シンプルに…シンプルで、かつ高度に焦点を絞ってください！
6つの必須KPI. この記事は、これらの目標を達成する方法を3つのパートで説明します：
- パート1：追跡すべき6つの必須指標
- パート2：スコアカードを最適な状態に保つための5つのハック
- パート3：物事を実現するためのアジャイルなスコアカード
ビジネス生存のための6つの必須KPI
ビジネスパフォーマンスを追跡するために1日数分しかない場合は、これらの必須パフォーマンス指標に焦点を当てましょう。
チームが穏やかな状況にあるとき、多くのパフォーマンス指標を持つことは良い考えのように思えます。異なる視点から様々な指標を分析し、細かい改善の可能性に集中する時間があります。
では、資源が限られ、管理が火消しに忙しく、パフォーマンスダッシュボードを見ることが時間の無駄に思える厳しい日々はどうでしょうか。その場合、ビジネス意思決定を支えるための確かなデータを持つことはさらに重要ですが、100以上の指標を追跡する余裕はないので、最も重要なものに集中しなければなりません。
パフォーマンス管理のための重要な重点領域
- 新規顧客を獲得する。マーケティングと販売のパフォーマンス指標。
- 顧客を満足させる。カスタマーサービスと製品品質のための重要な指標。
- チームを忙しく幸せに保つ。チームのパフォーマンスとエンゲージメントの指標。
- キャッシュフロー。キャッシュフローのポジティブな動態を確保するための重要な財務指標。
以下に、パフォーマンス指標（KPIとも呼べます）とその使用指示の例を示します。特に危機時には、これらの指標をダッシュボードに表示させてください。
新規顧客を獲得します
見込み顧客は、将来のキャッシュフローを左右する先行要因です。物事がうまくいかず、クラウドアプリへの新規登録がなくなったり、近所に新しいスーパーマーケットができて人々があなたの小さな店ではなくそちらを好むようになったりした場合は、直ちに何かを変更する必要があります。
6つの必須KPI. - 指標 1. 生成されたリード。獲得数はいくつですか？たとえば、ウェブサイト訪問者数、ニュースレター購読数、ケーススタディのダウンロード数、店舗への日次来店者数などです。
- 指標 2. コンバージョン率。マーケティングファネルの異なる段階間のコンバージョン率はどの程度ですか？たとえば、ライブデモに参加した見込み顧客から有料顧客への転換などです。
リードソースの多様性やマーケティングシステムの複雑さによっては、指標の数が大幅に増える可能性があります（以前の記事ではマーケティングと販売KPIを個別に取り上げました）。しかし、考え方は常にこの2つの数値にあります：
- リードがいくつあるか（指標1）と
- それらのリードを有料顧客へ転換するのがどれほど上手いか（指標2）。
これらの数値を把握するために、ビジネスを俯瞰して見てください。最初の一目で課題が見えない場合は、特定のリード生成チャネルやリード転換ツールへとさらに深掘りしてください。
顧客を幸せにする
ここでは、顧客が期待するもの、つまり高品質の製品と優れた顧客サービスを提供することについて話しています。
カスタマーサービス
見込み客の獲得や製品品質に問題がある場合、怒っている顧客は通常、電話をかけてきませんし、なぜあなたの製品を買いたくないのかを伝えてもくれません。むしろ、ロイヤルな顧客が何かを言及してくれることがあります。チームがこうした目立ちにくいフィードバックを捉えるようにしてください（そのスキルを向上させる方法についてのアイデアはこちらにあります）。
カスタマーサービスのスコアカードには、さまざまなKPIを含めることができます。ここでの目標は、注力すべきものを1つまたは2つ選ぶことです。簡単な選択はNPS（ネット・プロモーター・スコア）指標ですが、私の意見では、この指標は一般的すぎて容易にバイアスがかかり得ます。
では、こちらはいかがでしょうか：
- 指標3：感銘を受けた顧客（%）。
提供されたサービスの高品質に感銘を受けた顧客の割合を追跡します。
- 非常に迅速で詳細な回答に、顧客は感銘を受けましたか？
- 問題の修正は、予想外に早く提供されましたか？
当然ながら、この指標の定量化は主観的ですが、優れたチームがあれば（下で私の意図するところをご覧ください）管理できます。
以前に対応した顧客からの問い合わせを振り返ってみてください――あなたのチームは、より良くできたでしょうか？
製品品質
- 指標4：製品／サービスの品質（見込み顧客および有料顧客がどのように認識しているか）。これについては、顧客の視点の記事で詳しく説明しました。
