バランスト・スコアカードの実装は、適切な文化的基盤が整っているときに、はるかに容易になります。バランスト・スコアカードの枠組みを中心に、会社が成功する戦略実行の準備ができていることを確実にするための5つのステップを探ってみましょう。
この方法は私たちのクライアントによってテストされ、いくつかの肯定的なフィードバックをいただいています。この方法は包括的な情報源を主張するものではありませんが、バランスト・スコアカードで正しい軌道に乗ることは間違いありません。以下のステップを確認し、試して、コメントであなたの経験を共有してください。
バランスト・スコアカードの実装ステップは次の通りです：
さらに、5つのBSCステップの各ステップの終わりに、戦略実行の専門家Jeroen De Flander教授に彼の経験を共有してもらいました。
ステップ1. 用語とその意味について合意してください
「バランスト・スコアカードを作るために、良いKPIがいくつか必要だ」といった話をよく耳にします。このようなステートメントは誤っているだけでなく、危険です。
バランスト・スコアカードは、KPIのセットの同義語ではありません。
バランスト・スコアカードとKPIスコアカードは同じではありません：
- バランスト・スコアカード（BSC）は、戦略の記述、実行、戦略マップ、ビジネス目標、そしてもちろんいくつかの指標に関するものです。BSCは、戦略を中心に議論を整理し、チームの焦点を「正しいことを行う」ことに向けるのに役立ちます。
- KPIスコアカードは測定ツールです。「測定されるものは管理される」という格言に要約される考え方に従いますが、実際には管理というより測定に重きがあります。これは「物事を正しく行う」ことを教えますが、成功するためにどこへ努力を集中すべきかについては、あまり多くを教えてくれません。
場合によっては、実装が失敗した理由は、バランスト・スコアカード（戦略実行のフレームワーク）とKPIスコアカード（測定のフレームワーク）との単純な混同にあります。
この違いを理解し、チームにも同様に理解させてください。混同しやすい用語は他にもあり、それらは次の2つの記事で議論されています：
この問題に対する最良の解決策の1つは、「バランスト・スコアカード」というバズワードを、鼓舞される別の名称に単に言い換えることです：
- Tolko Industriesの経営陣では、バランスト・スコアカードを「How We Will Win」と名付けています［1. Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf］
- Tescoでは、それを「Steering wheel」としてリブランディングしました［2. Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Alexis Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/ja/tesco-baransuto-sukoakado.htm］
戦略実行の専門家 Jeroen De Flander:
異なるBSC用語を正しく理解することは、極めて重要な最初のステップです。目標は、指標でもターゲットでもありません。主要なキーワードとその意味を簡潔に概観することは、混乱を避けるのに役立ちます。自組織に合う言葉を選び、人々がそれを守るようにしてください。そして、自分が何について話しているのかを必ず理解しておいてください！
ステップ2. どのような結果が達成されるべきかを理解する
私たちは、BSCが戦略の議論と実行に関するものであることに合意しました。どのようにしてBSCが実施され、それが正しく実施されたと言えるのでしょうか？
- 私たちの主な目標（そして成功したBSC実施の証）は、従業員が自分の仕事を会社の戦略の文脈で見るようになる文化的変革です。
言い換えれば、いわゆる戦略的整合を達成する必要があります。
戦略的整合はさまざまな手段で達成できます
それを達成する方法はBSCだけですか？ いいえ！
ここで議論しているものと似た原則を使用して戦略実行において優秀さを達成した多くの企業が見られますが、彼らはそれを「バランスト・スコアカード」とは呼んでいません。
戦略の文脈で考える例
