実験として、同じ戦略を方針管理とバランスト・スコアカードのフレームワークを使用して説明し、両方のビジネスツールの利点と限界を確認します。
方針管理とバランスト・スコアカードはどちらも戦略的計画のフレームワークです。この記事では、方針管理フレームワークを簡単にレビューし、実験としてこれらの二つのフレームワークを使用して架空の会社の戦略を説明します。
記事の重要なトピック：
- 方針管理 – 序論。計画-実行-確認-改善; キャッチボール; Xマトリックス
- 戦略展開実験。 方針管理とバランスト・スコアカードで説明された戦略
- 方針管理の利点と欠点
Hoshin Kanriの紹介
Hoshin Kanriフレームワークは主流ではなく、他の「リーン」ツールほど人気がありませんし、バランスト・スコアカードのようにワークショップや認定資格、本の形で促進されているわけでもありません。それでも、西洋の経営者がそのアイデアのいくつかを採用することができると私は信じています。
日本語の「方針」と「管理」は文字通り「戦略的方向性設定の方法」と「管理・コントロール」を意味します。1950年代に赤尾洋二教授によって日本で広められました。彼の同僚Karen Robertsのウェブサイトは、Hoshin Kanriメソッドについて学ぶための出発点の一つです。
- トヨタによって広く使用され、多くのビジネス著者によってトヨタの成功の理由とされています。
- 西洋では、ヒューレット・パッカードがHoshin Kanriの名声において重要な役割を果たしました。
Hoshin Kanriの要素とプロセスについて100%の合意はなく、多くの学校や実践者が異なる方法で教えています。言うまでもなく、他のビジネスツールでも同様の不確実性が見られます。
方針管理とは何か
方針管理フレームワークを調査しているときに、以前に聞いたことがあるという感覚を持つことがよくありました。その理由は、多くの著者が方針管理のアイデアを日本から到着したばかりの新しい光り輝く箱に詰め込もうとして、この方法が無限のビジネスの知恵を含んでいると主張しているからです。実際には、方針管理は次の4つの要素に関するものです：
- フレームワークのDNAに組み込まれた計画-実行-確認-行動（PDCA）
- 利害関係者間の議論の重要性を強調するために使われる用語、キャッチボール
- Xマトリックス – 方針管理の戦略マップ
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計画-実行-確認-改善
PDCA（計画-実行-確認-改善）サイクルの特別な点は何ですか？私たちは皆、それを行っています！
本当の違いは、方針管理によれば、PDCAをすべての最小の（行動レベル）および最大の（戦略レベル）のビジネス活動に意識的に、体系的に実施する必要があることです。
例えば：
- 私は記事を書いていて、直感に頼るだけでなく、A/Bテストを計画し、どのタイトルが私の読者にとってより効果的かを証明する結果を持ち帰ることを想定しています。
- ある会社は、ソーシャルメディアからサポートスタッフに連絡を取りやすくするためにオムニチャネル顧客サポートを導入しました。このような実施の結果を当然のこととせず、方針管理のパラダイムでは、改善が実際に機能したかどうかを確認するために応答時間を追跡し続けます。
このアプローチには新しいことは何もありませんが、それをより体系的で規律あるものにすることは常に良い考えです。
キャッチボール
キャッチボールは、方針管理における戦略の議論と整合性のために使用される用語です。なぜ新しい用語を考案するのでしょうか？プロセスの議論の性質を強調するためです。
- それは100%トップダウンではありません。トップマネージャーがビジョン、目標、および目的を述べて翻訳するだけでなく、いくつかの目標は従業員によって提案されます。
- それはより多くが議論とブレインストーミング、分析とオプションのテスト、そして議論に戻ること（PDCAサイクル、再び！）です。
- それは整合性に関するものです。「キャッチボール」プロセスの究極の目標は、完璧な目的のセットを定義することではなく、これらの目的がどのように測定されるか、そしてより重要なことには、特定のアクションとどのように整合させることができるかを見つけることです。
方針管理Xマトリックス
方針管理マトリックスをご覧ください。初めて見ると混乱するかもしれませんが、それが作成される方法には明確な論理があります：
- マトリックスのセクターは、戦略的計画における異なる抽象レベルに対応しています。
- 戦略的優先事項または長期目標から始め、年間目標、活動、そして最終的にパフォーマンス指標へと進みます。
