KPIを用いた病院バランスト・スコアカードのテンプレート例であり、経営陣が臨床実践、予防およびヘルスサービスマネジメントの改善を目指しています。
医療分野におけるバランスト・スコアカードのパフォーマンス測定機能は文献1で広く分析されていますが、本来の適用分野である戦略実行についてはしばしば見落とされています2 3。
本記事では、以下について説明します：
- 病院バランスト・スコアカード：BSC Designerのテンプレート
- 病院向けKPI：主要な9つのパフォーマンス指標
- コーポレートヘルスマネジメント：戦略的整合の例
- ケーススタディ：ブリッジポート病院で導入されたバランスト・スコアカード
この分野における戦略的計画と実行の一般的なガイダンスについては、医療戦略実行に関する当社の記事をご覧ください。
バランスト・スコアカードの設計
病院スコアカード. 他のタイプの組織と同様に、病院の戦略は四つの視点で表現できます：
- 必要なスキルとインフラが定義される学習と成長の視点。
- クライアントのニーズを満たすために重要な内部プロセスに経営が焦点を当てる内部プロセスの視点。
- このケースでは患者と医師をカバーするクライアントの視点。
- 組織の経済的目標が定義される財務の視点。
ミッションステートメント
まず第一に、組織を導くミッションを持つことは良い考えです。この例では、「健康福祉のための質の高いサービスを提供する」ことを選びました。
一般的な課題
この例では、病院の一般的な課題として以下を特定しました。
財務の視点
- 競争の中で収益と利益の成長を推進する
顧客の視点
- 患者診断の安全性
- 投薬の安全性を高める
- サービスの利用可能性を向上させる
内部病院プロセス
- HIPAA準拠
- 疾病管理
- ステークホルダーとの関係を改善する
学習と成長
- 士気を高める
- 専門知識を向上させる
- 学習プログラムを導入する
病院のKPI
どのようにしてこれらの目標を定量化し、測定することができるでしょうか。上記の例では、いくつかの例を共有しました。ここでは、病院の管理が使用する追加のKPI（重要業績評価指標）を示します。
- 病院のベッド稼働率
- スタッフの離職率
- 平均入院期間
- サービスまでの時間
- 病院のインシデント
- 患者満足度
- ミスイベントの数
- 患者の機密保持
- 単位あたりのトレーニング
病院スコアカード. 指標のリストは続き、病院の課題に適応させる必要があります。以下に、より具体的な指標の参考を示します：
戦略展開の例：企業の健康管理
実装時に見落とされがちなバランスト・スコアカードの重要な側面の一つは、高次の戦略を適切に分解することです。先に取り上げた病院のスコアカードは、さらにより具体的なスコアカードへ展開されるべきです。
医療分野における展開の良い例として、企業の健康管理のスコアカードがあります。
企業の健康管理. これは単独の測定ツールとしても使用できますが、「業種 スコアカード」「安全」「トレーニング」など、他のスコアカードと整合性を取った場合に最も効果を発揮します。
同様の考え方を病院のスコアカードにも適用すべきです。たとえば、カンファレンスでのプレゼンテーションの一つでは、2023年3月にスペイン・バルセロナのHospital Clínicで発生したランサムウェア攻撃について議論しました。このケースでは、病院全体の戦略、サイバーセキュリティチームの戦略、ならびに地域の規制当局との既存の整合性が、攻撃の影響を軽減するのに役立ちました。
この考え方を実践に移すために、病院および医療組織は、戦略実装のための正式なプロセスを採用すべきです。
連携型ヘルスケア・スコアカードをパイロット実施してください
既存の戦略計画またはExcelスコアカードを当社チームと共有してください。BSC Designerが、戦略チームおよび部門マネージャーが病院のKPI追跡と展開を単一の戦略実行システムで連携させるのにどのように役立つかを検討します。
より広範な展開を検討する前に、1つの病院または部門のスコアカードでこのアプローチをテストしてください。
ケーススタディ：バランスト・スコアカードが病院のサービス向上と資金配分の強化を支援
コネチカット州にある私立の非営利病院であるブリッジポート病院は、財務管理の改善が必要でした。十分な資金がありながら赤字で運営されていたため、顧客ケアの卓越性と従業員の定着を財務目標に関連付ける方法を見つける必要がありました。バランスト・スコアカードのアプローチは、重要なサービス提供分野を改善しながら財務責任を改善するのに役立ちました。