あなたも、誰かがこの新しいものなしでは会社が生き残れないと説得しようとしている状況に直面したことがあると思います。そして、割引があるので今が買い時だと。しかし、あなたのチームが戦略をどの程度理解しているかによって、次のようなことを耳にするでしょう。
IT担当者: この超高速サーバーを買おう！
IT担当者: 会社の戦略テーマの一つによると、オンラインでの顧客体験において卓越性を達成する必要があります。調査した結果、現在のサーバーは十分に速いですが、人々が実際に必要としているのは、当社のウェブサイトがモバイルデバイスでうまく動作することです。
KPIを通じた戦略的整合の例
KPIは、ビジネス目標や戦略と適切に整合している限り、いくつかの意思決定を正当化するのに役立つ場合があります。
以前に議論した人事向けのこの例をご覧ください 1:
人事にもっと投資する必要があります！
年4回の評価を実施し始めて以来、従業員1人当たりの利益が12%増加しました。では、これを全社に展開できますか？
一方で、KPIのみを使用すると混乱を招く場合があります。例えば、人事の離職指標と、Apple社の離職率を考えてみましょう。
当社の離職率は業界平均より高い…これについて何かしなければ！
当社の全体的な離職率は高いですが、許容できます。さらに、これにより最良のプロフェッショナルを積極的に見つけて維持することが可能になり、これは当社のイノベーションおよび製品リーダーシップ戦略の一部です。
ここでは、戦略実行の専門家であるJeroen De Flanderによる、このステップに関する追加の考察をご紹介します。
同意します。望ましいバランスト・スコアカードの結果について合意することは極めて重要です。あなたが目指すことができる／目指すべきバランスト・スコアカードの主要な4つの成果があると私は考えています。
- 成果1：バランスト・スコアカードは、戦略を展開するのに役立ちます。
- 成果2：バランスト・スコアカードは、戦略の進捗を測定します。
- 成果3：バランスト・スコアカードは、戦略を伝達します。
- 成果4：バランスト・スコアカードは、戦略的思考スキルを高めます。
Alexisが指摘しているように、スコアカードは戦略に関する議論を改善します。これは広告したり促進したりする人がほとんどいない成果です。そしてそれは残念なことです。なぜなら、私はそれが得られる最も重要なリターンの一つだと考えているからです。
ステップ 3. 戦略に関する適切な議論を組織する
私たちは、バランスト・スコアカードが戦略の説明と実行に関するものであり、最終的な目標は戦略的整合を達成することであることを理解しました。では、どのようにこれを達成するか見てみましょう。
- 2つのキーワードは「戦略」と「整合性」です。
すべての事業部門と従業員に整合された優れた戦略を構築する最良の方法は、最初からチームを巻き込んで戦略に関する議論を始めることです。
トップマネージャーが優先順位と目標を定義し、従業員は指示に従います。
トップマネージャーが自分の視点を従業員と共有し、従業員が指定された目標を達成するための最良の方法についての考えを共有します。
バランスト・スコアカードでは、この戦略に関するプロセスは展開と呼ばれますが、最初から適切に戦略的議論を組織すれば、このプロセスをはるかに容易にすることができます。
- この旅を一人で行っていないことを確認してください。各部門から少なくとも一人が参加し、その後自分のチームのためのアプローチのエバンジェリストになるべきです。
ここでは、提案されたステップを紹介します。詳細は以前に議論されました。
1. 会社のビジョンについて合意を得てください
ビジョンは、あなたが創りたい未来のインスピレーションを与えるイメージです。このアドバイスは小規模なビジネスには不適切に聞こえるかもしれません。「すべての机とすべての家庭にコンピュータを」というような大げさな表現を考え出すことはないかもしれませんが、少なくともこの演習はあなたの考えや動機を整理するのに役立ちます。
2. 戦略を定義してください
あなたの課題を理解し、それに対処するための可能な方法を議論してください。答えるべき重要な質問は次のとおりです：
- どのような課題/機会に直面していますか？
- なぜそれに直面しているのですか？
- これらの問題を解決する/機会を利用するのに役立つものは何ですか？
この記事は、議論を正しい方向に導くのに役立ちます。