- Xマトリックスは、最も近いセクター間の相関関係を説明するのに役立ちます。相関関係の表記は会社によって異なります。この例では、直接の相関には黒い円を、補完的なアイデアには白い円を使用しました。
提案されたフレームワークのメカニクスに従い、戦略的計画フレームワークのエコシステム図の戦略実行セグメントに配置しました。分解方法については、主に時間ベースの分解（目標や目標の計画の範囲）と因果関係の分解（さまざまな計画範囲間の接続）に焦点を当てています。
戦略展開実験：方針管理とバランスト・スコアカードで説明された同じ戦略
実験を行い、方針管理のXマトリックスを使用して戦略を説明し、その後、バランスト・スコアカードの戦略マップを使用して同じ戦略を説明しましょう。
免責事項：
この実験はかなり主観的です。方針管理のパラダイムにより適した戦略があり、もちろんバランスト・スコアカードに固有のものもあります。これは、バランスト・スコアカード、OKR、MBO、SWOT、または方針管理を計画ツールとして使用することを好む戦略家にも同じことが言えます。
方針管理のXマトリックスで戦略を説明する
この実験のために簡単な戦略を選び、それによりいくつかの教訓を学べるかどうかを見てみましょう。
長期目標
ここに従うべき指針があります：
- 「南」の部分から始めて、そこに長期目標を置きます
- 「西」の部分には年間の目標を置きます
- 年間の目標は長期目標に整合させ、これらの整合を黒と白の円で示します
私の例では、長期（戦略的、もし望むなら）目標は以下の通りです：
- 高品質な製品を作る
- チームのモチベーションを維持する
- 持続可能な成長を達成する
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年間目標
これらの長期目標に整合した年間目標は次の通りです。
- 高額顧客のニーズに焦点を当てる
- 製品トレーニングで卓越性を達成する
- 革新的なアイデアをテストして実施する
- ビジネスプロセスを最適化する
マトリックスのマークに従って、「長期目標1：高品質な製品を構築する」目標が見えます…
- 「年間目標1：高額顧客のニーズに焦点を当てる」によってサポートされています。
- 補完的な「年間目標2：製品トレーニングで卓越性を達成する」と整合しています。
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活動
同じアプローチを用いて、マトリックスの「北側」の部分を埋めるために、抽象度の低いレベルに移ります。
- すでに年間目標がありますので、今度はその目標を支える活動（または改善）をマッピングします。
- 活動が目標に与える影響を説明するために同じサークル記法を使用します。
私の例では、「年間目標1: 高額顧客のニーズに焦点を当てる」は次の主要活動と一致しています：
- 活動1: 顧客サポートポリシーの修正
- 活動4: 新製品機能の開発計画
そしてこの補完活動：
- 活動2: video_tutorialの実施
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パフォーマンス指標
最後に、活動の指標とその活動を実行する責任者を定義する必要があります。その目的のために、マトリックスの「東部」を使用します。
例えば、マトリックスから「活動1: 顧客サポートポリシーの変更」が以下のように測定されることがわかります:
- KPI 01: 高額顧客への応答時間
- KPI 02: 重要顧客の離脱率, %
責任者については、マトリックスが「担当者2: カスタマーサービスチーム」がこの目標を担当していることを示しています。
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バランスト・スコアカードで同じ戦略を説明する
では、バランスト・スコアカードの戦略マップを使って同じ戦略を説明しましょう。BSC Designerソフトウェアで実験を自動化します。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.バランスト・スコアカードにおける長期目標
長期目標を方針管理から始めましょう。同じアイデアをバランスト・スコアカードのパラダイムで提示するには、いくつかの選択肢があります。
- オプションA. 方針管理からの長期目標は、戦略的優先事項または戦略テーマのコンセプトにうまく適合します。
- オプションB. 別のアイデアとして、バランスト・スコアカードの視点（財務、顧客、内部、学習と成長）を長期目標の類似として使用することです。