あなたのケースでは、この指標は「オンボーディング時間」のように単純なものかもしれませんし、「製品アーキテクチャの複雑性」のように詳細なものかもしれません。見込み顧客および有料顧客が品質をどのように認識しているかに対応するものを見つけてください。
品質対マーケティング
あなたのスコアカードで優先すべき指標はどちらか：
- 品質関連（指標 3 と 4）か
- マーケティング関連（指標 1 と 2）か？
それは現在の状況によります。
一般的に言って、平凡な製品にマーケティング資金を投入するのは良い考えではありませんが、新しい市場に参入しており、すでにいくつかの興味深い機能を持っている場合、顧客はある程度の品質問題を許容してくれるかもしれません（少なくとも一定期間は）。
チームを忙しく、そして幸せに保つ
もしマーケティング、営業、または顧客サービスが期待通りに機能しない場合、自分のチームと管理の取り組みを振り返ってください。私は、多くの人が強い内発的動機を持っているか、またはそれを育むことができると信じていますので、ここでは金銭的報酬やインセンティブ制度について話しているのではありません。
従業員の課題 – 出発点
どの組織にも、従業員の課題の文脈で注目すべき3つの重要な領域があります。
例えば、次のことを追跡します：
- 品質保証のカバレッジ、%。あなたのチームは製品で見つかった問題をどのように扱っていますか？単に修正するだけですか、それとも根本原因分析を行い、予防策を考え出そうとしていますか？
この指標は定量化が難しいと主張する人もいるかもしれませんが、実際にはそうではありません。この行動パターンを数値に変換するためのステップは次のとおりです：
- 過去6か月間に直面した最大の課題のリストを準備します。
- 解決されたものに印をつけ、
- 同様の課題に対する予防策があるものに印をつけます。
いくつかの基本的な計算で、あなたのチームが品質保証にどれだけ優れているかを示すことができます。数字が気に入らないですか？将来、どのように改善できるかをチームと話し合ってください！
従業員の課題 – 指標
従業員の指標についての私の提案は、上で議論したアイデアを見直し、それらを基にインデックス指標をまとめることです。新しい指標を次のように呼びます。
- 指標 5（インデックス）：チーム成功インデックス。 あなたが見いだした最も新たに浮上しているトピックについての指標を、その中に入れてください。
6 重要なKPI. または、当社ウェブサイトのHR関連の記事をいくつか参照し、現在の状況に最も合致する指標を選ぶこともできます。
プラスのキャッシュフローを確保してください
成功した財務状況の全体像は、キャッシュフロー指標で説明できます。
- キャッシュフロー。 支出よりも多くの収入を得ていますか？キャッシュフローは動的に見ることを忘れないでください。次の問いを立ててください：時間の経過とともにキャッシュフローはどのように変化しますか？
さらに詳細に踏み込みたい場合は、次を追跡できます。
- マーケティングの効率性を示すLTV/CAC比。
これは次に基づきます。
- 顧客獲得コスト（CAC）。新規顧客を獲得するために支払う必要がある平均コスト。
- 顧客生涯価値（LTV）。新規顧客に関連する純利益の期待値。
形式上、最後の3つの指標は財務領域に属しますが、ご覧のとおり、上で議論した他の領域とも直接的に関連しています。これらの指標のいずれか1つに注力することもできますし、以前と同様に、財務のためのインデックス指標を構築することもできます。
- 指標6（インデックス）：財務健全性指数。 例えば、キャッシュフローとLTV/CAC比の指標を含めることができます。
6つの必須KPI. 指標インデックスを構築する方法
私は何度か、特定の指標をインデックス指標にまとめることができると述べました。インデックスを手動で構築する必要がある場合、以下の手順に従ってください：
- インデックス指標にまとめたい複数の指標のリストを用意します
- グループ内の各指標のパフォーマンスを正規化します。例として、$、m2、日数、コール/時間をパーセンテージに変換して指標を比較可能にするために、特定のスケールを使用する必要があります。
- 各指標に重みを割り当てます。例えば、重みは0から1のスケールで定義することができます。
- 各個別指標の正規化されたパフォーマンスの加重平均としてインデックス指標のパフォーマンスを計算します。
スコアカードの正規化、重みの使用、および計算に関する詳細は、この記事で確認できます。
ソフトウェアの自動化
