12 passi sistema per le metriche e KPI più impegnativi

Trovare e implementare buone metriche di performance è un compito difficile. Ci sono alcuni buoni esempi di metriche semplici, ma quando si tratta di qualcosa di meno tangibile, il compito di trovare un buon indicatore sembra impossibile, ma in realtà non lo è.

Questo sistema è un approccio passo-passo per trovare e affrontare le metriche più difficili. La prossima volta che hai bisogno di monitorare la performance di qualcuno, stimare la qualità o analizzare il valore creato, utilizza questo sistema collaudato nel tempo per trovare buoni indicatori e migliorare quelli esistenti.

I passaggi del sistema KPI

Il sistema si compone di 12 passaggi. Assicurati di aver esaminato attentamente i passaggi 1-3. Sono la base per affrontare metriche complesse!

1. Scomposizione. Qual è l’oggetto della misurazione?

Prendiamo un soggetto difficile da misurare, come ad esempio “qualità”. A prima vista è intangibile e non misurabile, ma facciamo un breve esercizio e proviamo a definire cosa sia la “qualità”, ad esempio, se parliamo della qualità di un software.

Un software di alta qualità è quello che:

Lo scopo di questo esercizio è che abbiamo scomposto l’idea intangibile di “qualità” in parti più piccole e specifiche (=quantificabili e misurabili). Alcune di queste parti possono ancora essere scomposte ulteriormente. Ma per lo scopo di questo esempio, possiamo fermarci a questo livello. Abbiamo già qualcosa di tangibile. Ad esempio, possiamo quantificare e poi misurare:

• Tempo in minuti necessario per installare il software (per la parte “facilità di installazione”); oppure
• Copertura dei test, % (per la parte “test superati”)

Lo stesso esercizio di scomposizione può essere fatto con altri intangibili come “valore”, “prestazioni” o “coinvolgimento”. Per ulteriori esempi e vari strumenti statistici, consulta i libri di Douglas W. Hubbard della serie “How to Measure Anything…“.

Se desideri approfondire l’argomento della qualità, ti consiglio la guida completa su KPI e Scorecard della Qualità.

2. Stakeholder. Chi ha un interesse?

Un altro importante risultato dell’esercizio precedente è che ora sappiamo che la “qualità del software” ha un significato diverso per persone diverse (stakeholder). Per una definizione formale del termine “stakeholder”, dai un’occhiata al glossario di Tom Gilb:

Gli stakeholder sono qualsiasi persona, gruppo o sistema che ha o vogliamo che abbia un interesse nel nostro progetto.

Ho menzionato alcuni stakeholder, ma ce ne sono sicuramente di più. Ad esempio, se parliamo della qualità del software di sicurezza, ci sono certi aspetti legali con cui un software dovrebbe conformarsi. Assicurati di avere una lunga lista di stakeholder, non solo i tipici “clienti finali” e “azionisti!”

3. Contesto. Perché misurare?

La risposta “Misuriamo per ottenere dei numeri/analizzare/validare/stimare” non è accettabile! Buone risposte suonano come queste:

• Per raggiungere un accordo su {alcune sfide specifiche qui}
• Per prendere una decisione migliore su {alcuni obiettivi specifici qui}
• Per monitorare il nostro successo verso {un obiettivo specifico qui}

Rispondendo a questa domanda possiamo restringere ulteriormente gli sforzi di misurazione. Per esempio:

Vogliamo misurare la qualità del software per capire come migliorare l’esperienza dell’utente durante il periodo di prova di 30 giorni.

Questa risposta cambia il nostro focus sulla misurazione. Dovremo esaminare:

• Quanto siano coinvolgenti i materiali di marketing
• Quanto sia facile installare il software
• Quanto velocemente il servizio clienti possa rispondere alle domande pre-vendita
• Quali problemi critici potrebbe affrontare l’utente durante il periodo di prova

4. Trappole mentali. Punti ciechi e metriche scomode.

Siamo tutti esseri umani, cerchiamo di individuare ed evitare alcune tipiche “trappole mentali” che si verificano quando cerchiamo nuove metriche.