このステップでは、経営者のアーセナルからすべてのツールを使用する必要があります：SWOT、ギャップ分析、リスク評価など。
3. 戦略を説明してください
あなたが戦略を定義したとき、多くのアイデアのリストを得ました。これらのアイデアは現実的でないか、矛盾しているかもしれません。今の目標は、それらを適切にグループ化し、さまざまなビジネスの洞察が一貫した戦略を形成するようにすることです。
バランスト・スコアカードは、この作業を助ける特定の原則に従うことを提案しています。出発点は4つのセクター（戦略マップ）に分けられた図です（視点）。これらの視点は、すべての目標を特定の順序でグループ化する必要があることを示唆しており、それは価値創造のチェーンに似ています。
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。- 利害関係者に対する期待される成果から始めます（財務の視点）。
- 顧客の視点では、顧客価値に関連する目標をマッピングします。
- 内部プロセスの視点からの目標は、顧客価値を提供するために達成する必要がある内部目標を説明します。
- 最後に、学習と成長の視点は、会社の学習努力に焦点を当てる目標をマッピングする場所です。
忘れないでください：
- 目標間の因果関係を反映することが重要です。
- 各ビジネス目標にはそれを担当する人が必要です。
戦略マップにはすべてのサポートアイデアは含まれません。この目的のためには、別の文書が必要かもしれません：
- あなたのロジックを説明する短い戦略解説文書、例えば、これらの目標を選んだ理由などです。
戦略の議論において、戦略実行の専門家Jeroen De Flanderが提案することは以下の通りです：
健全な戦略の議論を持つことが重要です。しかし、ほとんどの人が戦略について話すのが好きであるにもかかわらず、実際には戦略が何であるかを理解していないことが多いと私は学びました。私は常にすべての管理者に戦略を説明するために時間とエネルギーを費やすことを勧めています。他の人に戦略を説明するために使える短いビデオがあります。
時折、戦略認識を測定することは良い考えです。出発点は、単に従業員に戦略が何であるかを知っているかどうか、そして自分の言葉でそれを説明できるかどうかを尋ねることです。次のレベルは、チームの実際の行動を見て、戦略認識の具体的な指標を見つけることです。
ステップ4. KPIとアクションプランを追加する
私たちはまだ指標/インディケーターについて話していません（説明したように、すべての指標が実際にKPIであるわけではないため、KPIという用語には注意が必要です）。このステップでは、チームが戦略の実行における成功/失敗を測定するために使用するインディケーターを考え出す必要があります。
- 最良の選択肢は、各ビジネス目標に合わせた先行および遅行指標を持つことです。通常、遅行指標には問題がありませんが、先行指標は見つけるのが難しいです。
実際のビジネスでは、ビジネス目標の100%に対する良い指標を見つけることはできません。そのため、最初は信頼できる方法で測定できないものもあるかもしれません。これは通常のケースであり、戦略に関連しないKPIをスコアカードに載せるよりもはるかに良いです。
私がお勧めするのは、どんな場合でも指標をブレインストーミングすることです（このガイドが役立ちます）。意味のあるインディケーターが見つかる保証はありませんが、「これをどうやって測定するか？」という質問に集中するだけでも役立ちます。
もう一つの重要な注意点は、インディケーターは経営陣から命令されたり、第三者から取られたりすべきではないということです。
ビジネス目標が戦略に関する議論の中で策定されたように、インディケーターも同様の議論の中で策定される必要があります。
従業員は特定の目標についての詳細をはるかによく理解しているため、自分たちの仕事がどのように測定されるかを定義する過程に参加する必要があります。
アクションプラン
BSC Designerにサインアップして、31のスコアカードとKPIテンプレートにすぐアクセスできます。以前に述べたことのほとんどはアクションプランにも当てはまります：
- 従業員にアクションプランの議論に参加する自由を与える
- アクションプランのないビジネス目標があるかもしれません（単に情報が不十分であるために考え出せないこともあります）