スコアカードに適した自動化ツールを見つけてください。MS Excelでシンプルなダッシュボードから始めることも、プロフェッショナルなソフトウェアを選ぶこともできます。
- 以前、各アプローチの利点と欠点についていくつか議論しました。
BSC Designerのユーザーは、この記事で提供されている無料のスコアカードテンプレートから始めることを歓迎します。
議論した上位6つの指標についてどう思いますか？組織ではどの指標に注力していますか？
6つの必須KPIテンプレートを使用してください
BSC Designerは、組織が複雑な戦略を実施するのを支援します:
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6つの必須KPIテンプレートを開始点として使用してください。 - 利害関係者と戦略的野心を包括的な戦略に整合させるために、戦略展開システムに従ってください。
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すぐに実行でき、即効性のある成果を生み出すKPI関連の5つのアイデア
最近、「10 Step KPI System」の書籍に次のようなコメントをいただきました：
「良いアイデアはいくつか見つかりましたが、当組織では、それらをすべて試すだけの政治的影響力が私には単純に足りません……」
あらゆる改善策に目を向けるのではなく、比較的実装が容易で、短期間で目に見える改善をもたらすものに焦点を当てましょう。成功すれば、それらの施策を提案した人は政治的な信用を得て、将来の改善に向けた土台を整えることができます。
1. ボトルネックの指標を見つける
すべての可能性の中から、パフォーマンスを制限しているビジネスシステムの部分に焦点を当てます。このように考えることで、あまり役に立たない指標の数を減らし、実際にビジネスにとって「重要」な指標にのみ集中することができます。
このアプローチは時には消火活動のように見えることもありますし、長期的な視点が無視されることもありますが、少なくともチームは今どこに優先順位を置くべきかを明確に理解することができます。
2. 変更指標を特定する
あなたのビジネスを制限している要因を知ることは良い出発点ですが、さらに重要なのはこれらの限界をどのように拡張するかを理解することです。変更の方法を探し、それに対応する指標を見つけ、変更が正しい方向に進んでいることを確認しましょう。
例えば、配送サービスがルート上のトラックの数がボトルネックであることを発見するかもしれません。この場合、変更目標は一部の配送をドローンによる配送サービスに切り替えることかもしれません。
ドローンによる配送は大きな革新であり、私たちの分野で似たものを見つけるのは難しいと主張するかもしれません。それは事実ですが、少なくともあなたのチームは今、イノベーションの努力をどこに集中させるべきか、どのような変更が大幅なパフォーマンスの向上を促進できるかを知ることができます。
アジャイルチームはどのように革新すべきか？
前回の記事では、いくつかのイノベーション戦略とイノベーションの取り組みを追跡する方法について議論しました。
アジャイルチームにとって、これらの原則は複雑すぎるかもしれません。より軽量な代替案として、次の2つの原則に従ってイノベーションのためのサンドボックスを設計することをお勧めします。
- チームが新しいアイデアを試すことができる安全な環境を持つこと、そして
- 特に初期段階では、アイデアの価値を合理化する必要がないことを明確にすること。
KPIに関しては、完全なイノベーションスコアカードを使用する代わりに、アジャイルチームには次のことだけを測定することをお勧めします：
- 実験の数またはテストされた革新的なアイデアの数
3. ファネルメトリクスの力
多くの組織は来年の利益をX%向上させることを目標としています。この目標をより具体的で実行可能にする方法の一つは、ファネルモデルを構築することです。
例えば、セールスファネルについて話す場合、適切な質問は以下のとおりです：
- 私たちのビジネスはどれだけ潜在顧客を引き付けていますか？
- 私たちのビジネスはどれだけリードを生成していますか？
- リードがどれだけ支払い顧客に変換されていますか？
- お金/価値/顧客の流れを描き、それを使用して何が改善できるかを理解します。ファネルの各レベルでの小さな改善が、全体的なパフォーマンスの大幅な改善につながります。
