Università Balanced Scorecard: esempio con KPI specifici

Scopri le migliori pratiche per creare scorecard universitarie e misurare vari aspetti delle prestazioni con gli Indicatori Chiave di Prestazione (KPI).

Argomenti principali:

• Un modello base di università
• Portatori di interesse
• Il contesto della misurazione
• Sistemi di classificazione
• Quali KPI utilizzano altre università?
• Trovare indicatori
• Sfide conosciute
• Automazione del software

Un esempio di una mappa strategica e KPI per un'università. Fonte: University Scorecard.

In questo articolo, discuteremo l’argomento e lo scopo della misurazione e il coinvolgimento dei portatori di interesse. Analizzeremo gli indicatori utilizzati dalle organizzazioni di classificazione e le metriche popolari nei dashboard delle università. Alla fine dell’articolo forniremo alcuni modelli ed esempi di KPI che si possono utilizzare per iniziare a costruire una scorecard per la propria organizzazione educativa.

Un modello base di un’università. Come funziona un’università?

Tutte le organizzazioni educative sono diverse: hanno i loro valori unici e un approccio specifico all’insegnamento. Ma allo stesso tempo, possiamo trovare alcune caratteristiche comuni in qualsiasi università. Per il bene della discussione futura, iniziamo con la costruzione di un modello visivo dei principali processi in un’università. Secondo la nostra esperienza, questo passo aiuta a rendere la discussione su KPI e strategia più efficiente. Se rappresentato visivamente, il modello appare così:

Una mappa del processo che combina oggetti personalizzati e indicatori con dati in tempo reale (come 'tasso di ritenzione degli studenti'). Fonte: University Scorecard.

Come puoi vedere, la mappa include anche alcuni indicatori di prestazione. Questi sono i pochi KPI “standard” che appaiono nella maggior parte delle schede di valutazione universitarie:

• Tasso di partecipazione, %. La percentuale di rappresentazione di un certo gruppo della popolazione tra gli studenti.
• Tasso di ritenzione, %. Studenti mantenuti nello studio misurati da corso a corso.
• Tasso di laurea, %. La percentuale degli studenti che ha completato con successo la loro qualifica.
• Risultati occupazionali. Vedi la sezione “Indicatori di classifica” per dettagli specifici.

Qui e di seguito, per illustrare alcune idee userò gli screenshot dalla University Scorecard creata con BSC Designer. Questa scheda sarà disponibile per l’accesso pubblico (vedi i link alla fine dell’articolo). Troverai questa mappa del processo nella scheda “Mappa strategica” (assicurati di passare tra le mappe per accedere alla giusta mappa del processo).

Le persone e i sistemi coinvolti. Stakeholder.

Di chi dovremmo tenere conto quando definiamo una strategia e un sistema di misurazione delle prestazioni per un’università?

Il principale “cliente” è uno studente. Un approccio tipico è dividere gli studenti in 3 gruppi:

• Studenti potenziali e le loro famiglie
• Studenti attuali, e
• Ex studenti

Altri stakeholder:

• Personale accademico
• Personale professionale (inclusi servizi IT, HR, biblioteca, ecc.)
• Regolatori e varie autorità statali
• Futuri datori di lavoro
• Membri della comunità, partner, ecc.

Il contesto della misurazione. Qual è lo scopo della misurazione?

Prima di iniziare un percorso di misurazione delle prestazioni, poniti queste due domande:

• Perché abbiamo bisogno di una scorecard o dei KPI?
• Quali sfide ci aiutano a risolvere (noi e i nostri stakeholder)?

Per rispondere a queste domande possiamo rivedere ancora una volta l’elenco degli stakeholder. Per definizione, ogni stakeholder avrà un certo interesse nell’argomento della misurazione. Solo per citarne alcuni:

• Gli studenti potenziali e le loro famiglie affrontano la sfida di scegliere l’università. Hanno bisogno di alcuni parametri di riferimento, un terreno comune per il confronto delle università.
• L’obiettivo finale degli studenti è essere preparati per il futuro. Ad esempio, vogliono capire come i loro corsi siano allineati con ciò che è richiesto dal futuro datore di lavoro e quali siano le loro possibilità di ottenere un buon impiego dopo la laurea.
• Il personale professionale ha bisogno di confrontarsi mese per mese e migliorare; ha anche bisogno di giustificare un budget di spesa.
• Un adeguato sistema di valutazione aiuterà il personale accademico a migliorare e aiuterà la direzione a decidere su eventuali ricompense.