戦略実行の専門家ジェロン・デ・フランダー：
適切なKPIを持つことが戦略実行の成功にとって重要であることは明らかです。しかし、KPIという言葉を聞くと多くの管理者が夢中になってしまうのを見かけます。ダッシュボード、信号機･･･色が多ければ多いほど良いと。しかし、そのようにKPIを使用すると、組織に害をもたらす可能性があります。それでは、戦略の進捗を正しく測定するにはどうすれば良いのでしょうか？あなたの戦略を追跡するために必要なKPIは何ですか？こちらに焦点を当てるべき6つの重要なKPIのヒントがあります。これらを使用して既存のKPIに挑戦したり、新しいものの品質を確認したりすることができます。
ステップ5. 文化的変革が行われたことを確認する
これで、バランスト・スコアカードのクラッシュテストを開始する準備が整いました。
- あなたが意思決定をする必要がある新しい決定を待ちます。従業員が尋ねる質問や、新しいアイデアが議論されるのを待ちます。チームがオプションをどのように議論し、どのように結論を出すのかに注目してください。
ここに成功を評価するためのいくつかの例があります：
状況: これはアイデアのリストです
全部やってみましょう;
これが我々の戦略マップです。戦略を中心に議論を始めて、これらの新しいアイデアが現行の戦略にどのように関連しているかを確認しましょう。
状況: 売上が減少した
売上が減少したのは、マーケティングが非常に質の低いリードを生み出し、開発者が市場のニーズを全く知らないからです。
私たちは顧客のニーズを継続的に監視しています。マーケティングチームが顧客が直面する新たな問題を特定し、開発者が迅速にイノベーションで対応したことで、売上が増加しました。
状況: 我々のトップマネージャーはヨーロッパ市場への進出を優先事項と決めた
ヨーロッパ市場に進出するという目標が今あります！
マネージャーと一緒に、これまでに我々の会社がヨーロッパ市場に進出できなかった理由、それを克服する方法、新しいアイデアが機能するかどうかを測定する方法について議論しました。
状況: 会社のウェブサイトの再設計
ABCプラットフォームでウェブサイトを構築するというタスクが送られてきましたが、彼らはウェブサイトデザインについて何も知りません。
戦略の議論に参加し、モバイルフレンドリーなウェブサイトが顧客優秀性戦略にどのように適合するかを説明しました。プラットフォームに関する私の提案も考慮されました。
状況: 上司がKPIを使用する
私たちの上司はKPIで私たちを管理しています！
このKPIは上司と一緒に設計し、今では私たちの仕事をよりよく理解しています。
状況: すべての指標がグリーンゾーンにある必要がある
“採用までの時間”の指標をグリーンゾーンに保つために誰かを雇う必要があります。
このポジションに適した人を見つけるのが私の目標です。戦略と一致しない指標に圧迫されていません。
状況: 指標と実際のビジネス問題
報告にはKPIスコアカードを使用していますが、それらの指標は実際のビジネス問題とは無関係です。
戦略マップにより、何をすべきかをよりよく理解できました。少数の指標しか使用していませんが、それによって軌道を維持できます。
まだビジネススコアカードに取り組む必要がありますか？
もしビジネススコアカードが会社のDNAにまだ組み込まれていないように見える場合は、典型的な落とし穴を確認してください。おそらく、それらのうちの1つを最初に解決する必要があります。そして、ぜひ下のコメントにあなたの観察を投稿してください。
戦略実行の専門家、ジェローン・デ・フランダー：文化については、「戦略」に関して以前述べたのと同じ意見です。多くの人がそれについて話しますが、本当に文化を変える方法を知っている人は少ないです。文化的な課題に取り組む最良の方法は、文化という言葉を習慣に置き換えることだと学びました。私が非常に気に入っている簡単な練習は、各チームとともに強化・導入すべき2つの行動と、消えるべき2つの行動を特定することです。
よくある質問
こちらは、BSC導入に関して人々がよく尋ねる典型的な質問です。
BSC導入の責任者は誰ですか？
この質問をする人たちは実際には「誰がこれらの導入ステップを管理すべきか？」という意味だと思います。BSCに関与するすべての人がその成功に責任を持っているため、導入は一人の人に任せることはできません。