4.1 Metriche senza contesto

Se non c’è un obiettivo che sta dietro la metrica, allora questa metrica è inutile in un contesto aziendale. Rimuovila dalla tua scheda di valutazione!

4.2. Obiettivi importanti senza metriche

Perché alcuni dei tuoi obiettivi non hanno metriche allineate con essi? Lascia che indovini, perché è difficile trovare buone metriche! La vera ragione è perché l’obiettivo non è ancora ben definito. Per definire un grande obiettivo, scomponilo e concentrati su di esso come abbiamo fatto nei Passi 1-3 per la qualità del software “incommensurabile”.

4.3. Concentrarsi su metriche facili da misurare, ma di basso valore

Molti leggono la sezione precedente e decidono di aggiungere alcune metriche all’obiettivo per “superare il test.” Se questo è il tuo caso, sei a rischio! Aggiungendo metriche facili da misurare, ma di basso valore, risolvi temporaneamente il problema; tuttavia, metriche più preziose rimangono inosservate.

4.4. Evitare gli indicatori di “cattive notizie”

Ci sono sempre alcune metriche scomode che le persone tendono a ignorare perché porteranno troppo colore rosso ai loro bei scorecard e dashboard. Ad esempio, sai che la localizzazione del software in lingua cinese è qualcosa di obsoleto, quindi se metti un indicatore di “Copertura di localizzazione, %” sul tuo dashboard, sarà nella zona rossa per molto tempo prima che il tuo team lo risolva, quindi decidi semplicemente… di non farlo.

Quale sarebbe un approccio migliore in questi casi?

• Prima di tutto, decidere se gli utenti dalla Cina sono gli stakeholder (=acquistano il software; o hanno il potenziale per acquistare il software);
• Se la risposta è positiva, allora puoi tenerne conto quando dai priorità agli obiettivi aziendali (vedi Passo 8: Ordinamento delle metriche).

4.5 Una soluzione per casi difficili

Ci sono delle eccezioni che non possono essere facilmente quantificate? Certo, ci sono! A volte il costo della misurazione è troppo elevato rispetto al valore della misurazione. Se questo è il caso, vai al Passo 6. Sconosciuto.

5. Panoramica. Vincoli, Indicatori Anticipatori e Ritardatari.

5.1. Metriche anticipatorie e ritardatarie

Parlando di metriche in un contesto aziendale, possiamo definire metriche anticipatorie e metriche ritardatarie.

• Metrica anticipatoria è quella relativa ai fattori di successo; quella che aiuta a prevedere il successo
• Metrica ritardataria è quella relativa ai risultati che sono preziosi per gli stakeholder.

Osserva i tuoi indicatori:

• Qual è una coppia anticipatoria per il tuo indicatore ritardatario?
• Qual è una coppia ritardataria per il tuo indicatore anticipatorio?

In questo passaggio, dovrai affinare le tue abilità per:

• Trovare i fattori di successo e distinguerli da altri input
• Osservare i risultati dal punto di vista degli stakeholder e distinguere i risultati preziosi da tutti gli altri output e attività.

Scopri di più sugli indicatori anticipatori e ritardatari in questo articolo di domande e risposte.

5.2. Vincoli o colli di bottiglia

Esamini di nuovo la sfida aziendale. Che cosa sta limitando il valore che puoi creare per le parti interessate? Salta quelli ovvi – tempo e denaro. La risposta a questa domanda ti porterà a delle buone metriche relative al valore per le parti interessate.

6. Sconosciuto. C’è qualcosa che ancora non riesci a misurare?

A volte si esegue il passaggio di scomposizione, si conoscono le parti interessate, si definisce il contesto, ma non è ancora chiaro come funzionano le cose e, rispettivamente, come quantificarle e misurarle. Dai un’occhiata al Cynefin Framework. Molto probabilmente il tuo caso appartiene all’area “Complessa”.

Cosa puoi fare in tali casi? Hai diverse opzioni.