導入
ブリッジポート病院は、コネチカット州ブリッジポートに位置し、イェール・ニュー・ヘイブン・ヘルス・システムの一部です。この民間の非営利急性期病院には以下があります：
- 425の許可病床、
- 2,600人以上の従業員、
- 550人の現役常勤医師（60以上の専門分野を代表）。
ブリッジポート病院は年間でほぼ以下のサービスを提供しています：
- 年間250,000件の患者ケア訪問（20,000件の入院を含む）；
- 病院への230,000件の外来訪問（72,000件以上の救急部門訪問と35,000件のクリニック訪問を含む）；
- 7,200件の同日手術訪問、
- 38,000件の外来リハビリテーション訪問。
課題
財政的な圧力、連邦資金の変更や外来医療への全体的なシフトを含む要因により、米国の病院では広範な縮小と閉鎖が発生しています。
米国の病院の営業利益率は、2001年には4年前と比べ平均で20%低下していました。
これらの課題により、病院はビジネスの財務面により厳密に取り組むことを余儀なくされています。しかし、患者ケアは依然として彼らの業務の中心であり、彼らは患者ケアの指標を管理モデルに組み込む方法を見つけなければなりません。 イェール・ニュー・ヘイブン・ヘルス・システムのメンバーであるブリッジポート病院は、資金調達と運営環境の課題に対する財政的現実に対処しつつ、患者ケアの卓越性への継続的なコミットメントを維持する必要がありました。
品質、患者の満足度、スタッフの保持は、病院が改善したい重要な分野であり、それらの追求を財務成果に結びつける方法を見つける必要がありました。
さらに、ブリッジポートは、運営に対する資金配分が完全に効率的ではなかったことを認識していました。十分な資金があったにもかかわらず、彼らは赤字で運営していました。彼らは資本をより効果的に使い、組織の卓越性に向けてより広げる方法を見つける必要がありました。
解決策
バランスト・スコアカードは、Bridgeportに対し、以下を結び付けるための枠組みを提供しました。
- 質の高い臨床アウトカム、
- 熟練した臨床ケア提供者、
- 満足した患者、
- 医師およびスタッフ、
- 診療量および
- 市場シェアの成長を財務指標へと結び付けること。
病院はまず、財務健全性へ至る道筋を描くために、管理グループを招集することから開始しました。リーダーシップチームは、取締役会ならびに医療・事務スタッフとともに、将来の成功に向けた3つのシナリオを策定しました。これらのシナリオに適合する臨床上の優先事項は、外部の地域開業医の支援を得てさらに精緻化され、最終的に3つのシナリオは統合されて、将来に向けた単一のビジョンが作成されました。
そのビジョンは、4つの視点によって支えられていました。
- 組織の健全性、
- 品質およびプロセス改善、
- 診療量および市場シェアの成長、そして
- 財務の健全性。
品質施策の一環として、Bridgeportは月間優秀従業員賞の受賞者に対し、優れたカスタマーサービスを「サービス契約」として知られる一連のシンプルで測定可能な活動へと落とし込む説明責任の仕組みを設計する任務を与えました。
この契約は、次のような7つの日次コミットメントで構成されていました。
- 「私は常に100%の確率で患者に自己紹介します」
- 「私は文化的多様性に配慮し、意識します」そして、
- 「私は患者と家族に情報を提供し続けます」
サービス契約の遵守は従業員評価の際に考慮され、付与可能な昇給（メリット増）の50%を占めました。
これにより、従業員には、報酬と直接結び付いた明確で実行可能な行動のセットが提供されました。
また、バランスト・スコアカードは、病院が資本予算項目に優先順位を付けることを協働で行ううえでも重要な役割を果たしました。
- 初年度には、リーダーシップチームがスコアカードを用いて予算項目を設定しましたが、
- 2年目には、4つの視点それぞれの下に列挙された予算項目について、具体的なスコアを集計できるようになりました。
スコアが弱い項目には、より低い資金配分の優先順位が与えられました。
このプロセスにより、臨床医と上級管理職は、ケアの臨床的側面およびその他の側面に対する理解を深めることができました。また、比較的政治的であったプロセスを、チーム志向で目標主導のものへと変革し、医師、臨床医、非医療系の管理職を共通の目標に向けた開かれた協働のもとに結び付けました。かつては財務部門が密室で決定していたことが、透明で理解しやすいプロセスの中で公開評価されるようになりました。