Scopri di più sui sondaggi e sui modi per migliorarli.

Inizia con gli indicatori dei sistemi di classificazione internazionali e nazionali

Ora abbiamo il contesto per la misurazione che viene definito, e i candidati per gli indicatori chiave di prestazione sono molto più facili da individuare.

Utilizzare gli indicatori di classifica come terreno comune

Il prossimo passo che consiglierei è di rivedere gli standard di misurazione che già esistono nella vostra regione. Sono normalmente rappresentati da varie organizzazioni di classifica internazionali e nazionali:

College Scorecard del Dipartimento dell’Istruzione degli Stati Uniti consente di trovare scuole utilizzando metriche come:

• Costo medio annuo,
• Tasso di laurea,
• Stipendio dopo la frequenza

QS Top Universities fornisce anche alcune buone metriche da considerare:

• Reputazione accademica
• Reputazione presso i datori di lavoro
• Citazioni per docente
• Rapporto di studenti internazionali
• Classifica di occupabilità

In alcuni casi, le metriche, i parametri di riferimento e la rispettiva metodologia di misurazione sono disponibili pubblicamente. Ad esempio, QS condivide i dettagli sui loro metodi per la classifica generale, così come per la classifica di occupabilità.

Molte università utilizzano la posizione in tali classifiche come uno degli indicatori di prestazione sui loro cruscotti.

Altre due classifiche riconosciute sono:

• THE (THE World University Rankings), e
• ARWU (Academic Ranking of World Universities)

Sul sito web di ARWU si possono trovare riferimenti ad altre classifiche globali e nazionali.

Il problema con gli indicatori utilizzati per il ranking

Da un lato, le metriche di valutazione fanno il loro lavoro. Servono come base comune per il benchmarking; aiutano i futuri studenti a selezionare le università e aiutano le organizzazioni di finanziamento a supportare le loro decisioni.

D’altro canto, un’università non è una linea di produzione. Le metriche standard non tengono conto di molti valori intangibili. Le metriche dei ranking sono troppo generali e di conseguenza non sono così utili per il processo di miglioramento mese per mese.

• Ad esempio, un popolare indice di citazioni non è ben accettato in alcuni paesi¹, e ha perfettamente senso, poiché l’eccellenza nella ricerca e nell’educazione non dovrebbe essere valutata solo dal numero di pubblicazioni.
• Un altro esempio è l’occupabilità, mentre è una delle metriche chiave nei paesi di lingua inglese, in altri paesi non è così popolare. Ad esempio, in Russia ² gli indicatori di occupabilità non sono esplicitamente utilizzati nei cruscotti delle università più prestigiose.

A tal proposito, la direzione deve decidere su un sistema di gestione delle prestazioni su misura che monitori le parti chiave dell’esecuzione della strategia di un’università.

Pratiche comuni. Quali KPI utilizzano le altre università?

Di seguito troverai riferimenti agli studi sugli indicatori di performance nel settore dell’istruzione. Da un lato, questi studi ci danno un’idea delle metriche utilizzate, dall’altro confermano che non esiste un quadro comune di misurazione delle performance per le università.

Indicatori condivisi dalla maggior parte delle università

J.C. Burke e H.P. Minassians nel loro studio ³ hanno esaminato i rapporti sulle prestazioni pubbliche delle università e hanno trovato 158 diversi indicatori di prestazione. Tra questi indicatori, ne hanno trovati 8 condivisi da più del 50% delle organizzazioni esaminate, questi 8 erano:

• Laurea,
• Iscrizione,
• Ricerca sponsorizzata,
• Trasferimenti di studenti,
• Tasse universitarie,
• Aiuti finanziari,
• Gradi conferiti,
• Punteggi dei test di licenza

Aree che sono misurate dalla maggior parte delle università

Un’altra ricerca è stata condotta da Dawn Terkla ⁴. Ha analizzato i cruscotti di 66 college e università e ha categorizzato i suoi risultati.

Le aree di misurazione più popolari (trovate su più del 50% dei cruscotti) erano:

• Dati su dotazioni e spese, avanzamento, cifre sull’aiuto finanziario
• Punteggi di ammissione
• Cifre di iscrizione, cifre di iscrizione (popolazioni speciali)
• Facoltà-generale (come FTE della facoltà, % di docenti con titolo finale)
• Tassi di laurea, tassi di ritenzione,
• Coinvolgimento degli studenti
• Contatto studente/docente

Trovare indicatori per il prospetto universitario

Quali indicatori dovrebbero usare le università allora? L’idea migliore è progettare KPI su misura. Per supportare questo processo creativo abbiamo un sistema in 12 passaggi per KPI impegnativi che chiunque può utilizzare. L’esempio qui sotto dimostra un approccio che si può usare per costruire un prospetto per un’università.

