銀行はもはや金融指標のみを基にした戦略を立てることはできません。この文章では、典型的なリテール銀行のためのバランスト・スコアカードを構築します。新たに出現するトレンド、可能な対応戦略、関連するKPIを分析します。
記事の内容：
小売銀行の新たな課題
小売銀行の新たな課題を簡単に見てみましょう。
どんなビジネスも信頼が重要ですが、小売銀行は信頼を失っています。
主な競争相手はフィンテック企業であり、次のことを行っています：
小売銀行：
- ブランド力とオフラインでの存在感をまだ持っています。
- 「お金を安全に保つ」サービスのニッチをまだ制しています。
- 顧客セグメントの詳細を理解し始め、デジタルトランスフォーメーションを受け入れています4
これらの課題に対処するために、金融機関はどのような戦略を立てることができるでしょうか？この戦略を組織全体でどのように説明し、展開しますか？この戦略をどのように成功裏に実行しますか？
実証済みの選択肢の一つがバランスト・スコアカードアプローチです。以下では、戦略マップで最も重要な目標をどのように捉え、最適な重要業績評価指標を見つけてその実行を追跡するかについて説明します。
小売銀行のバランスト・スコアカードとKPI
上記で言及された典型的な課題をバランスト・スコアカードの戦略マップにマッピングしましょう。目標をマッピングし、KPIと整合させるためにBSC Designerソフトウェアを使用します。
Banking Scorecard. ミッションステートメント
魅力的なミッションステートメントは戦略マップにとって不可欠です。新たな課題を考慮すると、「お金を安全に保つこと」だけに焦点を当てたミッションステートメントは時代遅れであると結論づけることができます。焦点は基本的な銀行サービスの提供から、信頼を得て顧客とのより深い関係を築くことに移行しています。
例えば、このミッションステートメントは良い出発点かもしれません：
最も機敏な方法で顧客に優れた金融サービスとアドバイスを提供する
財務の視点の目標とKPI
財務組織はすでに財務に関する洗練されたKPIを実施しているため、
財務指標のトピックを簡単にレビューします。
この視点の開始戦略目標は次のとおりです：
- 収益の成長 または
- 持続可能な成長
Banking Scorecard. この場合の古典的な指標は次のとおりです：
指標の計算方法は銀行によって異なる場合があります。例えば、ドイツ銀行の戦略におけるKPIは、調整後コスト指標を「のれんやその他の無形資産の減損、訴訟、リストラおよび退職金を除く非利息費用」に集中しています。
銀行の財務健全性をよりよく理解するために役立つ追加の指標がいくつかあります：
- 自己資本利益率 (ROE) = 純利益（年次） / 株主資本。銀行が投資をどれだけうまく利用しているかを示します。ROEに類似：ROAE – 平均株主資本利益率。
- 総資産利益率 (ROA) = 純利益（年次） / 総資産。銀行が総資産をどれだけうまく利用しているかを示します。
- 純利息マージン (NIM) = （投資収益 – 利息費用） / 平均有利子資産。銀行の資産がどのように運用されているかを示します。
- 不良債権 (NPL) = 不良債権 / 総貸出。通常の返済期限を90日過ぎた場合、ローンは不良債権と見なされます。ベンチマーク値は地理的要因によって異なります。2017年の世界平均は3.44%でした。
- 純チャージオフ (NCO) = チャージオフされたローンの総額 / 総貸出。銀行に対する債務のうち、回収が見込まれない割合を示します。
- 貸出預金比率 = 総貸出 / 総預金。銀行の引き出しをカバーする能力を示します。
- 効率率 = 営業（非利息）費用 / 純収益。収益に対する費用の割合を示します。
KPIに対する最良のアプローチ
KPI（財務指標を含む）に対する最良のアプローチは、まず戦略を策定し、それを測定するための最適な方法を見つけることです。このアプローチに従う方法を以下で説明します。また、最も困難なビジネス状況に最適なKPIを見つけるのに役立つKPIシステムもあります。
ビジネスプロフェッショナルに対して、長い一覧からKPIをコピーすることを警告したいと思います。組織の戦略と整合していないKPIは、有益どころか有害です。
