることができるかを見つけることです。
方針管理Xマトリックス
方針管理マトリックスをご覧ください。初めて見ると混乱するかもしれませんが、作成方法には明確な論理があります。
- マトリックスの各セクターは、戦略的計画における抽象度の異なるレベルに対応しています。
- 戦略的優先事項または長期目標から始め、年次目標、活動、そして最終的にパフォーマンス指標へと進みます。
- Xマトリックスは、隣接するセクター間の相関関係を説明するのに役立ちます。相関の表記は企業によって異なります。この例では、直接的な相関には黒丸を、補完的なアイデアには白丸を使用しました。
フレームワークで提案されているメカニクスに従い、戦略的計画フレームワークのエコシステム図の戦略実行セグメントに配置しました。分解手法としては、主に時間軸に基づく分解（目標およびゴールの計画期間）に焦点を当てるとともに、因果関係に基づく分解（さまざまな計画期間の間のつながり）にも焦点を当てています。
戦略展開の実験：方針管理とバランスト・スコアカードで同じ戦略を記述します
実験を行い、方針管理のXマトリクスを用いて戦略を記述し、その後、バランスト・スコアカードの戦略マップを用いて同じ戦略を記述してみましょう。
免責事項：
この実験はかなり主観的です。方針管理のパラダイムのほうがより適している戦略もあれば、もちろん、バランスト・スコアカードに固有の要素もあります。同じことは、独自の好みを持ち、計画ツールとしてバランスト・スコアカード、OKR、MBO、SWOT、または方針管理の使用を好む戦略担当者についても言えます。
方針管理Xマトリックスで戦略を説明する
この実験のために簡単な戦略を選び、その過程で何か教訓を学べるか見てみましょう。
長期目標
以下は従うべき指針です：
- 「南」の部分から始め、そこに長期目標を配置します
- 「西」の部分には年次目標を配置します
- 年次目標は長期目標に整合しており、黒と白の円を用いてこれらの整合を示します
私の例では、長期（必要であれば戦略的）目標は次のとおりです：
- 高品質な製品を構築します
- チームのモチベーションを維持します
- 持続可能な成長を達成します
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年間目標
これらの長期目標に整合した年間目標は以下の通りです：
- 高額顧客のニーズに集中する
- 製品トレーニングで卓越性を達成する
- 革新的なアイデアをテストし実施する
- ビジネスプロセスを最適化する
マトリックスのマークに従って、私は「長期目標1：高品質な製品を構築する」目標が…
- 「年間目標1：高額顧客のニーズに集中する」によって支えられていることがわかります。
- 補完的な「年間目標2：製品トレーニングで卓越性を達成する」と整合していることがわかります。
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活動
同じアプローチを用いて、抽象度の低いレベルへ移り、マトリクスの「北側」の部分を埋めていきます。
- すでに年次目標があるため、次に、それらの目標を支える活動（または改善）をマッピングします。
- 活動が目標に与える影響を説明するために、同じ円の表記を用います。
私の例では、「年次目標1：高額支払いの顧客のニーズに注力する」は、次の主要な活動と整合しています。
- 活動1：カスタマーサポート方針を変更します
- 活動4：新しい製品機能の開発を計画します
そして、この補完的な活動です。
- 活動2：video_tutorial を実装します
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パフォーマンス指標
最後に、活動の指標とその活動を実行する責任者を定義する必要があります。その目的のために、マトリックスの「東部」を使用します。
例えば、マトリックスから「活動1: 顧客サポートポリシーの変更」が以下のように測定されることがわかります:
- KPI 01: 高額顧客への応答時間
- KPI 02: 重要顧客の離脱率, %
責任者については、マトリックスが「担当者2: カスタマーサービスチーム」がこの目標を担当していることを示しています。
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バランスト・スコアカードで同じ戦略を記述してください
それでは、バランスト・スコアカードの戦略マップを用いて、同じ戦略を記述してみましょう。BSC Designerソフトウェアで私の実験を自動化します。
方針管理 vs. バランスト・スコアカード.バランスト・スコアカードにおける長期目標
まず、方針管理の長期目標から始めましょう。同じ考え方をバランスト・スコアカードの枠組みで提示するために、いくつかの選択肢があります。
- オプションA. 方針管理の長期目標は、戦略的優先事項または戦略テーマの概念にうまく当てはまります。