ファネルメトリクスの力を説明するために、簡単な数学を使ってみましょう。例えば、3段階のセールスファネルがあり、各レベル間のコンバージョン率が5%です。第一レベルでは10,000人の見込み顧客（例えばウェブサイト訪問者）がいて、次に500の有資格リード（例えばホワイトペーパーをダウンロードした人）がいて、最終的に25の販売があります。全体の目標は販売を20%増やして30の販売にすることです。これを達成する一つの方法は、第一レベルの数を20%増やすことですが、コンバージョン率と一緒に作業することもできます。
コンバージョン率のどの程度の変化が望ましい20%の増加をもたらすでしょうか？20%ですか？10%ですか？いいえ！実際、この場合、両方のコンバージョン率をわずか0.5%増やすだけで良いのです！
良い点は、販売からイノベーションに至るまで、ビジネスのあらゆる側面に対してファネルモデルを構築できることです。
4. チームで「KPIフリーダム」を実践する
組織における文化の重要性、特にパフォーマンス測定文化について多くが語られています。私の本では文化を変える方法について話しましたが、この記事では速やかな結果をもたらすアイデアのみを共有すると約束しました。そこで、以下の実践的な練習を提案します。
あなたのチームに「KPIフリーダム」のアイデアを提示してください。チームの各メンバーが、キーメトリックとして使用したい指標を1つ選択することを許可（そして義務付け）します。このメトリックは、会社全体のパフォーマンスの文脈と、個人の日々の業務の文脈の両方で関連性があるべきです。
人々が自分の責任と全体のパフォーマンスへの影響をどのように見ているかによって引き起こされる興味深く予想外の議論に備えてください。会社が目指している方向とトップマネージャーが目標を達成するための計画について、より詳しく説明する機会を持ちましょう。戦略マップはこのような議論の良い触媒です。
プロセスと結果の指標の違い、先行指標と遅行指標の違いを説明する人がいると、このような議論はより生産的になります。
5. パフォーマンス指標を視覚化する
追加のコメントや説明なしで、それぞれの日にチームが見ることのできる大画面に、1〜2つの重要な指標を視覚化してください。現在のパフォーマンスと過去の傾向を必ず示してください。
しばらくこの形式を維持することをお勧めします。運が良ければ、チームはすぐに数字について、それが自分たちにとって何を意味するのか、そしてどのように貢献できるのかを質問し始めるでしょう。その後、戦略マップやより詳細なダッシュボードでさらなる議論をサポートできます。BSC Designerのようなプロフェッショナルな戦略実行ソフトウェアを使用して、いくつかのルーチン作業を自動化してください。
これらはKPIに対する5つの実行可能なアイデアでした。少なくとも1つは試してみたいと思っていただけたら幸いです。コメントで経験を共有してください。
戦略スコアカードをアジャイルにするための5ステップ
アジリティは広範な概念です。この用語自体は、ソフトウェア開発手法から一般的なビジネス管理の実践まで、幅広い意味を持つ流行語になりました。アジリティは単に物事を速くすることだけではなく、最も重要な利益は文化的な変化だと言えます：
- “仕事をする”ことよりも価値を提供することに焦点を当てること、
- 目標を強制し形式的な報告を使用するのではなく、振り返りレビューと透明性を実施すること。
戦略スコアカードやバランスト・スコアカードにはアジリティの多くのアイデアが取り入れられていますが、最良のトレーニングやそれに応じた実装でも、ビジネス成熟度がまだ達成されていない企業の文化を変えることはできません。
戦略スコアカードを実施しましたが…
ビジネスの専門家はよく、スコアカードが会社でうまく実施されたと言いますが…
- 従業員が関与したがらない、
- トップマネージャーが当初ほど関与していない、
- スコアカードが長い間更新されていない、
- 問題は続きます…
これらの問題をどのように解決しますか？
スコアカードはビジネスの「ハードウェア」、文化はビジネスの「ソフトウェア」
まず、私たちが実際に2種類の問題に直面していることを確認しましょう。私のポイントを説明するためにアナロジーを使います。コンピュータにはハードウェアがありますが、ハードウェアはソフトウェアがなければ無意味です。同じことがビジネスパフォーマンス管理にも当てはまります。
- スコアカードとそれを支えるパフォーマンスデータは、ビジネスの「ハードウェア」ですが、それだけでは無意味です…
- 「ソフト」な部分 – 文化、価値観、管理スキル。