それでも、多くの場合、他のプレイヤーが使用している指標を確認するのは良い考えです。そのために、この記事の最後に、彼らのKPIに関する参考資料とともに最大手の銀行のリストを共有します。
顧客の視点の目標とKPI
顧客の視点の目標は、「顧客は私たちの組織に何を望んでいるのか？」という質問に答えるべきです。上記で議論したトレンドを反映して、顧客の観点から次の2つの戦略的目標を策定できます：
- 信頼できる銀行
- 偏りのない金融アドバイス
金融機関における信頼をどのように定量化し測定するか？
簡単なアンケート質問から始めることができます：
- 「0から10のスケールで、あなたは自分の銀行をどれくらい信頼していますか？」
または、銀行に対する顧客の評価を用いてインデックス値を構築することもできます：
- 能力、
- 安定性、
- 透明性、そして
- 価値の一致
と、Banking System Trustの著者が提案しています6。
このような信頼インデックスには2つの主な問題があります：
- それは認識に基づくものであり、行動に基づくものではありません。人々は銀行に対する信頼を高く評価するかもしれませんが、それでも別の金融機関に資金を移すことがあります。
- それはその性質上遅行指標です。何が起こったかの物語を教えてくれますが、状況をどのように変えるかの手がかりは与えてくれません。
アクションベースの信頼指数
私たちが「認識」の問題に対処したいのであれば、信頼のアクション（より客観的な）部分に焦点を当てる質問を策定する必要があります。人々が銀行に対してある操作を信頼しない場合、彼らは他の方法でニーズを満たします。
このような質問で信頼指数を定量化します：
銀行によって提供されていない金融サービスは過去3か月間にどのように利用されましたか？
定量化された回答は、この指標に変換される可能性があります：
- 信頼指数, % = 銀行が提供した操作 / 金融サービス機会の総数
異なる関連重みを考慮に入れて、さまざまな金融操作を考慮することができます。例えば：
- 銀行振込（重み40%）
- 公共料金の支払い（重み30%）
- 通貨換算（重み20%）
- 個人間送金（重み10%）
今、各指標を銀行によって実行された操作の割合で埋めることができます。すべての操作が銀行によって実行された場合、信頼指数は100%になります。現実的な数字を取りましょう。例えば：
- 国内送金 – 銀行を使用して90%の操作が実行されました
- 公共料金SEPA支払い – 銀行を使用して80%の操作が実行されました
- 通貨換算 – 銀行を使用して40%の操作が実行されました
- 個人間送金 – 銀行を使用して20%の操作が実行されました
この場合、すべての指標の値の加重平均は70%であり、これが銀行信頼指数の数値を示します。
Banking Scorecard. この例では、銀行は顧客からのP2P送金を提供する信頼を得ることができませんでしたが、P2P送金の信頼指数全体における重みは低いです。例に従い、来年P2P送金が人気になる場合、銀行はこの要因の重みを指数に反映し、顧客の信頼を得てこのサービスを提供する必要があります。
Banking Scorecard. その他の顧客指標
もちろん、銀行業界向けにPWCが提案したような、古典的な顧客指標を追跡することができます。
- 顧客浸透
- 顧客維持
これらの指標を企業のダッシュボードに置くことは有用ですが、その遅行性が問題になるかもしれません。例えば、顧客維持の低下は非常に強いシグナルですが、顧客との信頼を再構築するには遅すぎる可能性があります。
偏りのない財務アドバイス目標の測定
「偏りのない財務アドバイス」という目標についてはどうでしょうか？先行部分は「内部」視点の遅行指標に結び付けられます。
遅行部分についてはどうでしょうか？顧客が財務アドバイスを求めて銀行に連絡しているかどうかをどのように確認できますか？
遅行部分は「内部」視点の結果に依存します。
短期的で水平な遅行指標を見つめる代わりに、内部視点からの目標の長期的影響を理解する必要があります。