Prepara prospettive per gli indicatori

Avere un lungo elenco di metriche non è sufficiente per una gestione delle prestazioni efficiente ed efficace. È importante:

• Allineare quelle metriche con obiettivi e iniziative specifici, e
• Mostrare come quegli obiettivi formino una strategia coerente.

A tal fine, molte organizzazioni a scopo di lucro utilizzano le 4 prospettive suggerite dall’approccio Balanced Scorecard. Nel caso delle organizzazioni educative, non c’è un tale accordo. Le università stanno cercando di catturare i loro valori e strategie unici in vari modi, rispettivamente i nomi delle prospettive variano.

Ad esempio, l’Università di Greenwich nel loro documento del Piano Strategico ⁵ ha raggruppato i loro KPI nelle 4 prospettive che avranno molto senso per la maggior parte delle università:

• Educazione (apprendimento e insegnamento eccezionali)
• Ricerca (essere un centro di ricerca e scambio di conoscenze di livello mondiale)
• Comunità (supportata da vari programmi per gli studenti)
• Servizi (eccellenza nei servizi e nell’infrastruttura)

Un’altra opzione popolare è utilizzare prospettive derivate dal modello MBQA (Malcolm Baldrige Quality Awards) applicato all’educazione ⁶. Queste prospettive possono essere formulate come:

• Strategica
• Budget
• Carriera
• Servizi informativi

Di seguito troverai i miei suggerimenti per le prospettive. Se sei familiare con l’approccio Balanced Scorecard, scoprirai che i loro nomi sono diversi (modificati secondo le esigenze del dominio educativo), ma la logica di causa-effetto può ancora essere tracciata:

• Interessi degli stakeholder
• Apprendimento e insegnamento (obiettivi legati agli studenti e al personale accademico)
• Servizi interni (obiettivi legati ai servizi di supporto come IT, HR, Biblioteca, ecc.)
• Costruire comunità (obiettivi legati alla costruzione di relazioni con gli ex studenti e obiettivi di comunità in generale)

Qualunque approccio tu preferisca, assicurati che le tue prospettive non siano solo semplici contenitori per gli indicatori, ma aiutino a descrivere la logica di causa-effetto della tua strategia (vedi la sezione Sfide conosciute per maggiori dettagli).

Costruire una mappa strategica con KPI per un’università

Le università devono bilanciare le loro strategie tra i requisiti implicati dai finanziamenti, dalle esigenze accademiche e dalla comunità. Di seguito troverai un esempio di mappa strategica per un’università che puoi utilizzare come punto di partenza per costruire la tua mappa strategica.

Un esempio di mappa strategica per una strategia universitaria. Gli obiettivi sono mappati in quattro prospettive. Ogni obiettivo è quantificato con indicatori anticipatori e ritardati. Fonte: University Scorecard.

Missione: ampliare gli orizzonti degli studenti. Scopri di più sulla formulazione della dichiarazione di missione.

Interessi delle parti interessate

• Obiettivo: Allineare la strategia con gli interessi delle parti interessate
  • Indicatore principale: Accessibilità (tasse scolastiche e altre spese confrontate con il reddito medio familiare)
  • Indicatore ritardato: Tasso di partecipazione, % (la percentuale di rappresentanza di un certo gruppo di popolazione tra gli studenti)
  • Indicatore ritardato: Aiuti finanziari, finanziamenti, donazioni, ecc.

