ケーススタディ：多角化したサウジ複合企業における戦略実行と多層整合モデル - BSC Designer

多様な業種にわたるグループが、BSC Designer を活用して戦略実行を標準化し、KPI の担当者を明確化し、9社および10のコーポレート機能全体でレポーティングを加速させました。

さまざまな業種で事業を展開する組織のための戦略プランの実装

複数企業における戦略実行に関する主要事実

このグループは、複数の企業および企業機能全体にわたり、戦略とKPIの追跡を調整するための、より明確な方法を必要としていました。

導入前。 戦略レビューはレガシーツールと散在するスプレッドシートに依存しており、KPIの担当者とレポーティングは企業間で一貫していませんでした。

導入後。 統合された戦略システムによりスコアカードが標準化され、KPIの担当者が明確化され、グループ全体で一貫したレポーティングとダッシュボードが可能になりました。

主要数値

この導入により、組織全体にわたって戦略およびKPIデータを管理するための構造化されたフレームワークが導入されました。

9社を整合。 グループの運営会社全体で、戦略実行とKPI追跡が標準化されました。
10以上の企業機能が関与。 財務、人事、IT、PMOなどの機能チームがレポーティングのフレームワークに参加しました。
20以上のスコアカードを管理。 企業、セクター、機能別のスコアカードが、目標とKPIをモニタリングするために使用されました。
KPI履歴6年分を移行。 傾向と分析用のベースラインを維持するため、履歴データがインポートされました。
3つのユーザー役割を定義。 パワーユーザー、データ入力ユーザー、閲覧専用ユーザーにより、アクセスと責任が体系化されました。

グループのプロフィールと事業範囲

本事例は、サウジアラビアに本社を置く大規模な非公開コングロマリットに関するものです。同グループは、モビリティおよび輸送、金融サービス、不動産、エネルギーおよび環境サービス、エンジニアリングおよび製造、消費財、広告およびメディア、ヘルス分野にわたり事業を展開しています。グループは30カ国以上で11,000人を超える従業員を雇用し、コーポレートセンターが9つの事業会社からなる「多角化部門」を統括しています。

ステークホルダー

導入の実施を形作った主要な内部および外部の関係者。

取締役会および執行委員会 – 戦略的整合とパフォーマンス運用リズムの監督。
経営戦略部門およびPMO – ガバナンス、展開、ポートフォリオ／施策の追跡、ならびに月次レビュー。
財務（ERPチーム） – 損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー、年初来KPIを含む財務指標について、単一の信頼できる情報源を提供する責任を負う。
事業部門リーダーシップ – セクター別の売上成長、利益率の拡大、ならびに業務KPIに対する説明責任。
ITおよびデータ – 統合の管理、データセキュリティの確保、ならびにアイデンティティとアクセスの監督。
リスクおよびコンプライアンス – 証拠の追跡、統制KPI、ならびにポリシー遵守の確保。
人事オペレーション – 参加モデル（担当者と協力者）の管理、トレーニングの実施、ならびに変更管理の監督。

9社の整合性を確保する課題

組織が何を、なぜ変更する必要があったのか、そしてそれがグループ規模でなぜ重要だったのか。

分断された実行 – 既存のBECツールはレビューを処理していたものの、柔軟性が不足しており、異なる対象者向けのカスタマイズができませんでした。
規模とガバナンス – 9社、10以上の機能、20以上のスコアカードには、明確な担当者、権限設定、そして繰り返し可能なレビューのリズムが必要でした。
履歴移行 – ベースラインとトレンドの継続性を維持するため、6年分のKPI履歴を保持する必要がありました。
二重ターゲット – 事業には「予算」と「ストレッチ」の両方のターゲットが必要であり、それぞれに対する進捗を可視化する必要がありました。
ステークホルダー価値の定量化 – 組織は各ステークホルダーグループに対して創出された価値を定量化し、その期待を戦略の特定の部分と整合させる必要がありました。

パフォーマンス測定とレポート作成におけるギャップ

設定の指針となった具体的な機能ギャップと技術的要件：

データフロー – スプレッドシートへの依存を減らす。ERPおよびPMOシステムとの支援付き統合に備える。
年初来（YTD）＆プロファイル – 経営層は、年初来、四半期、およびカスタムのビューを求め、対象者のニーズに合わせた列プロファイルを要望した。
AIへの期待 – リーダーシップは、より直感的でリアルタイムの意思決定支援のための、AI主導のインサイトを構想していた。
証拠＆監査 – 施策レベルの文書、担当者、チェックインをKPIと併せて記録する必要があった。

これが、クライアントが主要なニーズを整理した内容である：

「戦略的整合を強化する：計画と実行の間のギャップを埋め、全員が同じ目標に向かって取り組むことを確実にしつつ、すべての機能にわたってKPIの追跡と可視性を向上させる。」

BSC Designerチームは、これをパフォーマンス・ガバナンスを強化し、計画フレームワークを標準化し、摩擦のない月次および四半期のレビューサイクルを実現するための戦略的指令として解釈した。ソリューションでは、ライブのダッシュボード、四半期および年初来（YTD）ビュー、ならびに監査可能性を備えた規律あるデータの担当者管理を重視した。