このアイデアを「FinTechのように革新する」という内部視点の目標で例を示します。これは顧客視点の「偏りのない財務アドバイス」目標にリンクしています。「FinTechのように革新する」目標の施策の一つに「関連性のあるコンテンツを作成する」があります。「関連性のあるコンテンツを作成する」という文脈で考えると、2つの遅行指標を定義できます：
- 短期的な遅行指標（プロセスの成果）、たとえば、四半期ごとに作成される質の高いブログ投稿の数（適切な単語数、関連するトピック、良好な文体）。
- 長期的な遅行指標 – エンゲージメントインデックス。これには、平均読書時間、リシェアの割合、いいね数などのソーシャルメディア指標が含まれる場合があります。
短期的な遅行指標は、銀行のチームがコンテンツの作成で良い仕事をしたかどうかを示し、長期的な遅行指標は長期的な影響の指標として機能します。
この論理に従って、「関連コンテンツエンゲージメントインデックス」（「関連性のあるコンテンツを作成する」の長期的な遅行指標）を遅行指標として「偏りのない財務アドバイス」目標に整合させることができます。
Banking Scorecard. 金融エンパワーメントの例
INGは、銀行が偏りのない財務アドバイスを実践に移す方法の優れた例です。彼らは金融エンパワーメントに活動を集中しています。彼らは、聴覚障害のある顧客を助けることから予測ツールの提供まで、さまざまな施策をサポートすることでこれを行います。
「金融的にエンパワーされたと感じた顧客数」は、他の非財務指標と共に年次報告書に報告されています。
異なるタイプの顧客
また、銀行の顧客が誰であるかを議論することも理にかなっています。
例えば、バンク・オブ・アメリカは彼らのレポートで、株主に対して次の3種類の顧客に焦点を当てています：
- 個人
- 企業
- 機関投資家
内部プロセスの目標とKPI
内部プロセスでは、顧客のニーズをどのように満たすかについて議論します。
銀行スコアカード. 「信頼銀行」目標を支える内部目標
EYレポートによると、顧客が挙げた主な信頼要因は次のとおりです：
- 透明な銀行手数料
- 提供される製品の複雑さ
- データセキュリティ
銀行の対応はこれらの要因に焦点を当てるべきです。
透明な価格設定
最初の目標は次のように定式化できます：
- 透明な価格設定
施策として：
- 「銀行手数料の透明性」および
- 「手数料を回避するよう顧客に促す。」
私はほとんどの銀行がすでに顧客に価格情報を提供していると信じていますが、ここでは適切なタイミングでこの情報により簡単にアクセスできることを指しています。
銀行の顧客として、月次明細に「手数料」が記載されているのを見たことがありますが、その理由がわからなかったことはありませんか？
それが、フィンテックが銀行よりも優れている接点です。典型的なフィンテックアプリと銀行送金の体験を比較してください：
- フィンテックアプリは送金手数料を事前に計算して表示します。
- 銀行送金の場合、手数料は送金後数日後に表示されます。
他の手数料についても同様のことが言えます。フィンテックは条件の伝達が上手です。例えば：
このカードを四半期内に少なくとも3回使用すると無料になります。
また、今後の手数料について通知し、それを回避する方法を説明します。銀行の場合、それは顧客に対してより透明性を持つ絶好の機会です。 銀行がこの目標を達成する結果をどのように測定できるでしょうか？実施プロセスの成果を測定することができます。例えば：
- 手数料が事前に表示される操作の割合
または、より良い仕事をして、この指標をコールセンターに寄せられる「手数料に関する」質問に結びつけることができます：
- 予期しない銀行手数料を報告した顧客の割合
この場合、指標の最適化は「少なければ少ないほど良い」です。指標の値を最小化して「透明な価格設定」目標を達成することを目指します。それに応じて、顧客が抱える手数料の問題が少ないほど、目標のパフォーマンスは向上します。 
Banking Scorecard. 製品と顧客の旅を簡素化する
上述の複雑さの課題は、「製品と顧客の旅を簡素化する」という目標としてマッピングでき、次の2つの施策があります：
- 製品ポートフォリオを削減する
- 価格設定を簡素化する
