Dopo che le discussioni su scelte e priorità si sono calmate, la strategia passa all’implementazione. A quel punto non è più un diagramma pulito con frecce che mostrano connessioni logiche, ma un insieme di fogli di calcolo e un lungo documento di piano strategico, spesso gestito tramite le Risorse Umane e ridotto a calcoli di incentivi basati su KPI.
Se siete curiosi di sapere perché oltre l’80% delle strategie fallisce1, guardiamo sotto il cofano per vedere come appare davvero una strategia tipica quando viene implementata…
Non sono un consulente di strategia classico che parla di strategia come di scelte e priorità (ritengo che il vostro team abbia competenze sufficienti per scegliere le direzioni giuste). Ciò che mi interessa è come proiettare efficacemente tali scelte e priorità in un’architettura di strategia orientata ai risultati.
La strategia implica incertezza; non può essere trattata come un semplice progetto
Esiste un detto famoso di Roger Martin secondo cui un piano non è una strategia. Nel contesto del video HBR2 in cui viene espresso, ha perfettamente senso.
Un tipico seguito dell’incipit “un piano non è una strategia” è una discussione su che cosa sia effettivamente la strategia: la strategia come insieme di scelte coerenti, la strategia a cascata, ecc.
Ma la parte del “piano” raramente è al centro dell’attenzione. Sembra implicito che l’esecuzione della strategia sia come qualsiasi altro piano implementato secondo i principi della gestione dei progetti…
Ma lo è davvero?
Sostengo che sia piuttosto diverso. La differenza principale è che:
Un piano strategico comporta un grado di incertezza significativamente più elevato, e tale incertezza influisce sul modo in cui dovrebbe essere implementato.
Quando implementiamo la strategia, cerchiamo di gestire questa incertezza da diverse angolazioni:
- Comprendere l’incertezza stessa analizzando i fattori esterni, la concorrenza e, soprattutto, gli stakeholder e le loro esigenze
- Convalidare costantemente la strategia durante l’esecuzione, in cui impostiamo esperimenti, monitoriamo l’esecuzione con metriche di performance, individuiamo deviazioni inattese e impariamo da esse
Questo influisce sul modo in cui un piano strategico viene gestito. Invece di un semplice progetto con una data di scadenza e indicatori di completamento (ovvero, un’esecuzione incentrata sui KPI), dobbiamo:
- Raccogliere i risultati delle analisi,
- Formulare ipotesi (obiettivi) che desideriamo testare e la loro motivazione,
- Definire metriche di impegno e di risultato, e
- Pianificare cicli di feedback e apprendimento.
L’implementazione effettiva della strategia vive nei fogli di calcolo, ed è un problema
Quando conduciamo conversazioni con i nostri clienti, spesso vediamo il “punto di partenza”, ossia dove vive la strategia prima che le organizzazioni inizino il loro percorso verso l’automazione.
Si potrebbe supporre che nella maggior parte dei casi dobbiamo convincere i clienti a passare dalle piattaforme dei concorrenti, ma non è così.
La maggior parte delle strategie vive in fogli di calcolo Excel e diapositive PowerPoint.
Anche se un’azienda dispone di un ERP con funzionalità di pianificazione strategica, la strategia reale vive comunque nei fogli di calcolo.
Ed è un problema a causa di vari fattori:
- La coerenza dei dati non è garantita; chiunque può modificare il valore di un KPI;
- O è eccessivamente semplificata e non cattura il modello reale delle prestazioni, oppure è più realistica con formule basate sulle prestazioni che tendono a rompersi3;
- Le mappe strategiche sono statiche e richiedono aggiornamenti manuali; di conseguenza, in genere non sono aggiornate;
- I documenti di prova non ne fanno parte, quindi qualsiasi audit è un incubo;
- Tutto questo è tipicamente distribuito tra vari fogli di calcolo, senza un reale Allineamento tra di essi.
Ad esempio, un cliente del settore retail monitorava la soddisfazione del cliente in cinque diversi fogli di calcolo gestiti da marketing, supporto, responsabili regionali, HR e finanza. Ognuno utilizzava una formula e un periodo di rendicontazione diversi. Alla riunione della direzione, venivano presentati cinque diversi valori di “soddisfazione del cliente” e nessuno riusciva a spiegare quale riflettesse la realtà. La discussione sulla strategia verteva sul dibattere i numeri invece di migliorare l’esperienza del cliente.
In sintesi:
- Una strategia nei fogli di calcolo non è un’opzione scalabile.
Ne parliamo in “ROI per il passaggio dai fogli di calcolo”4 e forniamo un calcolatore ROI per stimare i potenziali risparmi.
La strategia di “outsourcing” ai responsabili di linea interrompe il ciclo di apprendimento
Un’altra osservazione pratica riguarda chi sia effettivamente dietro l’implementazione della strategia.
Mentre la strategia (intesa come insieme di scelte) è tipicamente una responsabilità del livello C, l’implementazione della strategia viene spesso “esternalizzata” ai responsabili di linea, che gestiscono i fogli di calcolo della strategia e garantiscono che la reportistica sia fluida.
