- Allinea l’offerta di vendita B2B con la strategia del cliente per favorire la crescita e creare valore.
- Ottieni un’ottimizzazione dei costi 3x grazie all’utilizzo di modelli di valutazione strategica e di mappa strategica.
- Mostra l’allineamento strategico con gli obiettivi del cliente per ottenere il consenso delle parti interessate e accelerare il processo decisionale.
- Chiedi all’IA di creare una mappa strategica.
Lezioni apprese dal 2025
Nel 2025, abbiamo osservato un crescente interesse per le vendite basate sul valore. Queste iniziative erano tipicamente parte di più ampi sforzi di pianificazione strategica, come discusso nei seguenti casi di studio:
- Trasformare il reporting delle prestazioni in uno strumento strategico di vendita presso una società di telecomunicazioni.
- Vendite strategiche come gestione proattiva dei flussi di entrate presso un gruppo di investimento.
- Scorecard strutturata per l’acquisizione clienti per un’azienda di filtrazione industriale.
Vendite basate sul valore nel 2026
Le vendite basate sul valore, strategiche o consulenziali si concentrano sulla creazione di rapporti a lungo termine con i clienti, aiutandoli a raggiungere i loro obiettivi strategici.
Nel 2026, ci sarà una crescente domanda di automazione delle vendite strategiche, attribuibile alla crescente complessità dell’ambiente operativo, determinata da queste tendenze:
- Panorami di parte interessata più complessi dal lato del cliente.
- Crescita dei rischi legati ai fornitori, con conseguente aumento del ruolo della conformità nel processo di vendita.
- Un’influenza crescente di fattori esterni — principalmente economici, sociali, normativi e ambientali — sullo sviluppo e l’esecuzione della strategia del cliente.
Di conseguenza, si osservano cicli di vendita più lunghi con un numero maggiore di decisori coinvolti. Per rimanere efficaci nelle vendite strategiche, i fornitori cercano software di automazione della strategia che ottimizzino il costo delle vendite strategiche.
Processo di vendita basato sul valore: analisi, interviste, offerta
I passaggi del processo strategico di vendita includono:
- Analisi iniziale del segmento del cliente, delle parti interessate coinvolte e della strategia ad alto livello
- Interviste con il cliente per completare il quadro strategico
- Incorporare l’offerta dell’azienda nella mappa strategica e presentarla al cliente
Passo 1: Analisi iniziale
L’analisi iniziale dell’azienda cliente si concentra sulla valutazione della loro strategia utilizzando informazioni pubbliche.
Questo potrebbe includere:
- Comprendere la missione, la visione e i valori del cliente
- Esaminare notizie relative a partnership, talenti, decisioni di investimento e acquisizione
- Analizzare le parti interessate coinvolte, le loro esigenze e il valore percepito
Per ottimizzare i costi dell’analisi iniziale, un modello chiamato ‘Valutazione della Strategia‘ (disponibile sulla piattaforma BSC Designer) può essere utilizzato dai consulenti fornitori. Questo modello funziona come una lista di controllo per mappare risposte pertinenti:
- Investimenti e Acquisizioni. Come riflettono i recenti investimenti e acquisizioni la strategia di crescita e i piani futuri dell’azienda?
- Innovazione e Tecnologia. Quali nuove tecnologie sta adottando l’azienda e cosa dicono sui suoi obiettivi a lungo termine?
- Partnership. Cosa ci dicono le attuali partnership sulla direzione dell’azienda in termini di crescita ed espansione?
- Mercato e Scenario Competitivo. Come si sta adattando l’azienda alla concorrenza e alle nuove tendenze di mercato?
- Talenti e Forza Lavoro. Cosa ci dicono le recenti assunzioni sul focus e sugli obiettivi futuri dell’azienda?
- Rischio e Conformità. Come si sta preparando l’azienda per i rischi normativi e ambientali che potrebbero influenzare il suo futuro?