上述の問題を分析すると、一部は戦略マップやパフォーマンス指標（スコアカードの「ハードウェア」部分）の問題から生じていることがわかりますが、多くの場合、実際の問題は会社の管理文化、つまりスコアカードの「ソフト」な部分にあります。 解決策は、スコアカードの「ソフト」な部分に取り組み、「アジャイル」というバズワードの下で推進されているいくつかのアイデアを実施することです。
ステップ 1 – 優れた「ハードウェア」部分があることを確認してください
アジリティを実現するための最初の重要なステップは、裏付けとなるデータを備えたビジネスのスコアカードが「ハードウェア」部分を構成することを理解することです。優れた「ハードウェア」を備えていることを確認してください。
- ビジネス目標を伴い、それらの目標を支える因果関係のロジック1を備えた、十分に記述された戦略。
- 重要なビジネス目標に整合した、明確に定義された先行および遅行の指標2の一式。
- ビジネス目標およびパフォーマンス指標に整合したアクションプランによる、正式な説明責任。
- 戦略の可視化とデータ入力の自動化のために、優れたバランスト・スコアカード・ソフトウェア（当社のBSC Designerをお試しください）が使用されていること。
この「ハードウェア」部分は、「ソフト」部分を विकसितするために必要な基盤です。
ステップ2 – 実行の卓越性に影響を与える文化的問題を特定する
確かに、「ソフト」な部分が最も難しいです。次のような問題に直面するかもしれません。
- ビジネススコアカードを使用するための従業員の賛同とモチベーションの欠如、
- トップマネージャーによる支援の欠如、
- スコアカードの継続的な使用に関する問題。
言及した問題を修正する代わりに（実際にはそれらは単なる症状です）、先行要因に焦点を当てることをお勧めします。99％のケースでは、問題は実際に文化的レベルにあります。
いくつかの例を共有しましょう：
ある会社が「問題解決時間」を指標にして顧客サービスを向上させようとしているが、従業員はその指標を操作することを目的としてお互いに電話をかけ始める。
「飴と鞭」モデルの一部であるKPIを廃止しましょう！実行は単に指標の値を監視することではなく、適切に定義され説明されたビジネス目標がはるかに重要です。
ある会社が従業員にビジネスの文脈を考慮し、他の部署と協力してプロジェクトに取り組んでほしいと願っているが、実際のワークフローを確認すると、チームが孤立し、戦争状態でアイデアを交換しないサイロのように見える。
サイロを打破しましょう！異なるビジネスユニットの人々を一つの部屋に集め、戦略についての議論を始め、それをどう実行するかを話し合いましょう！
従業員は何をするにしても卓越性を達成するよう求められているが、管理自体で卓越性が達成されているのか？
実行は単に高い目標を設定し予算を割り当てることではなく、問題をよりよく理解し良い解決策を考え出すための議論と教育がより重要です。実行を学びましょう！（下記のステップ4を参照）。
ステップ3 – 会社の文化を更新する; 透明性を導入する
これまでに特定された問題に対処するための行動計画を準備してください。以下は、私がお勧めする組織文化に関する書籍です。
- Organizational Culture and Leadership by Edgar H. Schein
- Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose by Zappos CEO Tony Hsieh
- Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization
すぐに変更できることの一つは、戦略について話し始めることで、ビジネスにより多くの透明性を導入することです。
- アジャイルでは、「透明性」という用語がよく使われます。これは、すべての計画をインターネットに公開し、競合他社にレビューを求める必要があるという意味ではありません。いいえ、事を極端にするつもりはありません。しかし、会社がどこに向かっているのかが明確でないと、チームメンバーに貢献を求めることはできません。
このことを考えてください！次回チームと「目標」と「タスク」について話すときは、戦略の背景を十分に説明したことを確認してください。
他の側面、例えばマーケティングからインセンティブや報酬まで、より多くの透明性を達成することを考えてください。それは、人々に秘密を教えるかどうかではなく、リーダーとチームの間に信頼を築くことに関することです。
ステップ4 – 実行… ソクラテス式対話を通じて