- オプションC. 元の戦略テーマとバランスト・スコアカードの視点を保持し、単に目標の階層により多くのレベルを追加します。
私はオプションBが好きではありません。この場合、バランスト・スコアカードの重要な部分である視点に沿った因果関係の論理が失われてしまうからです。
オプションCは可能で、オートメーションソフトウェアを使用しているため簡単に実装できますが、この場合、過剰になり、戦略マップを不必要な詳細で過負荷にすると思います。
この実験では、オプションAを使用しましょう。
- BSC Designerの戦略テーマツールを使用して、長期的な優先事項を説明できます。
- いくつかの目標がこれらのテーマに属すると指定すると、ソフトウェアはマップの凡例にテーマを表示します。
- 「年間目標1：高額顧客のニーズに焦点を当てる」には、サブゴールアプローチを使用します。
これで、Xマトリックスから「年間目標」をマッピングできます。
- 目標を対応する視点にマッピングします。
- Xマトリックスで行ったように、戦略テーマをビジネス目標に割り当てます。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.途中でのいくつかの観察…
「すべてのテーマ」オプションで複数のテーマをサポート
方針管理マトリックスでは、複数のテーマに属する目標があります。
例えば、「年間目標1：高額顧客のニーズに焦点を当てる」は、「高品質な製品を構築する」と「持続可能な成長を達成する」に属します。バランスト・スコアカードのパラダイムでは、このケースは「すべてのテーマ」オプションでカバーされています。
因果関係の論理がより明確になる
Xマトリックスからは、長期目標がお互いをどのように支えているかが明確ではありませんでした。
戦略マップからはより明白で、目標をリンクさせることでこれを強調することができます。例えば、「革新的なアイデアをテストして実施する」を「業務プロセスの最適化」という目標に結びつけることで、両者の関係をより明確に説明できます。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.この文脈では、古典的なバランスト・スコアカードを採用すると、戦略の説明のための良い構造が得られます。
目標が見つかりません
ご覧のとおり、戦略マップの財務の視点は空のままです。基本的には、我々の戦略が顧客のどのニーズを満たす予定かを説明していることを意味しますが、なぜこれらのニーズを満たしたいのかはわかりません。
顧客のニーズを満たすことによって、どのような財務的または利害関係者の結果を達成する予定ですか？収益を改善する？コストを削減する？戦略マップのテンプレートは、ここで明確な答えを出すことを提案しています。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.一般的な「財務の持続可能性を改善する」目標を使用できます。
次に、Xマトリックスの次のセクター、優先事項と活動に進みましょう。バランスト・スコアカードでは、施策と呼ばれる同様のツールを使用できます。自動化ソフトウェアを使用して、目標に対してそれぞれの施策を整合させました。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.指標は活動ではなく目標に整合されています
最終ステップで、指標と担当者を目標に整合させます。 ここで、方針管理のXマトリックスとバランスト・スコアカードのアプローチの重要な違いがあります。
- 方針管理では、目標はその活動を通じて表現され、活動は指標によって測定されます。
- バランスト・スコアカードでは、活動は目標に整合されていますが、指標に関しては、指標を活動ではなく目標に整合させます。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.施策のためのより多くのデータ
目標に整合した一連の指標があり、今度は目標や特定の指標に責任を持つ担当者を割り当てることができます。
私は自動化ソフトウェアを使用しているので、他の興味深いことをいくつか行うことができます：
- 施策に予算とタイムラインを割り当てる
- いくつかの指標を外部のスコアカードにリンクする
- 戦略マップ上でいくつかのパフォーマンスデータを視覚化する
- スコアカードまたは指標にアクセス権限を割り当てる
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard.実験の成果
バランスト・スコアカードの戦略マップを使用して、方針管理Xマトリックスで説明したのと同じ戦略を説明しました。
これら二つの図表はどのように比較されますか?