6.1. Osservazione

Non sottovalutare il potere della semplice osservazione. La maggior parte delle scoperte astronomiche sono state fatte solo tramite osservazione, senza misurazioni dirette, senza interazione fisica con il soggetto della misurazione (tranne probabilmente catturare la luce riflessa).

Quando parliamo con i nostri clienti su Skype otteniamo molte idee interessanti semplicemente osservando le loro reazioni, di sicuro il tuo team deve essere in grado di leggere tra le righe.

E non si tratta sempre di cercare qualcosa. A volte è necessario cercare l’assenza di qualcosa:

• In una delle storie di Sherlock Holmes il cane non abbaiò e ciò portò Holmes alla conclusione che il malfattore fosse riconosciuto dal cane (qui c’è una storia più lunga).
• In astronomia non puoi osservare direttamente il buco nero, ma puoi osservarlo indirettamente tramite il suo effetto sulla materia circostante.

6.2. Esperimenti controllati

Il passo successivo sono gli esperimenti controllati. Faccia come fanno gli scienziati: stabilisca determinate condizioni, osservi come reagiranno le parti interessate, analizzi, tragga le conclusioni e ripeta il processo finché non avrà una buona comprensione di ciò che deve fare per soddisfare gli interessi delle parti interessate.

Prendiamo come esempio il processo creativo. Uno dei modi per misurarlo è valutare effettivamente il suo impatto. Eseguiamo alcuni esperimenti controllati, proviamo diversi design e vediamo se funzionano bene sui social media o nella mailing list, e questi esperimenti controllati ci aiutano a concentrare il nostro processo creativo su ciò che funziona davvero.

Principio di indeterminazione

Una cosa da tenere a mente: sperimentando, interferiamo con il soggetto dell’esperimento, e questo potrebbe avere un’influenza sui risultati del test (nella meccanica quantistica questo è noto come principio di indeterminazione di Heisenberg).

7. Configurazione della metrica. Scala, formula, peso.

Supponiamo di aver misurato la facilità di installazione del software e di aver scoperto che in media gli utenti impiegano 2 minuti e 15 secondi per scaricare, installare ed eseguire il software per la prima volta.

7.1. Scala di misurazione

Cosa significa questo numero? 2 minuti e 15 secondi sono buoni o cattivi in questo caso? Per rispondere a queste domande possiamo usare alcune soglie:

• Quanto tempo ci vuole per installare il software dei concorrenti?
• Quanto tempo ci è voluto per installare il nostro software in passato?

Una domanda migliore è quella orientata agli stakeholder:

Quale tempo di installazione gli utenti riconoscono come “rapido” e cosa significa per loro “troppo lento”?

L’obiettivo è ottenere una scala che possiamo utilizzare per la misurazione, diciamo:

• Al di sotto di 1 minuto – eccellente
• Tra 1 minuto e 5 minuti – nella media
• Più di 5 minuti – inaccettabile

Ora sappiamo che con il nostro tempo di installazione di 2:15 siamo nella zona “nella media”. La scala per la misurazione potrebbe essere da 0 a 5, e le unità di misura saranno “minuti”.

7.2. Direzione dell’ottimizzazione

Cosa vuoi fare con il valore dell’indicatore? Vuoi massimizzarlo o minimizzarlo? Qual è il nostro caso?

• Più alto è il valore dell’indicatore, migliore è la prestazione, oppure
• Più basso è il valore dell’indicatore, migliore è la prestazione?

In questo caso ovviamente vogliamo minimizzare il tempo di installazione.

7.3. Come ottenere il numero

Per rendere le cose più specifiche, dobbiamo definire come esattamente verrà calcolato il tempo di installazione:

• Dovremmo prendere un campione casuale di utenti e chiedere loro,
• Dovremmo utilizzare uno script automatico,
• Dovremmo analizzare i log del software?

Qualunque metodo venga utilizzato, ci dovrebbe essere un chiaro algoritmo passo dopo passo (meglio usare una formula) per ottenere il valore richiesto.

7.4. Calcola la performance

Ho una domanda per lei:

• Cosa è meglio: “2:15 minuti tempo di installazione” oppure “2.000 visitatori/giorno su un sito web?”