Questo potrebbe essere un modo efficiente per rendicontare le prestazioni, ma non è il modo in cui le organizzazioni apprendono dall’esecuzione della strategia.
L’apprendimento avviene quando si cerca di scomporre obiettivi complessi in parti attuabili, quando si discute con il proprio team il modo migliore per misurare il successo, quando si prova a lavorarci nella pratica e non funziona come previsto, si impara da questo e si ricomincia.
Ridurre tutto ciò a una semplice funzione di reportistica e aspettarsi intuizioni brillanti è piuttosto ingenuo da parte dei dirigenti senior. Perché la maggior parte delle implementazioni strategiche fallisce? Ecco un’ulteriore ragione.
La gestione delle performance non è solo calcolo degli incentivi
Un altro caso frequente è quello delle strategie incentrate prima di tutto sugli incentivi.
In questo caso, il ruolo degli strateghi è svolto dalle Risorse Umane e la logica complessiva è allineare l’esecuzione della strategia direttamente agli incentivi. Se un dipendente fa ciò che dovrebbe fare, vengono pagati dei bonus. È un valido tentativo di far funzionare le cose. Potrebbe essere rilevante per livelli più deterministici, ma in genere fallisce a livello di strategia.
La mia logica qui è che la strategia non è un piano fisso; è la validazione di molte ipotesi nella pratica.
Ciò che possiamo fare è allineare gli incentivi al processo di validazione stesso, ma non ai risultati di tali validazioni.
Altrimenti, vedremo semplicemente uno spostamento dal provare nuove ipotesi al “business as usual”, solo per mantenere gli indicatori nella zona verde.
Che cosa significa davvero quando qualcuno dice “Abbiamo un piano strategico”?
Per completare il tema di “come appare la strategia nella pratica”, vale la pena menzionare che cosa ci si può aspettare se qualcuno dice: “Abbiamo un piano strategico!”
Parlando di formato, non sarà un documento in foglio di calcolo (non ancora); preparatevi a un documento di almeno 40–60+ pagine.
In sostanza, non c’è nulla di sbagliato in questi documenti. Se osserviamo separatamente le loro parti, di norma possiamo trovare ciò che serve:
- Scelte strategiche e relativa motivazione
- Obiettivi articolati
- Metodi di misurazione delle prestazioni definiti
- Persino un’analisi dettagliata degli stakeholder e delle forze trainanti
Ma ci sono anche due problemi tipici per i quali è necessario essere preparati:
- Le Strutture sono spesso seguite in modo superficiale compilando riquadri vuoti. Per la Scheda di valutazione bilanciata, ad esempio, le aspirazioni saranno raggruppate secondo quattro prospettive, ma non verrà catturata alcuna logica di causa-effetto.
- Le aspirazioni sono formulate ma, in genere, non vengono scomposte fino a un livello attuabile in cui sia chiaro come verrà creato valore per gli stakeholder e come verrà misurato il successo.
Ultimo, ma non meno importante, i documenti testuali di grandi dimensioni non sono il formato migliore per discutere e comunicare la strategia, quindi il documento di solito viene archiviato fino alla successiva revisione annuale.
La parte di implementazione torna quindi ai fogli di calcolo, con tutti gli svantaggi discussi in precedenza.
Questi schemi sono comuni in tutti i settori e spiegano perché strategie che sulla carta sembrano convincenti raramente sopravvivono all’implementazione.
Conclusioni
Il primo passo per risolvere un problema è riconoscerlo. Rivedi l’implementazione della tua strategia esistente e rifletti su possibili punti deboli:
- Coloro che “implementano” la strategia svolgono solo attività di reporting, oppure possono contribuire al ciclo di apprendimento?
- La tua strategia non è forse una pura finzione limitata al calcolo degli incentivi?
- Il tuo piano strategico crea effettivamente chiarezza per chi lo esegue? È gestibile?
- Tratti la strategia come un semplice progetto, oppure riconosci l’incertezza di cui si occupa?
- Le tue strategie vivono in fogli di calcolo e diapositive di presentazione?
- Qual è il tasso di successo dell’esecuzione della strategia? Alexis Savkín, BSC Designer, 2022 ↩
- A Plan Is Not a Strategy, Roger Martin, Harvard Business Review, 2022, YouTube ↩
- Errors in Operational Spreadsheet, Powell, Baker, Lawson. Journal of Organizational and End User Computing, 2009 ↩
- ROI for Moving from Spreadsheets to Strategic Planning Software, Alexis Savkín, BSC Designer, 2026. ↩
Alexis Savkin è un architetto della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia con la Scheda di valutazione bilanciata al centro. Aiuta le organizzazioni a tradurre la strategia in obiettivi misurabili, indicatori chiave di prestazione e iniziative. Alexis è il creatore dello Strategy Execution Canvas, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni e un relatore abituale.