- オプションB. 別の考え方として、バランスト・スコアカードの視点（財務、顧客、内部プロセス、学習と成長の視点）を長期目標の類推として用いる方法があります。
- オプションC.バランスト・スコアカードの元の戦略テーマと視点を維持し、目標の階層に単にさらにレベルを追加します。
私はオプションBは好みではありません。この場合、バランスト・スコアカードの重要な要素である、視点に沿った因果関係のロジックが失われてしまうからです。
オプションCは可能で、私は自動化ソフトウェアを使用しているため容易に実装できますが、この場合は過剰になり、不要な詳細でマップが過負荷になると思います。
この実験では、オプションAを使用しましょう。
- BSC Designerの戦略テーマのツールを使用して、長期の優先事項を記述できます。
- いくつかの目標がそれらのテーマに属すると指定すると、ソフトウェアはマップの凡例にテーマを表示します。
- 「年次目標1：高額支払いの顧客のニーズに注力する」については、サブ目標のアプローチを使用します。
次に、Xマトリクスからの「年次目標」をマッピングできます。
- 目標を対応する視点にマッピングします。
- Xマトリクスで行ったように、ビジネス目標に戦略テーマを割り当てます。
方針管理 vs. バランスト・スコアカード.途中で得られたいくつかの所見…
「すべてのテーマ」オプションで複数のテーマをサポート
方針管理マトリックスでは、複数のテーマに属する目標があります。
例えば、「年間目標1：高額顧客のニーズに焦点を当てる」は、「高品質な製品を構築する」と「持続可能な成長を達成する」に属します。バランスト・スコアカードのパラダイムでは、このケースは「すべてのテーマ」オプションでカバーされています。
因果関係のロジックがより明確になります
Xマトリクスからは、長期的な目標が互いにどのように支え合っているのか（または支え合っていないのか）が明確ではありませんでした。
戦略マップからはより明らかになり、目標同士をリンクさせることでそれを強調できます。たとえば、「革新的なアイデアをテストして実装する」を「業務プロセスを最適化する」という目標に接続し、それらの関係をより明示的に説明できます。
方針管理 vs. バランスト・スコアカード.この文脈では、古典的なバランスト・スコアカードに従うと、戦略の記述に関して良い構造が得られます。
目標の欠落が検出されました
ご覧のとおり、戦略マップの財務の視点が空のままでした。基本的には、私たちの戦略は顧客のどのようなニーズを満たす計画なのかを説明している一方で、なぜそれらのニーズを満たしたいのかが分からないことを意味します。
顧客ニーズを満たすことで、どのような財務上またはステークホルダーの成果を達成する計画でしょうか。収益を改善しますか。コストを削減しますか。戦略マップのテンプレートは、ここで明確な答えを示すよう私に提案しています。
方針管理 vs. バランスト・スコアカード.汎用的な「財務の持続可能性を改善する」という目標を使用できます。
Xマトリクスの次のセクターである優先事項と活動に進みましょう。バランスト・スコアカードでは、施策と呼ばれる同様のツールを使用できます。自動化ソフトウェアを使用して、該当する施策を目標と整合させました。
方針管理 vs. バランスト・スコアカード.指標は活動ではなく目標に整合させます
最終ステップでは、指標と担当者を目標に整合させます。
ここに、方針管理Xマトリクスとバランスト・スコアカードのアプローチの重要な違いがあります。
- 方針管理では、目標はその活動を通じて表現され、活動は指標によって測定されます。
- バランスト・スコアカードでは、活動は目標に整合させますが、指標に関しては、活動ではなく、指標を目標に整合させます。
方針管理 vs. バランスト・スコアカード.この場合、方針管理は、すべてのパフォーマンス指標は活動の指標であるべきだ、という危険な考え方を助長するため、バランスト・スコアカードのアプローチを推奨します。それは常にそうであるとは限りません。私の推奨は、施策と指標の部分を分離したままにし、活動ではなく目標を中心にそれらをグループ化することです。
施策のためのさらなるデータ
目標に整合させた一連の指標があり、これで目標および／または特定の指標の担当者を割り当てることができます。
私は自動化ソフトウェアを使用しているため、他にもいくつか興味深いことができます。
- 施策に予算とタイムラインを割り当てる
- 一部の指標を外部のスコアカードにリンクする
- 戦略マップ上で一部のパフォーマンスデータを可視化する
- スコアカードまたは指標にアクセス権を割り当てる
方針管理 vs. バランスト・スコアカード.実験の成果
私たちは、方針管理のXマトリクスで説明したのと同じ戦略を、バランスト・スコアカードの戦略マップを用いて記述しました。
これら2つの図はどのように比較できるでしょうか？
- どちらも1ページの図です。
- どちらも、戦略とは何か、それをどのように実行するのか、そして途中でパフォーマンスをどのように追跡するのかを理解するのに役立ちます。