Questa domanda non ha senso. Non possiamo rispondere, poiché le unità di misura sono diverse (“minuti” e “visitatori/giorno”).

Per rispondere a domande come questa, dobbiamo normalizzare i valori secondo un certo tipo di scala e calcolare la performance in %.

Per fare ciò dobbiamo inserire il valore (2:15 minuti) nella scala (0,5] minuti. Utilizzando una semplice formula lineare:

• [(max – valore) / (max – min)]

Possiamo calcolare la performance di questo indicatore in %: è 100%*(5-2,15)/(5-0)=57%!

7.5. Peso dell’indicatore

Questo passaggio è opzionale se hai solo pochi indicatori e la loro importanza (parlando strettamente dell’importanza degli obiettivi a cui gli indicatori sono allineati) è più o meno la stessa. In caso contrario, assegnare pesi agli indicatori è una buona idea.

Il peso dell’indicatore dovrebbe indicarci in che modo la performance di questo indicatore contribuisce alle prestazioni del sistema.

Ad esempio:

• Abbiamo un servizio di assistenza clienti in cui la performance è misurata tramite il “Tempo di risposta” e la “Qualità della risposta“.
• Scrivere una risposta rapida all’email è semplice (contribuisce alla metrica “Tempo di risposta“); ma è più importante fornire una risposta di alta qualità (contribuisce alla metrica “Qualità della risposta”).

Per riflettere questa idea, potremmo voler assegnare un peso del 20% all’indicatore “Tempo di risposta” e un peso dell’80% all’indicatore “Qualità della risposta“. Questi pesi possono poi essere utilizzati per calcolare la performance.

Puoi provare il software BSC Designer per questo scopo. Modifica i pesi degli indicatori e nota come la performance dell’indicatore contenitore cambia di conseguenza.

7.6. Nessuna mescolanza di obiettivi, metriche e target

So che obiettivi come “Migliorare le prestazioni del 5% entro 1 anno espandendosi in nuovi segmenti di mercato” sembrano molto S.M.A.R.T. in quanto sono misurabili, attuabili, hanno un limite di tempo, e così via, ma non fare questo per la tua scheda di valutazione, non mescolare:

• Obiettivo (“Migliorare le prestazioni”)
• Metriche (“Crescita delle prestazioni, %”)
• Target (“5% in 1 anno”), e
• Piano d’azione (“espandendosi in nuovi segmenti di mercato”)

Le ragioni e altre raccomandazioni sono state discusse nell’articolo di domande e risposte sui KPI.

8. Ordinamento delle metriche. Come si prioritizzano gli indicatori sul proprio scorecard?

Se guardi gli indicatori sul tuo scorecard, senti che:

• Hai bisogno di tutti e sono tutti una alta priorità per te,

oppure

• Ce ne sono alcuni su cui vuoi concentrarti adesso,
• Alcuni che sono più rilevanti a lungo termine,
• Alcuni che è bene tenere d’occhio, ma che non sono così importanti per il tuo dipartimento?

Prima di tutto, ha senso rivedere nuovamente il contesto aziendale (Passo 3) e dividere gli obiettivi in “operativi” (quelli che implicano il miglioramento delle migliori pratiche) e “strategici” (quelli che sono obiettivi di cambiamento). La differenza tra strategico e operativo è stata discussa qui.

Ora, usiamo la matrice di Eisenhower. Abbiamo due assi: “Importanza” e “Urgenza.” L'”Importanza” in questo caso significa “Avere un valore per gli stakeholder.”

Suggerisco di ordinare le tue metriche in questo modo:

• Importante + Urgente: obiettivi operativi e le loro metriche
• Importante + Non urgente: obiettivi strategici e le loro metriche
• Non importante + Urgente: qualcosa da esternalizzare allo scorecard di un altro dipartimento
• Non importante + Non urgente: perché hai ancora questi obiettivi e metriche sul tuo scorecard?

Questa semplice revisione ti offre 4 scenari di base per la metrica:

• Mettila sullo scorecard strategico
• Mettila sul cruscotto/scorecard operativo
• Esternalizzala ai tuoi colleghi, affinché la usino sui loro scorecard
• Rimuovila

Questa matrice non è perfetta, ma è un buon punto di partenza.