- Sostenibilità e Impatto Sociale. Come si inserisce l’attenzione dell’azienda sulla sostenibilità e la responsabilità sociale nei suoi piani a lungo termine?
Fase 2: Fase di Intervista
Dopo la fase di preparazione, i professionisti delle vendite dell’azienda contattano il cliente per organizzare vari colloqui al fine di comprendere meglio le esigenze del cliente e il processo decisionale.
Durante questa fase, si approfondisce la comprensione del panorama degli stakeholder, in particolare riguardo agli stakeholder coinvolti nel processo decisionale. Tipicamente, vengono identificati questi tipi di stakeholder:
- Decisori. Controllano il budget e si preoccupano delle prestazioni complessive e dei risultati.
- Utenti finali. Si concentrano sulla risoluzione dei problemi a livello operativo.
- Conformità. Garantiscono la conformità legale e di sicurezza.
- Facilitatori. Insider che facilitano la comprensione degli stakeholder dell’azienda e delle loro esigenze.
I professionisti delle vendite possono utilizzare modelli di pianificazione strategica per inquadrare le loro domande. Questi modelli includono:
- Un modello di strategia ad alto livello, ad esempio, K&N Balanced Scorecard
- Chiarimento dei fattori esterni che influenzano l’organizzazione utilizzando un modello di analisi PESTEL
- Comprensione e mappatura dei rischi unici per l’organizzazione utilizzando un’analisi dei rischi e un modello di registro dei rischi
- Un modello di analisi degli stakeholder per confermare le esigenze degli stakeholder e la loro percezione del valore
Passo 3: Integrare l’offerta nella strategia
Utilizzando i risultati di varie interviste, i professionisti delle vendite formulano il risultato dell’analisi sotto forma di diverse scorecard.
La scorecard della strategia includerà la strategia ad alto livello del cliente, formulata sulla base delle interviste.
Per spiegare la logica dietro l’offerta suggerita, la principale scorecard della strategia sarà allineata con scorecard di supporto:
- Analisi dei fattori esterni (PESTEL)
- Analisi competitiva (es. Cinque Forze)
- Analisi degli stakeholder e delle loro esigenze
- Registro dei rischi
Idealmente, l’offerta dell’azienda dovrebbe essere integrata in questa strategia per mostrare:
- L’impatto sulla performance complessiva, con proiezioni a lungo termine basate sull’analisi dei fattori esterni
- I risultati a lungo termine, allineati con il posizionamento dei concorrenti
- L’impatto sulla creazione di valore per gli stakeholder (metriche di valore specifiche)
- Rilevanza nel contesto dei rischi identificati
- Rilevanza all’interno del quadro normativo e di conformità
Quando presentano l’offerta al cliente, i professionisti delle vendite seguono una struttura predefinita:
- Panoramica della strategia aziendale del cliente e dei fattori che la modellano
- Proiezione dell’offerta sui bisogni degli stakeholder rilevanti e stima quantitativa del suo impatto sulle metriche di valore degli stakeholder
- Presentazione di casi simili con analisi dei risultati ottenuti
Economia delle Vendite Strategiche
Le vendite strategiche implicano un’analisi approfondita della strategia del cliente, che è economicamente fattibile nel segmento aziendale con alti scontrini medi.
I costi delle vendite strategiche possono essere ottimizzati utilizzando modelli di strategia standardizzati e vendendo l’analisi strategica come un servizio di consulenza separato.
Ad esempio, utilizzando la piattaforma BSC Designer, i fornitori di soluzioni possono salvare i risultati della loro analisi come un modello di scorecard e riutilizzarlo come punto di partenza per le vendite strategiche a clienti di segmenti simili.
Questa tattica consente ai fornitori di scalare le vendite strategiche per affrontare trattative in segmenti con scontrini medi più bassi.