BSCにおける典型的な役割については、このアプローチが好きです：
- CEOとトップマネジメント。 CEOとトップマネジメントは、日々の業務が複雑化しすぎており、戦略的目標がビジネスユニットや個々の従業員の視野から失われていると感じる必要があります。彼らは戦略実行フレームワークの必要性を認識し、さらなる努力を支援し、スポンサーする準備ができています。この前提があることで、物事ははるかに簡単になります。
- BSCイノベーター。 理論上では、BSCを会社に導入するイノベーターの役割はCSO（最高戦略責任者）または単に戦略家が担います。実際には、革新的なアイデアはBSCソフトウェアを見つけたIT部門や従業員エンゲージメント指標の戦略的文脈を理解しようと決めたHRの専門家、または品質部門のメンバーからも促進されるかもしれません。確かに、BSCの革新は会社の外部から来ることもあります（下記の「外部コンサルタントは必要ですか？」の質問を確認してください）。
- BSCエバンジェリスト。 各ビジネスユニットにおけるBSCの導入中には、このビジネスユニットのレベルでBSCの考えを支援し、チームに推進する人物（エバンジェリストという用語を使いましょう）が現れるべきです。
したがって、BSCイノベーターはBSC導入において最も大きな影響を与える人物です。言うまでもなく、導入の成功は技術よりもチームの賛同により依存しています。したがって、BSCイノベーターはリーダーシップスキルを持ち、ステークホルダーを説得して他の戦略実行フレームワークを使用することを始めるように影響力を持った人物であることが多いです（必ずしもリーダーシップの地位にある必要はありません）。
BSC導入と展開中に現れる典型的な役割のさらなる例をこの記事で見つけることができます。「一律適用モデル」を提案するのではなく、この記事は展開のトピックについての考えを整理し、あなたの組織が現在どこにあり、何を改善できるかを理解するのに役立ちます。
戦略関連のビジネスシステムを既存の管理構造に統合する方法は？
Dr. John P. Kotterは、2 において、次の2つのビジネス運営システムを使用することを提案しています：
- 1つは従来の階層型組織構造で、
- もう1つは戦略的敏捷性を達成するのに役立つネットワークのような構造です。
Kotter博士は彼の記事や著書で、これら2つのビジネスシステムを運用する際にシナジーを達成する方法を説明しています。
外部コンサルタントが必要ですか？
戦略の議論を指導する人を雇うことは良い考えですが、この人が最終的な製品を作成してくれるとは期待しないでください。バランスト・スコアカードは、あなたの戦略と会社の専門知識に大いに関係しています。この意味で、コンサルタントは特定のアプローチを使用するためのトレーニングを提供することしかできません。
- この記事でBSCコンサルタントに関する一般的な考えをチェックしてください。
このすべてを実行するためにソフトウェアが必要ですか？
それはあなたの規模によります。もしあなたと小さなチームだけであれば、ExcelとPowerPointを使ってすべてを行うことができるかもしれませんが、多くの労力が不要なデザイン作業に費やされるでしょう。真剣に取り組むには、プロフェッショナルなソフトウェアが必要です。BSC Designerはその一つで、無料で使い始めることができます。
- この記事は、適切な自動化ツールの選択に関するさらなるアドバイスを提供します。
「小さく始める」ことは意味があるのか？
常識的なアプローチとして、会社全体にBSCを導入する代わりに、単一の事業部門から始めてどのように機能するかを見る方が良いかもしれません。このアプローチの問題は、事業部門の戦略マップが上位のビジネス目標に論理的にリンクされている必要があることです。
言い換えれば、戦略を十分に理解する必要があり、この理解を戦略マップという形で形式化しなければなりません。「小さく始める」ことは可能ですが、プロジェクトはトップから始める必要があります。
バランスト・スコアカードの更新をスケジュールする必要がありますか？
バランスト・スコアカードを他のビジネスシステムとして扱います。役割と責任を定義し、実装コストと期間を指定します。定期的なパフォーマンスレビュー、メンテナンス、および更新を計画します。