Altre metriche che potrebbero rientrare in questa prospettiva:

• Percentuale di entrate da diverse fonti, %
• Reddito da ricerca per FTE accademico
• Costo del personale come % del costo totale
• Dollari allocati per iscrizione FTE

Apprendimento e insegnamento

• Obiettivo: [Personale accademico] Creare un ambiente per il miglior personale accademico
  • Leading: Livello di soddisfazione, %
  • Leading: Rapporti personale accademico/studenti (dati per benchmarking possono essere trovati THE)
  • Lagging: Personale accademico con un dottorato, %
  • Lagging: Numero di pubblicazioni/citazioni per FTE accademico (numero di pubblicazioni/citazioni secondo Web of Science e Scopus)

• Obiettivo: [Studenti] Essere ben preparati per le sfide future
  • Leading: Tempo per conseguire il titolo (alcuni dati dal National Center for Education Statistics per benchmarking)
  • Leading: Risultati di apprendimento
  • Leading: Tasso di laurea, % (la percentuale di studenti che hanno completato con successo la loro qualifica)
  • Lagging: Tasso di occupazione dei laureati (o più pragmaticamente “Stipendio dopo la frequenza”)

La struttura gerarchica delle prospettive, obiettivi e KPI che misurano la performance dell'esecuzione della strategia. Fonte: University Scorecard.

Indicatori aggiuntivi:

• Numero di FTE accademici
• Tasso di completamento per titolo (Laurea, Dottorato)
• Tasso di ritenzione degli studenti, % (misurato da corso a corso)
• Percentuale di stranieri tra i membri del corpo docente
• Percentuale di studenti stranieri
• Numero di studenti di ricerca

Servizi interni

• Eccellenti servizi e strutture;
  • Indicatore di punta: Indice di condizione delle attrezzature
  • Indicatore in ritardo: Tasso di soddisfazione delle strutture per studenti e personale
  • Indicatore in ritardo: Studenti internazionali / Totale studenti
• Costruire sistemi che aiutano a migliorarsi autonomamente;
  • Indicatore di punta: Tasso di coinvolgimento del personale docente
  • Indicatore in ritardo: Utenti attivi dei sistemi di misurazione delle prestazioni
  • Indicatore in ritardo: La percentuale di problemi ricorrenti
• Fornire un’esperienza accademica professionale e coinvolgente;
  • Indicatore in ritardo: Soddisfazione degli studenti con il supporto accademico

Costruire la comunità

• Relazione con gli alumni. Costruire un rapporto con gli alumni per aiutare le nuove generazioni di studenti con le loro sfide.
  • Indicatore di ritardo: Indice di coinvolgimento degli alumni (alumnus che ha partecipato agli eventi / alumnus contattato)
  • Indicatore principale: Il numero di eventi per alumni
  • Indicatore principale: Rapporto di contatto, % (alumnus contattato tramite qualsiasi mezzo di comunicazione vs. numero totale di alumni viventi)

Tutti gli indicatori possono essere ulteriormente sviluppati. Ad esempio, si possono aggiungere più dettagli agli indicatori degli alumni, ad esempio profilando gli alumni in quelli che hanno risposto ai messaggi inviati, che si sono iscritti agli eventi, che hanno effettivamente partecipato agli eventi, che si sono iscritti per fare volontariato e che effettivamente hanno fatto volontariato (parlando agli eventi, mentori per gli studenti, ecc.), che sono diventati sponsor, ecc. Ha senso considerare separatamente gli alumni nazionali e internazionali.

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Sfide conosciute

Usare le prospettive come semplici contenitori per gli indicatori

Un caso tipico per molte scorecard è quando le prospettive funzionano solo come contenitori per le metriche. Le scorecard universitarie non fanno eccezione: le prospettive sono spesso utilizzate per raggruppare le metriche di performance in diversi silos, ma non per spiegare la logica causa-effetto.

In molti casi la causa-effetto è implicita nelle fasi iniziali della definizione della strategia, ma non è adeguatamente riflessa nella scorecard. Per evitare questo, visualizzare la logica causa-effetto direttamente sulla mappa strategica.

Concentrarsi su ciò che è facile da misurare, ma trascurare ciò che è importante

In un tipico cruscotto di un’università ci sono varie versioni di metriche facili da misurare come “ritenzione degli studenti” e “tassi di laurea”, ma solo poche caratteristiche difficili da misurare come gli indicatori di “occupabilità”.

Quando si scelgono nuovi indicatori, bisogna considerare il costo e il valore della misurazione. Sebbene il costo di misurare l’occupabilità sia elevato, il valore per i futuri studenti e altri stakeholder è anche significativo.

Di seguito discutiamo come si possa fare meglio in tali casi.

I sondaggi ci danno indicatori che sono in ritardo nella loro natura

Dai un’occhiata agli indicatori sulla tua scheda di valutazione: rileva gli indicatori basati su sondaggi di studenti o personale docente. Questi indicatori presentano alcuni potenziali problemi:

• Facendo sondaggi, si interagisce con il soggetto della misurazione e si ha un’influenza sul processo osservato (principio di indeterminazione di Heisenberg).
• Simile al precedente: le domande del sondaggio sono soggette a diverse interpretazioni, quindi i risultati possono essere ambigui.
• La natura ritardata dei sondaggi rende difficile utilizzare questi dati per miglioramenti da mese a mese.