Esempio pratico di vendite strategiche
Per illustrare l’applicazione del processo di vendite strategiche, usiamo il XYZ Eco Group come esempio. L’azienda è dedicata alla creazione e gestione di spazi verdi urbani che contribuiscono alla mitigazione del cambiamento climatico e all’aumento delle temperature.
- Accedere all’account demo di XYZ Eco Group come utente di sola visualizzazione.
Analisi di Fattibilità delle Vendite Strategiche
Il segmento target principale del Gruppo Eco è costituito da sviluppatori immobiliari a livello aziendale.
Con un alto volume di accordi medi e la natura a lungo termine delle relazioni stabilite, l’approccio delle vendite strategiche è stato riconosciuto come pertinente.
Analisi iniziale
Il team di analisi di Eco Group ha definito le tipiche parti interessate degli sviluppatori immobiliari rilevanti per la chiusura degli affari:
- Team di gestione / Proprietari
- Sviluppatori e appaltatori
- Investitori, banche e fornitori di assicurazioni
- Autorità regolatorie, gruppi ambientali
- Fornitori, fornitori di servizi pubblici
- Consulenti legali, consulenti fiscali
- Acquirenti/affittuari potenziali, comunità locali e residenti
Le parti interessate, i loro bisogni e le metriche di valore percepito sono stati formulati in una scorecard di analisi delle parti interessate.
Per la valutazione iniziale della strategia, i consulenti delle vendite di Eco Group hanno utilizzato fonti pubbliche e seguito le domande del modello ‘Valutazione della strategia’ (disponibile in BSC Designer). I principali risultati sono stati mappati all’interno delle prospettive del modello:
- Partnership. Una partnership con i governi locali focalizzata sulla creazione di città intelligenti che integrano i trasporti.
- Talento e forza lavoro. Assunzioni recenti di specialisti in coinvolgimento della comunità.
- Investimenti e acquisizioni. Gli investimenti dell’azienda nella logistica di condivisione di biciclette intelligenti.
- Mercato e panorama competitivo. Resilienza finanziaria ottenuta attraverso contratti a lungo termine con banche locali.
- Innovazione e tecnologia. L’adozione dell’intelligenza artificiale per la manutenzione predittiva.
- Rischio e conformità. Investimento in strutture di produzione domestica.
- Sostenibilità e impatto sociale. Allineamento con i programmi governativi di protezione del patrimonio culturale.
Questa analisi ha aiutato a inquadrare la versione iniziale della strategia del cliente.
Gli obiettivi nelle prospettive “driver” sono stati formulati come:
- Interno: Crescita in nuove regioni, localizzazione dell’approvvigionamento (strutture di produzione domestica)
- Apprendimento: Comprendere le dinamiche della comunità, concentrarsi sulla sostenibilità ambientale (programma città intelligente)
Gli obiettivi nelle prospettive “outcome” sono stati formulati come:
- Finanza: Sostenibilità finanziaria (materiali, prestiti bancari)
- Cliente: Ottimizzazione dei costi di manutenzione (IA per la manutenzione predittiva), aumentare il valore di mercato percepito (allineamento con i programmi di patrimonio culturale)
L’attuale percezione della strategia del cliente ha fornito ai professionisti delle vendite di Eco Group i punti necessari da affrontare nella loro offerta iniziale.
Fase delle Interviste
Durante la fase delle interviste, sono state chiarite alcune direzioni strategiche del cliente. Per esempio:
- Una questione di conformità interna era allineare le aree verdi suggerite con il programma di protezione del patrimonio culturale a cui il promotore immobiliare era coinvolto.
- Il team di ingegneria richiedeva informazioni per stimare le modifiche necessarie nella fornitura di acqua ed elettricità.
- Il senior management aveva dubbi relativi al ROI dell’offerta, poiché non era chiaro se l’esistenza di aree verdi avrebbe cambiato la percezione degli acquirenti e giustificato l’assegnazione di un prezzo premium all’immobile.
