Molte implementazioni della Balanced Scorecard falliscono perché si concentrano solo sulla misurazione delle prestazioni. Scopri perché questo è un modello pericoloso e come passare a un paradigma basato sulla strategia.
Perché le implementazioni della Scheda di valutazione bilanciata falliscono
La Scheda di valutazione bilanciata è una struttura popolare per l’esecuzione della strategia. Nonostante la sua popolarità, perché così tante implementazioni della Scheda di valutazione bilanciata falliscono?
La risposta è semplice:
Ciò che spesso viene implementato non è la Scheda di valutazione bilanciata, ma una struttura limitata di misurazione delle prestazioni basata su una versione iniziale del concetto di BSC.
In questi casi, l’unico elemento preso in prestito dalla Scheda di valutazione bilanciata sono le quattro prospettive, utilizzate per raggruppare i KPI. Tuttavia, la misurazione delle prestazioni non è lo scopo principale della Scheda di valutazione bilanciata di K&N.
Quando viene implementata esclusivamente come sistema di misurazione delle prestazioni, la Scheda di valutazione bilanciata non chiarisce la strategia, non influisce positivamente sulle prestazioni e non migliora la responsabilizzazione.
La causa radice delle implementazioni incentrate sui KPI
La Scheda di valutazione bilanciata ha guadagnato popolarità nella letteratura aziendale come struttura efficace per l’allineamento strategico e l’esecuzione. Ha mostrato buoni risultati nel migliorare le prestazioni aziendali complessive in vari ambiti.
I problemi sorgono quando le organizzazioni che sono nuove alla Scheda di valutazione bilanciata iniziano a implementarla. Spesso, le linee guida della struttura per la Strategia a cascata e l’Allineamento con la Strategia aziendale vengono trascurate, concentrandosi esclusivamente sui KPI.
Questo problema è aggravato dall’uso di software scorecard non specializzato, come i fogli di calcolo Excel, che sono adatti ad automatizzare i KPI ma non a descrivere e tradurre a cascata strategie complesse in scorecard.
Il problema è ulteriormente complicato dalla letteratura scientifica, che spesso limita l’analisi alla versione iniziale della Scheda di valutazione bilanciata, concentrandosi sulla misurazione delle prestazioni piuttosto che sul suo scopo principale: l’esecuzione della strategia.
Di seguito è riportata una raccolta dei nostri casi di studio in cui la Scheda di valutazione bilanciata è utilizzata secondo un paradigma incentrato sulla strategia, insieme a riferimenti a ricerche in cui la Scheda di valutazione bilanciata è discussa principalmente nel contesto della misurazione delle prestazioni:
Cosa succede quando la Scheda di valutazione bilanciata viene implementata come struttura di misurazione
Quando la Scheda di valutazione bilanciata viene implementata come una mera struttura di misurazione, le metriche definite vengono trasmesse a cascata a reparti e team, spesso portando a confusione e disimpegno:
- In primo luogo, la pressione amministrativa a utilizzare queste metriche può tradursi in una generale mancanza di accettazione di qualsiasi cosa etichettata come “Scheda di valutazione bilanciata” o “strategia”.
- In secondo luogo, sebbene in questi casi si verifichi comunque il ‘a cascata‘, l’attenzione si sposta sui KPI anziché sugli obiettivi, rafforzando il bias di misurazione.
- In definitiva, i senior manager osservano un basso coinvolgimento dei dipendenti e divari nelle prestazioni, in contrasto con le promesse della Scheda di valutazione bilanciata in termini di esecuzione efficace della strategia e coinvolgimento dei dipendenti. Questo li porta a concludere che la Scheda di valutazione bilanciata non è adatta alla loro organizzazione, spingendoli a passare ad altre strutture di strategia come OKR o Hoshin Kanri.
Passa da un’implementazione incentrata sui KPI a un’implementazione orientata prima di tutto alla strategia
Per implementare correttamente la Scheda di valutazione bilanciata, non mettere il carro davanti ai buoi. In altre parole, non iniziare dai KPI: inizia dalla strategia e dalla sua scomposizione in obiettivi.
Discutiamo i passaggi specifici dell’implementazione della strategia utilizzando la struttura della Scheda di valutazione bilanciata nel nostro sistema di implementazione della strategia. Per il lavoro pratico di mantenere allineati più team, consulta la guida sulle scorecard di dipartimento. I passaggi principali includono:
- Applicare la strategia a cascata nelle scorecard
- Scomporre gli obiettivi di alto livello in traguardi, KPI, rischi e iniziative
- Allineare le scorecard alla strategia complessiva
Infine, un consiglio pratico:
- Valuta un rebranding delle tue iniziative di implementazione della strategia.
Invece di chiamarla “Scheda di valutazione bilanciata”, prova “Distribuzione della strategia” oppure “Il nostro piano per vincere”. Questo può aiutare a prevenire fraintendimenti all’interno del team di gestione.
Avvia un pilota di scheda di valutazione bilanciata Strategy-First
Condividi la tua scorecard Excel esistente o il tuo piano strategico e discuteremo di come il tuo team di strategia possa passare da una misurazione incentrata sui KPI a un sistema connesso di esecuzione della strategia, con a cascata basato sugli obiettivi e scorecard dipartimentali.
Testa l’approccio con un dipartimento o un’area strategica prima di un’implementazione più ampia.
La centralità dei KPI è uno degli anti-pattern dell’esecuzione della strategia. Scopri come appaiono realmente le strategie nella pratica, che cosa le compromette e come evitare questi problemi.
- The Evolution of Balanced Scorecard in Healthcare: A Systematic Review of Its Design, Implementation, Use, and Review, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- An Information Security Performance Measurement Tool for Senior Managers: Balanced Scorecard Integration for Security Governance and Control Frameworks, T. Herath, H. Herath, Information Systems Frontiers, 2022 ↩
- Incorporating a scorecard into a business continuity programme , T. Stourac, Journal of Business Continuity, 2014 ↩
- Performance measurement of supply chain management: A balanced scorecard approach , R. Bhagwat, M. Sharma, 2007, Computers & Industrial Engineering ↩
Alexis Savkín è il fondatore di BSC Designer, un software per l’esecuzione della strategia e la gestione delle prestazioni che collega obiettivi, Indicatori chiave di prestazione, iniziative, rischi e dati sulle prestazioni. Con oltre 20 anni di esperienza, il suo lavoro si concentra sull’architettura di esecuzione della strategia — ovvero su come le organizzazioni integrano strategia, misurazione, responsabilità, rischi e processi di revisione in un sistema di esecuzione coerente. Ha creato lo Strategy Execution Canvas e il sistema KPI in 10 passaggi e ha scritto due libri e più di 100 articoli sulla strategia e la gestione delle prestazioni. Collegati con Alexis su LinkedIn.