- どちらも一枚のページで表現された図表です。
- どちらも戦略が何であるか、それをどのように実行し、どのようにパフォーマンスを追跡するかを理解するのに役立ちます。
- Xマトリックスは、長期目標から活動への直線的（ウォーターフォール型）ロジックのみをサポートします。バランスト・スコアカードはこの点でより柔軟で、同じレベルの目標間の関係を説明することができます。
- Xマトリックスは、活動に関連する指標のみに可能なパフォーマンス指標のセットを制限します。
フレームワークは、正しい目標と指標に集中することを保証するものではありませんが、それぞれがより良い戦略を構築するのに役立ちます。
- 方針管理には、明確に定義された四つの抽象レベルと、目標と活動の間の強固なつながりがあります。
- バランスト・スコアカードは、戦略の整合性を検証するのに役立ちます（欠落している財務目標を発見した方法を参照してください）。
どちらのビジネスツールにも利点と欠点があります：
- 以前に、バランスト・スコアカードの利点と制限について議論しました。
- 以下に、方針管理についての考えをいくつか共有します。
方針管理Xマトリックスの利点と欠点
この1ページのマトリックスは、戦略を視覚化するための優れたツールです。
Xマトリックスの明らかな利点は以下の通りです：
- 視覚的で読みやすい
- 戦略を4つの抽象レベルで説明する
- 直接的および補完的な貢献を視覚化する
Xマトリックスの制限事項は次の通りです：
- 目標/指標の数が制限されています。用紙のサイズを大きくするか、戦略を部分に分けることができますが、これにより可読性が影響を受けます。
- 1つの図におけるレベルの数は4つに制限されています。
- 戦略は孤立した柱の数として提示され、1つの年間目標が別の目標に貢献できるかどうかは明確ではありません。これは補足文書で解決できます。
以下で議論されているように、Xマトリックスは紙で使用されるように設計されており、それを自動化しようとする試みはその本質を変え、大局観の視認性に影響を与えます。
ソフトウェアによる方針管理の実装
方針管理マトリックスは、戦略の特定の部分を1枚の紙にまとめて提示するための優れたツールです。さらに、このマトリックスを使用すると、異なるレベルの戦略を同時に見ることができます：
- 長期戦略目標
- 年間運営目標
- 活動
- KPI
確かに、コンピュータ画面上で方針管理アプローチを自動化するためのソフトウェアツールがあります。私の意見では、これは自動化ソフトウェアの最適な利用方法ではありません。なぜなら、この場合、もともと紙での使用を目的として設計されたものを自動化しようとしているからです。
この意味で、バランスト・スコアカードのフレームワークは、自動化の観点からはるかに柔軟です。
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最後に: 戦略は単なるフレームワークではありません
ホンダのオートバイの西洋市場への進出は、常に優れた戦略計画の例として挙げられました（その説明の一つはボストン・コンサルティング・グループによって行われました）。
リチャード・パスカルは、日本的経営の技術 (1981) の共著者であり、彼自身の研究を行いました。彼がアメリカに最初に到着したマネージャーたちに行ったインタビューによると、その話は少し異なって見えました。
限られた予算と政府の支援のもとで、ホンダの4人のマネージャーはロサンゼルスで安いアパートを借りる必要があり、そのうちの2人は床で寝ていました。最初は、彼らの主なプロモーション方法は注意を引くために周りを運転することだけでした… 彼ら自身の言葉によると、彼らには具体的な戦略は全くなく、ただアメリカで販売しようというアイデアだけがありました。
この話を通じて、私は戦略計画におけるフレームワークの役割を過大評価すべきではないことを示したかったのです。これらの優れたアイデアはブレインストーミングセッション中に生まれ、方針管理やバランスト・スコアカードのようなフレームワークは、それらのアイデアを明確にし、その実行を管理するのに役立ちます。
方針管理についてどう思いますか？コメントで議論しましょう。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecardテンプレートを使用してください
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Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecardテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
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Alexis Savkinは、シニア戦略コンサルタントであり、BSC DesignerのCEOです。BSC Designerはバランスト・スコアカードのプラットフォームです。彼は応用数学と情報技術のバックグラウンドをもち、20年以上の経験を有しています。Alexisは「戦略展開システム」の著者でもあります。戦略やパフォーマンス測定に関する記事を100本以上執筆し、業界イベントで定期的に講演しており、彼の業績は学術研究で頻繁に引用されています。