Osservazione della direzione è un’alternativa

Un modo alternativo per conoscere le prestazioni sarebbe l’uso dell’osservazione (vedi il Passo 6 del sistema a 12 passi per le KPI sfidanti ⁷).

Prendiamo come esempio il servizio bibliotecario. Oltre ai sondaggi annuali, si possono utilizzare i dati già presenti nei sistemi IT e monitorare l’uso effettivo dei servizi bibliotecari e la loro usabilità per gli studenti (in tempo reale). Le metriche in questo caso saranno simili a quelle che i webmaster tracciano per migliorare la loro presenza su Google.

Un esempio di un cruscotto personalizzato per visualizzare diagrammi chiave per monitorare la strategia. Fonte: University Scorecard.

Un esempio di come si possono combinare vari approcci

Un buon esempio di insieme equilibrato di KPI per una biblioteca è il quadro strategico della Warwick Library. Hanno alcuni indicatori basati su sondaggi come:

• Tassi di soddisfazione degli studenti dell’ultimo anno
• Tassi di soddisfazione dei ricercatori post-laurea

E hanno anche alcune metriche basate sull’utilizzo:

• Visualizzazioni delle pagine del sito web
• Numero di file recuperati
• Disponibilità delle liste di lettura

Indurre comportamenti errati enfatizzando l’attenzione su certi indicatori

Utilizziamo indicatori per migliorare, non per peggiorare le cose, ma a volte invece di aiutare a raggiungere i risultati desiderati, gli indicatori inducono comportamenti inaspettati.

Ecco un esempio:

• Le autorità di regolamentazione iniziano a spingere un’università verso il miglioramento degli indicatori di ritenzione e degli indicatori di laurea con l’idea che tali indicatori saranno migliorati migliorando la qualità dell’istruzione e dei servizi.
• Le università, a loro volta, rispondono stabilendo standard di ammissione più elevati.

I tassi di laurea sono migliorati, ma la ragione del cambiamento non è il miglioramento della qualità dell’istruzione.

In precedenza, abbiamo discusso una situazione simile di uso improprio degli indicatori in un contesto aziendale, credo che alcune conclusioni di quell’articolo funzioneranno anche per le schede di valutazione delle università.

Allineare le strategie di diversi livelli dell’organizzazione

La scorecard creata per la gestione dell’università avrà meno senso per altri livelli della struttura organizzativa. Ad esempio, le biblioteche universitarie dovrebbero avere la propria scorecard e rispettivi indicatori di performance.

È importante avere un’idea chiara su come le diverse scorecard si supportano a vicenda. Puoi scoprire di più sui modi per fare ciò nell’articolo “Cascading/Allineamento”.

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Esempi di implementazione

Di seguito sono riportati esempi di implementazione della strategia condivisi dagli utenti della piattaforma BSC Designer.

Automatizzare il software nelle fasi iniziali

In termini di automazione del software nel settore educativo, osserviamo una tendenza positiva. Molte università hanno iniziato a utilizzare software professionali per costruire mappe strategiche e monitorare i KPI. Tra i nostri utenti, vediamo più università provenienti da Asia, America Latina e Medio Oriente.

Se siete professionisti dell’istruzione, vi invitiamo a iscrivervi con un piano gratuito su BSC Designer Online.

Per facilitarvi l’inizio, vi suggeriamo di utilizzare il modello University Scorecard (con mappa strategica e KPI) che è stato discusso in questo articolo e che è pubblicamente disponibile (vedere i link alla fine dell’articolo).
Il team di BSC Designer è interessato a conoscere la vostra storia, sentitevi liberi di condividere le vostre scoperte nei commenti.

Usa il modello University Scorecard

BSC Designer aiuta le organizzazioni a implementare le loro strategie complesse:

1. Iscriviti per un piano gratuito sulla piattaforma.
2. Usa il modello University Scorecard come punto di partenza. Lo troverai in Nuovo > Nuova Scorecard > Altri Modelli.
3. Segui il nostro Sistema di Implementazione della Strategia per allineare stakeholder e ambizioni strategiche in una strategia completa.

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Alexis Savkín

Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.