結果
バランスト・スコアカードは組織に共通言語をもたらしました。これは、多くの高度な技能を持つ多様で意志の強い専門家から成る組織にとって、特に重要です。
- 臨床スタッフは現在、財務的影響という観点で考えられるようになり、
- 非臨床スタッフは、患者ケアの卓越性に必要な臨床指標をよりよく理解できるようになりました。
バランスト・スコアカードの導入以降、年次の戦略計画にかかる時間は大幅に短縮されました。変更されるのは指標のみであり、計画自体は年ごとに基本的に変わりません。
バランスト・スコアカード導入から1年後、Bridgeportはいくつかの主要分野で顕著な改善を達成しました。
- 彼らは、正看護師および全スタッフの離職率を低下させることができ、設定していた人事目標を上回りました。
- Bridgeportは、すべてのケア領域で一定量のケアを提供するという目標を達成し、さらに心血管外科および診断用心臓カテーテル検査に関する目標を上回りました。
- そしておそらく最も重要なこととして、患者満足度と顧客選好が向上しました。
複数の分野でパフォーマンス改善を達成する一方で、同病院は財務目標も達成しました。マネージドケアサービスの価格を引き上げ、割り当てられた人員予算を下回り、目標を上回る75万ドルのサプライチェーン削減を達成しました。
本記事で言及されている商標は、それぞれの所有者に帰属します。
病院のKPIが完全な実行システムにどのように適合するかを確認するには、BSC Designerを用いた医療戦略の実行に関するこれらの実用的な例をレビューしてください。
ヘルスケア部門での使用事例
ヘルスケア部門でのBSC Designerプラットフォームの典型的なアプリケーションについて学びましょう。
Stefan H. (DSM) - オランダ — 医療 | Verified by G2
Dr Md Amin Muslan (Ministry Of Defense) - マレーシア — 医療
病院スコアカードテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
- プラットフォームで無料プランにサインアップしてください。
- 新規 > 新しいスコアカード > その他のテンプレートで、
病院スコアカードテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
今日から始めて、BSC Designerがどのように戦略実施を簡素化できるかをご覧ください！
- The Evolution of Balanced Scorecard in Healthcare: A Systematic Review of Its Design, Implementation, Use, and Review, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- The Balanced Scorecard as a Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations, J. Bisbe, J, Barrubés, ESADE Business School, 2012 ↩
- Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Available at: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- 救急部門の重要業績評価指標：統一フレームワークとその実践。Núñez、Neriz、Mateo、Ramis、Ramaprasad ↩
- 周術期プロセス全体の重要業績評価指標：業務プロセスマネジメントによる改善の包括的な機会。Ryan、Doster、Daily、Lewis ↩
- 修正版デルファイ法を用いた病院薬剤師のための臨床薬局重要業績評価指標の開発, 2015 ↩
BSC Designer は、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェアです。戦略的目標、KPI、施策、リスク、戦略マップを一か所で整合させることで、組織が戦略計画を連結された戦略アーキテクチャへと落とし込むのを支援します。弊社の 戦略実装システム では戦略を実務に落とし込む方法を解説しており、戦略実行ワークショップテンプレート は、チームが社内の戦略セッションでそれを適用するのに役立ちます。