9. Esecuzione. Hai un piano d’azione?

La misurazione delle prestazioni dovrebbe essere seguita dalla gestione delle prestazioni. Qual è il tuo piano d’azione riguardo all’obiettivo e/o indicatore allineato? “Continuare a cercare” probabilmente non è il piano migliore, sono sicuro che puoi esternalizzare questo a qualche sistema automatizzato.

Dai un’occhiata ai passaggi del sistema che avevamo all’inizio. Hai concordato che questo indicatore è qui per qualche scopo, quindi assicurati che ci sia una forma tangibile di quello scopo (=piano d’azione).

10. Impatto. Quale comportamento inducono i tuoi indicatori?

Una società internazionale aveva un obiettivo: mantenere i propri dipendenti più sani. Dipendenti più sani significano meno giorni di assenza e una produttività migliore. La soluzione tecnica è stata trovata rapidamente: hanno fornito a tutti un fitness tracker indossabile. Ciò che viene misurato viene migliorato! Non è vero? Per migliorare ancora di più, hanno deciso di organizzare una competizione tra diversi team d’ufficio. Dovevano indossare i fitness tracker e contare il numero di passi effettuati ogni giorno. Il team con più passi vince.

Ottimo! Non è vero? In pratica, molti partecipanti hanno semplicemente attaccato il tracker ai loro cani per aggirare il sistema e ottenere un punteggio più alto. L’obiettivo iniziale è stato raggiunto? Non proprio.

Il punto principale: di tanto in tanto, rivedi i tuoi indicatori per verificare quale comportamento realmente inducono.

Parliamo più approfonditamente dell’uso improprio dei KPI e condividiamo altri casi in questo articolo. Molto spesso il problema è più profondo di un semplice indicatore errato. È sempre una buona idea osservare i modelli di comportamento (=cultura) che portano a conseguenze indesiderate.

11. Costo vs Valore. Come diminuire il costo e aumentare il valore della misurazione?

Come già accennato, trovare metriche di alto valore di solito costa di più rispetto all’utilizzo di metriche di basso valore. Qui discutiamo come massimizzare il valore e controllare i costi.

11.1. Il costo della misurazione

Parlando del costo della misurazione, le idee chiave sono:

• Se vuoi controllare il costo, allora il primo passo è calcolarlo per i diversi metodi di misurazione
• Più la misurazione è precisa, maggiore è il costo
• Puoi ridurre significativamente il costo della misurazione se ci pensi in anticipo (vedi il Passo 11.3 Misurabile per progettazione).

11.2. Il valore della misurazione

Che dire del valore della misurazione? Le persone tendono a concentrarsi su ciò che è più facile da misurare. Perché preoccuparsi di misurare la qualità del supporto clienti (richiede sforzo per misurare) quando è così facile monitorare la metrica del “Tempo di risposta”?!

Considerare il costo della misurazione dal punto di vista del valore per gli stakeholder.

• Quale metrica ti avvicinerà a rendere i tuoi stakeholder più felici?
• Qual è il valore della misurazione?

11.3. Piano di controllo. Rendere i sistemi misurabili per progettazione.

Immagina di pianificare di partecipare a una fiera con il tuo prodotto. Come valuteresti il successo della tua partecipazione?

Le prime cose che vengono in mente:

• Raccogliere biglietti da visita e inserire i contatti nel CRM
• Distribuire alcuni buoni sconto e tracciarli successivamente

Questo potrebbe funzionare per una piccola organizzazione, ma nelle aziende più grandi, a causa del lungo ciclo decisionale-acquisto, i risultati saranno sfumati nel tempo.

Domanda chiave da porsi: quali cambiamenti puoi introdurre nel tuo sistema oggi per rendere più facile misurare i risultati domani?