以前に議論したように、複雑さは顧客エンゲージメントにおいて重要な要因です。小売銀行の文脈で複雑さを考えてみましょう。銀行は通常、類似した製品を多く提供し、顧客が比較しにくくしています。
Appleが類似の製品ラインの複雑さの問題に直面したとき、ジョブズは上級管理者に「どれを友人に勧めればいいのか？」と問いかけました。満足のいく答えが得られなかったため、彼は製品の数を70％削減しました。
- 時間を測定する。マネージャーが製品を顧客のニーズに合わせるのに必要な時間。顧客が最適な製品を選ぶのに必要な時間。
- 接続/コンポーネント/レベルを測定する。オファーが1枚のページで説明されているか？この製品を手に入れるため、または無料で手に入れるために顧客が満たす必要のある条件への言及が多いか？
- 「最短メッセージ長」を追跡する（これはスティーブ・ジョブズが「どれを友人に勧めればいいのか？」という質問をした際に行ったことです）。銀行のマネージャーがオファーの詳細を説明するのに必要な言葉の数は？
- 資金保護以外のサービスの割合。
製品ポートフォリオを簡素化する銀行の戦略が成功した場合、マネージャーは顧客が基本的な銀行サービス（例：資金保護）を超えたサービスを契約する意欲が高まっていることを確認できるでしょう。 
リスクを管理する目標
「信頼」目標をサポートするもう一つの目標は、「サイバーおよびデータセキュリティの強化」施策を伴う効果的なリスク管理です。ほとんどの銀行は、潜在的な脅威や脆弱性を特定するために定期的なリスク評価を行っています。
サイバーセキュリティをどのように測定するか？明らかに、事故の数だけを測定したくありません。先行/予防計画に焦点を当てる必要があります。銀行がサイバーセキュリティの測定フレームワーク（おそらく規制当局が推奨するもの）を使用することをお勧めします。たとえば、NISTフレームワークです。戦略スコアカードのインデックス指標は次のように策定されるかもしれません：
- サイバーセキュリティ準備指標
ニアミス報告を実施することは、サイバーセキュリティ準備の観点で良い考えです。
さらに、基本的な銀行サービスに関連する金融リスクを追跡することができます：
- 不良債権（NPL）
銀行スコアカード. フィンテックのように革新する
フィンテック企業は、伝統的な金融機関よりも確実に優れたコミュニケーション能力を持っています。
関連する改善施策の一つは次のようになります：
- 関連コンテンツを作成します
測定方法：
- オンラインプレゼンスインデックス（作成された質の高いブログ記事やソーシャルメディア指標に基づく）
銀行の製品提供に関するSWOTまたはギャップ分析の後、この目標に整合させることができるさらなる施策があります。
例として、P2P支払いを追加しました。これはアメリカ銀行によって習得されました（2017年の株主報告書を参照）が、最大のスペインの銀行は依然としてフィンテックに対抗できていません。
一般的に見て、イノベーションの課題については、銀行はよりアジャイルなイノベーションフレームワークを採用する必要があると言えます。
この場合の「よりアジャイル」とは、アイデアのプールを埋めることに関してより体系的であり、より多くのアイデアをテストされプロトタイプ化されたオファーに変換することを意味します。
ここでは、イノベーションを測定するための具体的なKPIを見つけることができます。
顧客のタッチポイントをマスターする
「フィンテックのように革新する」と「顧客のタッチポイントをマスターする」という目標は、顧客の視点から「偏りのない財務アドバイス」と整合しています。
- 銀行の支店を訪れることは、若い世代にとって最も好ましくないコミュニケーション手段です。
- 銀行のマネージャーにとって電話で顧客に連絡することは簡単かもしれませんが、技術に詳しい顧客には感銘を与えません。
フィンテックは、スマートフォンアプリやウェブサイトを通じて顧客と自然にコミュニケーションを取ります。
銀行も同じトレンドに従うべきでしょうか？それは多くの要因に依存します。まず、銀行が顧客と持っているタッチポイントをマッピングし、改善計画を立てましょう。
- 銀行のターゲットグループのプロファイルを策定する