- Xマトリクスは、長期戦略から活動への直線的（ウォーターフォール型）のロジックのみを支援します。バランスト・スコアカードはこの点でより柔軟であり、同じレベルの目標間の関係を説明できます。
- Xマトリクスは、可能なパフォーマンス指標の範囲を、活動に関連する指標のみに制限します。
これらのフレームワークは、私たちが正しい目標や指標に確実に注力できることを保証するものではありませんが、それぞれがより良い戦略を構築するのに役立ちます。
- 方針管理には、明確に定義された4つの抽象度レベルと、目標と活動の間の強固な結び付きがあります。
- バランスト・スコアカードは、戦略の整合性を検証するのに役立ちます（不足していた財務目標を見つけた方法をご参照ください）。
どちらのビジネスツールにも長所と短所があります。
- 以前に、バランスト・スコアカードの利点と制約について議論しました。
- 以下では、方針管理についていくつかの考えを共有します。
方針管理Xマトリックスの利点と欠点
この1ページのマトリックスは、戦略を可視化するための優れたツールです。
Xマトリックスの明確な利点は次のとおりです：
- 視覚的で読みやすい
- 戦略を4つの抽象度レベルで記述する
- 直接的および補完的な貢献を可視化する
Xマトリックスの制約は何ですか：
- 目標／指標の数が限られている。より大きなサイズの用紙を使用するか、戦略を複数の部分に分割できますが、これは可読性に影響します。
- 1つの図におけるレベル数は4つに制限されている。
- 戦略が孤立した柱の集合として提示され、ある年次目標が別の年次目標に貢献できるかどうかが明確ではない。これは補足資料で解決できます。
以下で述べるように、Xマトリックスは紙で使用するために設計されており、これを自動化しようとする試みはその本質を変え、全体像の見通しの良さに影響します。
ソフトウェアを用いた方針管理の実施
方針管理マトリックスは、戦略の特定部分を1枚の紙にまとめて提示するのに優れたツールです。さらに、このマトリックスを用いることで、異なるレベルの戦略を同時に見ることができます。
- 長期戦略目標
- 年間運用目標
- 活動
- KPI
確かに、方針管理アプローチをコンピュータ画面上で自動化するソフトウェアツールは存在します。私の考えでは、それは自動化ソフトウェアの最適な使用法ではありません。なぜなら、この場合、もともと紙での使用を目的として設計されたものを自動化しようとしているからです。
この意味では、バランスト・スコアカードのフレームワークは自動化に関してはるかに柔軟です。
結び：戦略はフレームワークだけの話ではありません
ホンダによる西洋のオートバイ市場への参入は、優れた戦略計画の例として常に取り上げられてきました（その説明の一つはボストン・コンサルティング・グループによるものでした）。
The Art of Japanese Management (1981) の共著者であるリチャード・パスカルは、独自に調査を行いました。彼が米国に最初に到着したマネージャーたちに実施したインタビューによれば、話は少し異なっていました。
予算が乏しく、政府の支援も限られていたため、ホンダの4人のマネージャーはロサンゼルスで安いアパートを借りなければならず、そのうち2人は床で寝ていました。最初の頃、彼らの主な販促方法は、ただ走り回って注目を集めることだけでした……彼ら自身の言葉によれば、具体的な戦略はまったくなく、米国で販売してみようという考えがあるだけでした。
この話で私が示したかったのは、戦略計画におけるフレームワークの役割を過大評価すべきではない、ということです。優れたアイデアはブレインストーミングのセッションの中で生まれ、方針管理やバランスト・スコアカードのようなフレームワークは、それらのアイデアを明確にし、その実行を管理するのに役立ちます。
方針管理についてどう思われますか？コメントで議論しましょう。
方針管理 vs. バランスト・スコアカードテンプレートを使用してください
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方針管理 vs. バランスト・スコアカードテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
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Alexis Savkinは、戦略実行アーキテクトであり、戦略実行およびバランスト・スコアカードのソフトウェアプラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織がパフォーマンス管理を自動化し、戦略を測定可能な成果へと転換することを支援しています。Alexisは「Strategy Execution Canvas」の作成者であり、戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者で、業界イベントで定期的に講演しています。