KPIを用いた変更管理フレームワークは、変更の3つの段階（1）準備、（2）移行、（3）成果に従います。
変更管理テンプレート. チェンジマネジメントとは何ですか？
チェンジマネジメントは、やや異なる条件（新しい利害関係者の関与、環境の自然な変化など）の下で、以前にテストされたベストプラクティスを再現するための体系的なアプローチです。
イノベーションとは対照的に、変化はより具体的です。我々は既知の領域で作業しており、イノベーションの検証済み結果など、以前にテストされたベストプラクティスに従って実施しています。
この記事のテンプレートは、次のフェーズで変化を定量化することにより、体系的なアプローチを確立するのに役立ちます：
ITILセクションでは、IT分野におけるチェンジマネジメントの指標を確認します。
フェーズ1 – 準備のためのKPI
この場合の主な指標は、重み付けされた指標変化の準備度, %です。
指標は以下の組み合わせとなります：
- リソースの利用可能性またはリソースの割り当て, %正式な分析のためにVRIOフレームワークを使用します。
- システムの準備度, %ビジネスシステムと関連する依存関係を分析して、障害点を見つけます。
また、以下も考慮できます：
- ステークホルダー間の整合性, %主要なステークホルダーのニーズに戦略を整合させるためにステークホルダー分析の結果を使用します。
- 全体的な戦略の遵守, %提案された変更とその実施方法が会社のビジョンと一致しているか確認します。理想的には、変更の施策が戦略マップ上の具体的な目標と整合しているべきです。
例
内部知識ベースの改善を例として使用しましょう。変更は、サポートエージェントのためにより多くの応答テンプレートをアップロードすることにあります。
変更準備度の指標は定量化しやすいです：
- すべてのリソースが利用可能であるため、リソースの利用可能性と配分、%[重み = 70%]の現在の値を100%に変更します。
- 一部のビジネスシステムはまだ調整が必要であり、システム準備度、%[重み = 30%]の値は80%です。
指標の重みを考慮に入れると、変更準備度は現在94%です。
Change Management Template. 関与する主な利害関係者はサポートエージェントとエンドユーザーです：
- サポートエージェントの必要は、事前に承認された応答テンプレートを持つことです。
- 顧客の必要は、同じ質問でカスタマーサービスに再度連絡することなく迅速な回答を得ることです。
テンプレートを使用して、利害関係者のニーズをマッピングし、指標の推定状態を特定します。
Change Management Template. 戦略の遵守に関して：
- 整合の根拠は、実績のある応答テンプレートがカスタマーサービスの専門家が顧客により良いサービスを提供するのを助け、一般的なコストを削減することです。
- 可能性のあるリスク：テンプレートに基づく回答が顧客に否定的に受け取られる可能性があります; リスク軽減計画は顧客満足度を追跡し、テンプレートの使用を適宜調整することです。
提案された変更は戦略と100%整合しています。
フェーズ2 – 移行のためのKPI
イノベーションとは対照的に、仮説を扱うのではなく、変革管理は予測可能なプロセスです。したがって、次のようなプロセスメトリクスを使用できます。
- スケジュールの遵守率, %
- リソース使用の遵守率, %
ほとんどの場合、変革には従業員と新しいスキルの習得が伴います。したがって、移行フェーズのメトリクスの1つとして考えられるのは:
- 研修参加率, %
例
私たちの例では:
- 更新されたナレッジベースへの全体の移行が2か月かかると計画できます。これにより、タイムライン遵守の目標値が得られます。
- 新しいナレッジベースがリリースされたら、すべてのエージェントにそれを使用するトレーニングを行う必要があります。トレーニング参加率の目標は100%であるべきです。リリース日から2週間以内にこれを達成する計画です。
フェーズ3の成果のためのKPI
ほとんどの場合、チェンジマネジメントには従業員のトレーニングと特定の行動パターンの調整が含まれます。変化の結果は異なるレベルで定量化できます。例えば、以下の4つのレベルです：
- 感情 – チームが変化をどのように受け取ったか
- スキル – チームメンバーの資格がどのように変わったか
- 行動 – 従業員の実際の行動がどのように変わったか
- 影響 – 変化が期待通りに全体のパフォーマンスに影響を与えたかを再確認する
Change Management Template. 感情のレベルでは、以下を見ていくことができます：
- 変化への認識, %
- 従業員の買い手, % または 変化 受容, %
- フィードバックスコア, %
スキルのレベルでは、以下を追跡できます：
- 資格レベル, %（例えば、変化に関連するテストに基づく）
行動のレベルでは、以下を見ていくことができます：
- 行動の変化, %。 例えば、内部知識ベースの導入後、第一線の従業員が技術チームにエスカレーションすることなく、より多くの質問に回答できるようになります。
影響のレベルでは、実際のビジネスへの影響を追跡する必要があります：
- パフォーマンスの向上 例えば、顧客サポートのコストが一定期間で削減されたことを確認できます。
例
例について、変化の結果をどのように定量化できるか見てみましょう。:
- 感情レベル。 内部アンケートを実施し、サポート担当者に新しいナレッジベースについての意見を尋ねます。
- スキルレベル。 変化トレーニングの一環として、能力テストを行います。
- 行動レベル。 最も重要なのは、サポート担当者の実際の行動がどのように変化したかを確認することです。例えば、ランダムな質問を投稿し、サポート担当者が新しいナレッジベースを使用しているかどうかを確認します。