- ターゲットグループの好ましいコミュニケーションチャネルの分析データを見つける（例：電話、ソーシャルメディア、メール、メッセージなど）
- 好ましいコミュニケーションチャネルを銀行がそれらを使用する能力と実際の使用データと比較する
例えば、銀行のターゲットグループは、一般ニュースをソーシャルメディアで受け取ることを好む若い顧客です。 
この場合、あなたの指標は次のようになるかもしれません。
- ソーシャルメディアを通じて配信された銀行ニュースの%（先行指標）
- 平均視聴回数とエンゲージメント（遅行指標）
- 銀行のソーシャルメディアページを「いいね」した顧客の%（遅行指標）
ソーシャルメディアのエンゲージメント指標を他のコミュニケーション手段と（メールの場合、開封率やクリック率など）、またフィンテックとの競争（アプリのインストール数、ソーシャルメディアページのいいね数など）とベンチマークすることは良い考えです。さらに指標のアイデアについては、ソーシャルメディア指標の記事をご覧ください。
学習と成長の視点
EYレポートの調査結果や大手銀行の戦略を分析することで、
学習と成長の視点における以下の目標を定義できます：
- 顧客の行動をよりよく理解する
- 顧客中心の文化を促進する
- 働きがいのある職場を実現する
- 協力の機会を見つける
- コミュニティへの投資
これらの目標はすべて、内部の視点における目標に貢献します。戦略マップ上で目標をリンクするか、リンクなしでマップして、学習目標がすべて内部の視点からの目標にとって成功要因であるという考えを強調することができます。
Banking Scorecard. これらの目標を一つずつ見直し、いくつかのパフォーマンス指標を考え出してみましょう。
顧客の行動をよりよく理解する
長い間、銀行は顧客の年齢や富を含む古典的な人口統計モデルに依存していました。
これは、平均的な人が生涯雇用を持ち、オンラインで購入せず、他国に旅行することが稀だった数十年前にはうまく機能しました。
より良いアプローチは、顧客の金融および技術的な習慣、さらに一般的なライフスタイルの分析に基づくべきです。
ビッグデータはこれに必要な技術手段を提供しますが、大量のデータを蓄積するだけでは不十分です。銀行の管理者は、データ専門家に関心のあるクエリを明確にすることができなければなりません。
パフォーマンス測定の観点から、ビッグデータの取り組みは成功裏に定量化され、測定されることができます。「ビッグデータ施策のためのKPI」の記事では具体的な指標の例を見つけることができます。
顧客中心の文化を促進する
顧客中心の文化とは、短期的な財務目標を達成したり、パフォーマンス指標を緑色のゾーンに保つことではなく、顧客のニーズに焦点を当てたビジネス習慣を確立することです。
金融機関で顧客中心の文化を確立するために、2つの成長ポイントから始めることをお勧めします：
成長ポイント 1: 組織がお客様の声を聞く方法を改善する
おそらく金融機関にはすでに、顧客から定期的にフィードバックを得るシステムがあるでしょう。課題は、このシステムを現代の急速に変化する世界に適合させることです。具体的な提案については、顧客調査の記事で共有しています。
成長ポイント 2: パフォーマンス測定文化を更新する、従業員が不適切に設計されたKPIで評価されないようにする
悪いKPIは大きな害を及ぼす可能性があります – これはウェルズ・ファーゴのケースで見ました。悪いKPIは、従業員の行動を「顧客にサービスを提供する」から「KPIを満たす」へと変えてしまいます。解決策は、古いパフォーマンス測定の習慣をより効果的なものに置き換えることです。その詳細は「良いパフォーマンス測定文化を確立するための5つのステップ」の記事で議論しています。
働きがいのある会社にする
この記事のためにレビューしたすべての金融機関は、戦略において人材関連の目標を掲げていました。
銀行の目標は他の企業と同様であり、人材を引き付け、育成し、保持することです。
「HR KPIと人材戦略スコアカード」の記事で、HR関連の課題とKPIを詳細に分析しました。この記事で説明されているように、銀行のトップレベルの戦略スコアカードを人材スコアカードにリンクすることをお勧めします。