Il modello di rischio è stato aggiornato per tenere conto di rischi come:
- Cambiamenti nella legislazione sulle costruzioni
- Rallentamento della velocità di costruzione
- Aumento dei costi di manutenzione
- Dipendenza dall’approvvigionamento offshore
L’analisi degli stakeholder è stata aggiornata per includere un ulteriore gruppo di stakeholder:
- Agenti e Broker Immobiliari
Le interviste hanno mostrato che questi stakeholder potrebbero convalidare l’interesse dei potenziali acquirenti per le aree verdi offrendo spazi verdi personalizzati come opzione.
Incorporare l’offerta e presentare
Per presentare l’offerta finale, Eco Group ha utilizzato una combinazione di vari strumenti strategici.
L’analisi dei fattori esterni (modello PESTEL) è stata utilizzata come punto di partenza per la presentazione, coprendo aree come:
- La tendenza generale al cambiamento climatico, in particolare le ondate di calore e la loro frequenza crescente, ha aiutato a presentare il valore percepito delle aree verdi.
- L’aspetto della sostenibilità, in particolare i dati di ricerca che supportano la crescente domanda di immobili rispettosi dell’ambiente.
- Da una prospettiva legale, sono state menzionate le regolamentazioni previste riguardo alle emissioni e all’assorbimento di CO2 per giustificare l’investimento nelle aree verdi.
Queste tendenze sono state proiettate sui risultati dell’analisi dei portatori di interesse, con metriche utilizzate per quantificare il valore per gli stakeholder. Ad esempio:
- Gli acquirenti di case apprezzavano gli spazi verdi ma erano preoccupati per l’aumento dei costi di manutenzione. Questo rischio è stato mitigato introducendo tecnologie intelligenti che minimizzavano i costi di manutenzione.
- Per facilitare la comunicazione con i governi locali, è stato stabilito l’‘Indice di Qualità dell’Aria (AQI)’ come ragione principale per supportare l’espansione delle aree verdi.
- Il team di gestione è stato informato sul ‘Costo per unità di area sviluppata’ previsto.
Il registro dei rischi è stato utilizzato per illustrare la consapevolezza dei rischi esistenti e per presentare i piani di mitigazione. Ad esempio, per il rischio di interruzione della catena di approvvigionamento offshore, Eco Group ha presentato la possibilità di una catena di approvvigionamento alternativa basata su fornitori locali.
La mappa strategica della società cliente ha mostrato:
- Come la strategia aziendale esistente si allinea con i fattori identificati e le esigenze degli stakeholder, e
- Le lacune che potrebbero essere affrontate utilizzando gli spazi verdi di Eco Group.
Durante la presentazione finale, sono state affrontate specificamente le esigenze degli stakeholder interni:
- I decisori hanno ricevuto una chiara stima dei costi previsti, il ritorno atteso sul sovrapprezzo e la sostenibilità a lungo termine del progetto.
- La documentazione normativa rilevante e i controlli in atto sono stati presentati al team interno di conformità.
- Il team di ingegneria è stato informato dei cambiamenti progettuali necessari per la compatibilità con le aree verdi.
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Risultati Ottenuti
L’approccio consultivo alle vendite di Eco Group è stato ben accolto dal team del cliente:
- Sin dall’inizio, il team di vendita ha dimostrato una profonda comprensione del dominio operativo e ha colto l’essenza della strategia del cliente.
- Il modo strategico di presentare l’offerta ha creato un quadro chiaro per tutti gli stakeholder, facilitando l’approvazione a tutti i livelli.
- La combinazione di strumenti strategici utilizzati per la presentazione è diventata parte del quadro di esecuzione e reporting della strategia per l’effettiva implementazione del progetto.
- Eco Group è riuscita a riutilizzare i risultati della sua analisi strategica (analisi PESTEL, analisi degli stakeholder, analisi dei rischi) per altri sviluppatori immobiliari a livello aziendale.
- La riduzione dei costi dell’analisi iniziale ha permesso di adattare un approccio simile per aziende con volumi di affari inferiori.
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.