バランスト・スコアカードの実装に必要な要件はありますか？
BSCは戦略とその実行に関わるものであり、最も重要な要件は「戦略の詳細な分析に備えること」です。業務上の問題に対処するために迅速な修正が必要な「火消し」状態にある場合、戦略的な問題を考えるためのリソースや従業員/トップマネジメントの関与が十分に得られない可能性が高いです。
私たちの実施において、この4つの視点が本当に必要ですか？
はい、すべて必要です。「学習と成長」を削除すると、戦略に関係のないことに会社の研修予算が使われてしまうでしょう。「内部プロセス」を削除すると、人事部が速度に焦点を当てた指標で採用プロセスを官僚化してしまい、品質には焦点が当たらなくなります。
視点をこの順序でグループ化する必要がありますか？
古典的な4つの視点は、目標がどのように顧客への価値創造を支えているか、そしてその創造された価値がどのように財務成果に結びついているかを視覚化するのに役立ちます。
ビジネスをよりよく反映するために、いくつかの視点を名前変更したいかもしれません（例えば、非営利団体は財務をステークホルダーの利益に改名します。2GCの調査によると、ほとんどの企業（70％）はバランスト・スコアカードの視点に古典的な名称を使用しています）が、順序について言えば、古典的なものが必要です。
より多くの視点を持つことはできますか？
あるビジネススコアカードでは、ストラテジストが「リスク」、「人事」、「市場」または他の視点をスコアカードに追加しているのを見ました。それらは、BSCに組み込まれた因果関係の流れを踏襲した、論理的でカスタマイズされたスコアカードで素晴らしいものでしたが、あなたの実装にこのアイデアをコピーすることはお勧めしません。 より良いアプローチは、リスク、市場、その他のあなたの戦略を定義または依存する側面の詳細をサポート文書に記載し、戦略マップには含めないことです。また、いくつかの戦略テーマを使用することは、ビジネス戦略のさまざまな側面を反映するための良い解決策です。
私たちは非常に多くのKPIを持っています… これは問題ですか？
短い答えは、「はい、これは問題です！」です。おそらくあなたがしていることはダッシュボードの実装であり、バランスト・スコアカードではありません (違いは何ですか)。バランスト・スコアカードでは、ビジネス目標に焦点を当てるべきです。指標は重要ですが、主役ではありません。
数量よりも指標の質に焦点を当てることがより重要です。各ビジネス目標には、それに整合した少なくとも1つの先行指標と1つの遅行指標があることを確認してください（上の「ステップ4. KPIとアクションプランを追加」を確認してください）。
バランスト・スコアカードの実装を開始するための実用的なステップは何ですか？
私たちの戦略実装システムは、全体的なガイダンスと実用的な推奨事項を提供します。
このシステムの重要なロジックは、高レベルの目標をスコアカード、目標、KPI、施策に分解し、戦略的および機能的/サポートスコアカードの役割を定義することを中心に展開されています。
あなたの番です
バランスト・スコアカードを実施するための公式ができました。これらの5つのステップに従って、コメントで結果を共有してください。あなたの取り組みが正しい方向に進んでいるか確認するために、このチェックリストで留意すべき重要なポイントを確認してください。
- KPIを使用して人事が信頼性を高める方法, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/ja/jinji-sukoa-kaado.htm, 2014 ↩
- Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkinは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェア・プラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織が戦略を測定可能な戦略的目標、KPI、および施策へと落とし込むことを支援しています。Alexisは、Strategy Execution Canvasの考案者であり、戦略とパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者であり、また定期的な講演者でもあります。