BSC Designer を使用した実装

顧客の運用モデルに適合するようにプラットフォームをどのように構成したか。

戦略モデルの設定 – ミッション、ビジョン、およびステークホルダーの期待を取りまとめました。戦略マネジメントオフィスをガバナンスの中核として正式に位置付けました。
スコアカードテンプレート – CEO および機能別テンプレートを適用しました。視点ベースのビューを標準化し、「予算レビュー」「更新」「収益重視」向けの列プロファイルを作成しました。
二重ターゲットビュー – 2つの測定尺度を扱うために、BSC Designer のネイティブ機能を用いて実装しました。1つはパフォーマンスを算出するための「最小～最大」尺度、もう1つは進捗を算出するための「ベースライン～ターゲット」尺度として定義しました。
役割設計 – パワーユーザー（設計・ガバナンス）、データ入力ユーザー（KPI の値のみ更新）、および閲覧専用ユーザー（スケールへのアクセス）を、コーポレートセンター、セクター、および BU にマッピングしました。
YTD & 時間コントロール – カレンダー設定により、月次入力、YTD スナップショット、四半期分析、および過去トレンドの追跡を可能にしました。
施策 & 証拠 – 各目標/KPI を、担当者、タイムライン、予算（複数通貨）、カスタムフィールド、および添付文書または証拠を備えた施策にリンクしました。
ダッシュボード – 進捗/パフォーマンスのウィジェットを用いてエグゼクティブ向けダッシュボードを構築しました。関連するグラフィックや外部コンテンツを含めることも可能にしました。

展開と組織適合

複数企業からなる構造全体で整合性をどのように実現したか。

コーポレートセンター・スコアカード – 財務、顧客／市場、内部プロセス、学習と成長の視点などの視点の下で管理されるグループレベルの目標。
セクター・スコアカード – 各セクターが、コーポレート目標に整合した独自のKPIを維持し、事業部門全体で一貫したパフォーマンスの可視性を確保。
機能別スコアカード – 財務、PMO、IT、HR、およびリスクなどの機能が、コーポレートおよびセクターレベルの目標の両方を支える運用スコアカードを維持。
整合性リンク – BUのKPIがセクターの目標に寄与し、セクターはデータ連携された整合性を用いてコーポレート目標に集約され、進捗が正確に集計されるようにした。

データアーキテクチャとシステム統合

システムを接続し、信頼できる数値を確保したもの。

Excelインポートで迅速に開始します – インポートウィザード（列マッピング、期間の整合）により6年分のKPI履歴を読み込み、即時のトレンド分析を可能にしました。
ERP接続 – 財務指標は支援付き統合の対象として指定し、暫定運用ではガバナンスされたファイル読み込みを用いて単一の信頼できる情報源を維持します。
PMOリンク – プロジェクト／施策のメタデータを戦略的目標に接続し、ダッシュボードでポートフォリオのデリバリー健全性を可視化して月次レビューに活用します。
監査可能性 – 値の変更はユーザー／時間で追跡し、施策ドキュメントはレビュー準備のために項目と並べて保管します。

BSC Designer 導入の結果

実装後に達成された主要なビジネス成果。

履歴の継続性 – トレンドおよび季節性分析のために6年分のデータを保持し、ターゲット設定の精度を向上させました。
AI 主導の洞察 – 経営層およびマネージャーは、BSC Designer 内で AI と直接やり取りできるようになり、AI が提案する KPI と目標をレビューし、承認できるようになりました。これにより、戦略設計プロセスはより直感的で、データドリブンかつ効率的になりました。
迅速なレビュー – エグゼクティブ向けダッシュボードと YTD スナップショットにより、会議準備時間が短縮され、意思決定のスピードが向上しました。
証拠に裏付けられたアクション – パフォーマンスが低い KPI に、担当者、タイムライン、予算、および裏付けとなるドキュメントを備えた施策を紐付けました。
大規模な展開 – 企業、セクター、および BU のスコアカードの整合性を確保し、貢献度は自動的にグループレベルのビューへ集約されました。
テンプレート、その後にカスタマイズ – 標準のスコアカードテンプレートから開始することで、事業単位間の一貫性を維持しながら導入を加速しました。これらのテンプレートは、クライアントの戦略モデルおよびデータ構造を反映するようにカスタマイズされました。
単一の戦略ハブ – すべての戦略的目標、KPI、および施策を、明確な担当者とレビューの頻度とともに統合しました。

複数企業間で戦略を整合させるには？

このケースから得られる重要なポイントを要約すると、複数企業グループが運用上の自律性を維持しながら一貫した戦略的整合を実現するための実践的な答えは次のとおりです。

明確なガバナンスの軸を定義してください – 企業横断でフレームワーク、運用リズム、パフォーマンス基準を維持する権限を持つ中央の戦略オフィスを設置します。
スコアカード構造を標準化してください – 戦略的目標、KPI、時間プロファイルに共通テンプレートを使用しつつ、各セクターまたは事業部門に対して管理された範囲での適応を許容します。
階層間の貢献を連結してください – 事業部門（BU）レベルのKPIがセクターおよびグループレベルの戦略的目標に反映されるようにし、進捗とパフォーマンスを透明性をもって集計できるようにします。
単一の戦略システムを採用してください – BSC Designerのようなプラットフォームを使用して、戦略的目標、KPI、施策、担当者、レビューサイクルを、統制された単一の環境に集約します。