実行についてはどうですか？ビジネス目標を設定し、具体的な行動計画をこれらの目標と一致させることには何の問題もないと仮定します。成功を収めることを願っていますが、もしそうでなければどうしますか？
- あなたは実際にチームをリードしていますか、それともただ命令を出しているだけですか？戦略マップを見てください！ビジネス目標間の因果関係が高レベルでのみ定義されていますか（＝無意味）それとも、チームがこれらの目標を達成する理由と方法についての十分な理解がありますか？
この理解は、戦略のさまざまな側面についての議論を通じて得られます。これらの議論を運営することは、習得する必要があるもう一つのソフトスキルです。この場合、ソクラテス式対話の「形式」が非常に役立つと思います：
- チームに質問をし、
- 彼らが答えを見つけ、新しい質問を形成するのを助け、
- 課題のニュアンスを理解し、それに応じてより良い解決策を考え出します。
これが実行です。それはチームを教育することであり、トップダウンで目標を強制し、KPIがグリーンゾーンに戻るのを待つことではありません。 ソクラテス式対話の出発点が必要ですか？古い計画や約束を見直してください（これはアジャイルの回顧に非常に似ています）：
- 合意された目標は達成されましたか？何がうまくいきましたか？どこを改善できますか？
- 今日、業績指標はどんなストーリーを伝えていますか？
実行に関する最良の本の一つは「Execution – The discipline of getting things done」です3。これは実行スタイルを改善するための優れた実用ガイドです。本を読む前に、共著者の一人であるラリー・ボシディとのこの短いインタビュー4を始めに読むことをお勧めします。これにより、あなたの管理スタイルが彼のアイデアと実際に共鳴するかどうかを確認できます。
AI戦略マップアシスタント
AIにあなたの組織のためのプロの戦略マップを作成させてください。
戦略の策定と説明は、経験豊富な戦略家にとっても時間がかかることがあります。この戦略スコアカードアシスタントは、全体のプロセスを迅速かつ直感的にします。ステップ 5 – 繰り返し行う卓越性の文化を実装する
それで終わりですか？これらのアイデアを実装すると、すべてが突然うまく機能し始めるのですか？まだです！私たちが築きたいのは、単なる文化ではなく、卓越性の文化です。このような大きな変化は一日では成し遂げられません。私はこの言葉がとても好きです：
私たちは繰り返し行うことが私たちです。したがって、卓越性とは行動ではなく、習慣です5。
あなたの会社にある習慣を考えてみてください：
- それらは実際にあなたが築きたい文化をサポートしていますか？
- あなたのリーダーシップの努力は正しい習慣を生み出していますか？
おそらく新しいKPIを見つけるのではなく、以前の記事で議論したような重要な習慣を見つけたほうが良いでしょう。
これらの5つのステップで、ビジネススコアカードの敏捷性を達成するための正しい道を進んでいることを願っています。これは非常に興味深い旅の始まりに過ぎません（下のコメント欄であなたの考えや道のりの話を共有するのを忘れないでください）。それはおそらく、パフォーマンス管理のアプローチを更新するだけでなく、あなたのチームに継続的な卓越性の文化をもたらすでしょう。
- 戦略マップ：導入ガイド, Alexis Savkin, bscdesigner.com ↩
- 先行指標 – 見つけるための具体的な推奨事項, Alexis Savkin, bscdesigner.com ↩
- “Execution: The Discipline of Getting Things Done,” Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003 ↩
- Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002 ↩
- ウィル・デュラント、『哲学の物語：世界の偉大な哲学者たちの生涯と意見』（1926年）でのアリストテレスの考えの要約 ↩
Alexis Savkinは、戦略アーキテクトであり、バランスト・スコアカードを中核とする戦略実行ソフトウェア・プラットフォームであるBSC Designerの創設者です。彼は、組織が戦略を測定可能な戦略的目標、KPI、および施策へと落とし込むことを支援しています。Alexisは、Strategy Execution Canvasの考案者であり、戦略とパフォーマンス測定に関する100本以上の記事の著者であり、また定期的な講演者でもあります。