BSC Designerを使用したスコアカードの自動化により、インポートされた指標を作成し、HRスコアカードの適切な指標にリンクすることで、それを簡単に行うことができます。
協力機会を見つける
多くの金融機関はまだ自社のFinTech7戦略を策定するのに苦労しています。
- 銀行が社内で技術を開発するか、
- FinTechと提携することです。
コミュニティ投資
コミュニティの目標を支援することは、ほとんどの銀行が共有する戦略的目標です。コミュニティへの投資の形態は、地域のビジネスコミュニティを支援することから、手頃な価格の住宅を融資することまでさまざまです。
多くの金融機関（例えば、バンク・オブ・アメリカ、ING、サンタンデールなど）は、コミュニティ目標を国連の持続可能な開発目標と整合させています。
最大手銀行のKPIと戦略
この記事を書く際、最大手銀行のパフォーマンス測定と報告の実践について興味がありました。総資産による最大手銀行のリストを取得し、公開されているKPIまたは戦略データを探してみました。ここでは、通常情報が含まれている銀行の年次報告書へのリンクを紹介します。
総資産による最大手銀行:
欧州銀行のその他のリンク:
結論
銀行は、顧客のニーズの変化やフィンテック企業からの競争によって引き起こされる金融分野の新たな課題に直面する必要があります。
- 多くの銀行は、製品ポートフォリオの簡素化、手数料の透明性の達成、顧客とのより良いコミュニケーションを実現する素晴らしい仕事をしました。
- フィンテック企業は最終利用者に多くのものを提供しており、技術に精通した顧客から大きな注目を集めています。
銀行とフィンテックの両方にとって良い戦略は、銀行がブランドとオフラインの存在感を活用できるパートナーシップのポイントを見つけることであり、フィンテックは技術と経験で貢献できるということです。
この記事では、主要なトレンドを分析し、銀行のためのバランスト・スコアカードを作成して、可能な対応戦略を示しました。戦略の側面に加えて、金融機関はパフォーマンス測定の文化を改善し、悪いKPIを使用することによる高コストのエラーを回避し、従業員に組織の目標とそれを達成する方法についてより良い理解を提供する必要があります。
財務におけるユースケース
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- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
バンキングスコアカードテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
- アーンスト・アンド・ヤングのグローバル銀行業界展望2018, EY, 2018 ↩
- 関連性の課題。小売銀行がゲームに残るために何をすべきか。, EY, 2016 ↩
- 金融サービス技術2020とその先：破壊を受け入れる, PWC, 2016 ↩
- 小売銀行の現状：デジタルとAIの時代における収益性と成長, McKinsey, 2024 ↩
- 2018年年次報告書, バンク・オブ・アメリカ, 2018 ↩
- 銀行システムの信頼、銀行の信頼、銀行の忠誠心、Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, pp.97-111 ↩
- 金融サービス企業がフィンテックを受け入れる, KPMG ↩
- サンタンデールの使命である人々とビジネスの繁栄を支援するための社会的影響指標, 社会的および人的資本連合, 2017 ↩
Alexis Savkinは、戦略実行アーキテクトであり、戦略実行およびバランスト・スコアカードのソフトウェアプラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織がパフォーマンス管理を自動化し、戦略を測定可能な成果へと転換することを支援しています。Alexisは「Strategy Execution Canvas」の作成者であり、戦略およびパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者で、業界イベントで定期的に講演しています。