Molte implementazioni della Balanced Scorecard falliscono perché si concentrano solo sulla misurazione delle prestazioni. Scopri perché questo è un modello pericoloso e come passare a un paradigma basato sulla strategia.
Perché le implementazioni della Balanced Scorecard falliscono
La Balanced Scorecard è un popolare framework per l’esecuzione della strategia. Nonostante la sua popolarità, perché tante implementazioni della Balanced Scorecard falliscono?
La risposta è semplice:
Quello che viene spesso implementato non è la Balanced Scorecard, ma un limitato framework di misurazione delle prestazioni basato su una versione iniziale del concetto di BSC.
In questi casi, l’unico elemento preso in prestito dalla Balanced Scorecard sono le quattro prospettive, che vengono utilizzate per raggruppare i KPI. Tuttavia, la misurazione delle prestazioni non è lo scopo principale della Balanced Scorecard K&N.
Quando implementata esclusivamente come sistema di misurazione delle prestazioni, la Balanced Scorecard non chiarisce la strategia, non impatta positivamente sulle prestazioni, né migliora la responsabilità.
La causa principale delle implementazioni centrate sugli KPI
Il Balanced Scorecard ha guadagnato popolarità nella letteratura aziendale come un quadro efficace per l’allineamento strategico e l’esecuzione. Ha mostrato buoni risultati nel migliorare le prestazioni aziendali complessive in vari domini.
I problemi sorgono quando le organizzazioni nuove al Balanced Scorecard iniziano a implementarlo. Spesso, le linee guida del quadro per il cascata della strategia e l’allineamento con la strategia aziendale vengono trascurate, con l’attenzione rivolta esclusivamente agli KPI.
Questo problema è aggravato dall’uso di software per scorecard non specializzato, come i fogli di calcolo Excel, che sono adatti per automatizzare gli KPI ma non per descrivere e cascatare strategie complesse in scorecard.
Il problema è ulteriormente complicato dalla letteratura scientifica, che spesso limita l’analisi alla versione iniziale del Balanced Scorecard, concentrandosi sulla misurazione delle prestazioni piuttosto che sul suo scopo principale—l’esecuzione della strategia.
Di seguito è riportata una compilazione dei nostri casi studio in cui il Balanced Scorecard viene utilizzato sotto un paradigma centrato sulla strategia, insieme a riferimenti a ricerche in cui il Balanced Scorecard è discusso principalmente nel contesto della misurazione delle prestazioni:
Cosa succede quando la Balanced Scorecard è implementata come un quadro di misurazione
Quando la Balanced Scorecard è implementata solo come un quadro di misurazione, le metriche definite vengono trasferite ai dipartimenti e ai team, portando spesso a confusione e disimpegno:
- In primo luogo, la pressione amministrativa per utilizzare queste metriche può portare a una generale mancanza di accettazione di tutto ciò che è etichettato come “Balanced Scorecard” o “strategia”.
- In secondo luogo, mentre il ‘cascading‘ avviene ancora in questi casi, il focus si sposta sugli KPI piuttosto che sugli obiettivi, rafforzando il pregiudizio di misurazione.
- Infine, i dirigenti osservano un basso coinvolgimento dei dipendenti e lacune nelle prestazioni, in contrasto con le promesse della Balanced Scorecard di un’efficace esecuzione della strategia e coinvolgimento dei dipendenti. Questo li porta a concludere che la Balanced Scorecard non è adatta alla loro organizzazione, spingendoli a passare ad altri quadri strategici come OKR o Hoshin Kanri.
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Passare da un’implementazione incentrata sugli indicatori KPI a una orientata alla strategia
Per implementare correttamente la Balanced Scorecard, non mettere il carro davanti ai buoi. In altre parole, non iniziare con gli indicatori KPI, ma con la strategia e la sua scomposizione in obiettivi.
Discutiamo i passaggi specifici dell’implementazione della strategia utilizzando il quadro della Balanced Scorecard nel nostro sistema di implementazione della strategia che include i passaggi:
- Cascata della strategia in schede di valutazione
- Scomposizione degli obiettivi di alto livello in scopi, indicatori KPI, rischi e iniziative
- Allineamento delle schede di valutazione con la strategia complessiva
Infine, un consiglio pratico:
- Considera di rinominare i tuoi sforzi di implementazione della strategia.
Invece di chiamarla “Balanced Scorecard”, prova con “Distribuzione della strategia” o “Il nostro piano per vincere.” Questo può aiutare a prevenire malintesi all’interno del team di gestione.
- L’evoluzione del Balanced Scorecard nella sanità: una revisione sistematica del suo design, implementazione, utilizzo e revisione, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- Uno strumento di misurazione delle prestazioni di sicurezza delle informazioni per i dirigenti: integrazione del Balanced Scorecard per la governance e i framework di controllo della sicurezza, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- Incorporare uno scorecard in un programma di continuità operativa, T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- Misurazione delle prestazioni della gestione della catena di fornitura: un approccio basato sul Balanced Scorecard, R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.