- 影響レベル。 最後に、新しいナレッジベースが実際にコスト削減と全体的な顧客満足度の向上に役立っていることを確認するために、四半期内のパフォーマンスのダイナミクスをレビューする計画を立てます。
組織全体で同じ変更管理の標準を拡大し維持するために、同期機能を使用することを検討してください。この場合、確立された変更管理標準は組織全体で複製され、標準への変更はすべての複製に自動的に適用されます。
変更管理ダッシュボード
ダッシュボードで定義された変更指標を視覚化できます。
変更管理テンプレート. ITILに基づく変更指標
ITILは、IT分野におけるプロセスに焦点を当てた変更に対する異なる視点を提案しています。
ITILガイドラインに従って、私たちは値の変化（指標の値の改善または減少）に注目すべきです。BSC Designerのユーザーは、ビューのプロファイルを設定して「ダイナミック」列を表示できます。
変更のダイナミック:
- 期間中の変更要求の数。
- バックログにある変更要求の数。 チームが変更要求をどれだけ早く実装しているかの指標です。
- 平均実装時間。 異なる種類の変更について個別に測定する必要があります。
- 平均レビュー時間。
- 平均承認時間。
Change Management Template. 正式な変更プロセスの遵守:
- 許可されていない変更の数。 チーム内での正式なプロセスの遵守の指標です。
- ステークホルダーの要求に整合した変更の割合%（「ステークホルダー間の整合性、%」の遅行バージョン）
- 緊急変更要求の割合%。
変更の質:
- 変更関連のインシデントの割合%。
- 拒否された変更の割合%。
- 平均変更成功率、%。 ある期間における変更の影響を総合した指標です。
- 失敗した変更要求の割合%。 失敗の基準は最小限の影響レベルを満たさないことかもしれません。
革新と変化の違い
時々、「革新」と「変化」という用語は同じ意味で使われます。まず、革新と変化の重要な違いを示す比較表を以下に示します。
| 革新 | 変化 | |
| 主に焦点を当てているのは… | 未知/不確実性 | 既知/確実性 |
| それは… | 仮説の検証、例えば既知のAから未知のBへの移行 | 計画の実行、例えば（チームとシステムの）既知のAから既知のBへの移行 |
| に導かれる… | 洞察（理想的には使命と戦略に関連する）で、それが仮説となり最終的にはベストプラクティスに変換される | 大規模に実施する必要がある検証済みのベストプラクティス |
| に基づく… | 仮説 | 計画 |
| それは…に役立つ | 新しいものを創造する | 既存のものを再編成する |
| お互いを比較すると | 革新は常に変化に関するものである | 変化は必ずしも革新ではない |
チェンジマネジメントのトレンド
次の10年間でチェンジマネジメントの分野はどのように変化するでしょうか？「チェンジマネジメントの測定フレームワーク」を発表する際に、ソフトウェアクオリティデイズでの講演で、組織がチェンジマネジメントに取り組む方法に影響を与えるいくつかの新しいトレンドを共有しました：
- トレンド1: 複雑化するビジネス環境。 関与するステークホルダーが増え、内部システムの複雑さが増しています。例えば、サードパーティのベンダーリスクが、今日の組織の変化へのアプローチに影響を与えています。
- トレンド2: 人材と能力。 変化は、組織が採用し維持する人材にますます依存するようになります。ベインの調査では、適切な人材管理が、組織内の成功した変革に寄与しているとしています。
- トレンド3: 変化を継続的なイノベーションに変える。 個別の変革施策が、継続的なイノベーションへと向かっています。このようなアプローチの例として、シンガポール航空、テスラ、スペインのメルカドーナで見られるイノベーションモデルがあります。
戦略計画のトレンドを分析することで、一般的に、将来に備えたチェンジマネジメント施策を準備するのに役立つかもしれません。
変革管理の測定概要
変革を測定するアプローチをまとめましょう：
- 変革準備指数。変革準備指数を作成します。変革のためのコンテキスト（戦略マップ上の目標）を知っていることを確認し、そのコンテキストが（目標に整合した指標によって）測定可能であることを確認します。必要な政治的（利害関係者の同意）および物理的リソースを確保します。
- 移行段階の定量化。変革が既知のAから既知のBへの移行である限り、移行段階の主要指標はプロセス効率となります。変革が新しいスキルの必要性を伴う場合は、トレーニング効率のKPIを追加します。
- 成果の検証。検証指標を使用して変革ループを閉じます。チームが変革を感情的に受け入れ、必要なスキルを持ち、実際に行動を変えたことを確認します。長期的なパフォーマンスへのプラスの影響が示唆されますが、それを追跡する方が良いです。
変革管理テンプレートテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
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変革管理テンプレートテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
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Alexis Savkinは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェア・プラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織が戦略を測定可能な戦略的目標、KPI、および施策へと落とし込むことを支援しています。Alexisは、Strategy Execution Canvasの考案者であり、戦略とパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者であり、また定期的な講演者でもあります。