Con un esempio di fiera: suggerisci a tutti i partecipanti di effettuare un test di autovalutazione gratuito (automatizzalo con uno smartphone o un tablet). Coloro che parteciperanno saranno i tuoi potenziali clienti più caldi. Non solo i risultati saranno più tangibili, ma i tuoi colleghi delle vendite avranno migliori contatti su cui lavorare.

12. Automatizza. Verrai avvisato se succede qualcosa?

L’ultimo, ma non meno importante. Aggiornare e monitorare manualmente i tuoi indicatori aumenta in modo significativo il costo della misurazione (vedi Passo 11).

Un software professionale di scorecarding (come il nostro BSC Designer) può aiutare ad automatizzare i KPI e rendere la tua vita più facile (= ridurre i costi di misurazione). Il software ti aiuterà a:

• Impostare i KPI con una scala, una direzione di ottimizzazione, unità di misura, obiettivi
• Calcolare le prestazioni in %, così da poter confrontare “denaro”, “visitatori/giorno” e “minuti” sulla stessa scorecard
• Monitorare il KPI nel periodo di riferimento
• Visualizzare le informazioni sui cruscotti e sulle mappe strategiche
• Impostare avvisi per le metriche

Va bene se ora utilizzi MS Excel, funziona molto bene nella fase di prototipo, ma quando la scala della misurazione cambia, procurati uno strumento professionale. Quando cerchi uno strumento KPI, assicurati di conoscere la differenza tra software KPI e software Balanced Scorecard.

Esempi ed Esempi e domande

Ecco alcuni suggerimenti per le sue ulteriori ricerche:

• Trovi ulteriori indicazioni nell’articolo KPI Domande & Risposte qui.
• Su bscdesigner.com troverà alcuni esempi specifici di schede di valutazione strategica con alcuni KPI rilevanti.

12 passaggi vs. 10 passaggi

Un anno dopo che il “Sistema KPI in 12 passaggi” (l’articolo e l’infografica) è stato presentato al pubblico, ho scritto il libro in cui i 12 passaggi sono stati ridotti a soli 10. Ecco un breve commento dal libro “Sistema KPI in 10 passaggi” sulle ragioni di questa decisione:

La prima versione formale del Sistema KPI è apparsa nel 2014. Includeva 10 passaggi e un diagramma su una sola pagina dall’aspetto gradevole che aiutava i team a fare brainstorming su casi complessi. La versione successiva includeva 12 passaggi: i passaggi aggiuntivi erano una formulazione esplicita della scomposizione, delle parti interessate e dei passaggi di contesto aziendale, ma molto presto è apparso chiaro che i tre passaggi separati sembravano belli sulla carta, ma nell’uso pratico non avevano senso. Nell’attuale Sistema KPI troverai il Passaggio 1 con un’introduzione a questi tre concetti, tutte le idee di supporto sono illustrate dagli esempi. Ho riscontrato che questa forma funziona molto meglio per i lettori.

Il libro è un’analisi molto dettagliata del dominio KPI, delle possibili difficoltà e dei modi per superarle. Come bonus per il libro, troverai una versione scaricabile del Modello KPI. Scopri di più sul libro…

Scarica il modello PDF + esempio

Modello KPI

Segui questi 12 passaggi per costruire un KPI perfetto.

Come definire un KPI

Ecco un breve riassunto dell’articolo che descrive i passaggi per trovare un KPI perfetto.

1. Definire l’oggetto di misurazione
2. Definire le parti interessate coinvolte
3. Comprendere le ragioni della misurazione
4. Evitare metriche facili da misurare ma di basso valore
5. Trovare i colli di bottiglia, comprendere le metriche anticipatrici e ritardatarie
6. Pianificare osservazioni ed esperimenti
7. Impostare scala metrica, peso, formula di prestazione
8. Analizzare il comportamento indotto

Il suo feedback è necessario!

Spero che, grazie a questo sistema, reinventerà la sua scorecard e molto presto diventerà il suo strumento aziendale preferito per l’uso quotidiano. La preghiamo di condividere nei commenti:

• Cosa ha funzionato bene per lei?
• Cosa si può migliorare?

Non esiti a condividere le sue opinioni e a porre domande nei commenti.

Alexis Savkín

Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.