Come creare una scheda punteggio vendite: esempio con KPI su 3 livelli

Trova un esempio di scorecard delle vendite con KPI suddivisi in tre livelli: 1. Metriche orientate ai processi. 2. Indicatori orientati ai risultati. 3. KPI del quadro generale.

Su Internet si può trovare un’infinità di KPI per misurare praticamente tutto, compreso un processo di vendita. Il primo problema è che nella maggior parte dei casi si tratta di semplici metriche che non hanno nulla a che fare con i KPI. In secondo luogo, è davvero difficile capire come utilizzare queste metriche. Usarle su un cruscotto, usarle per prendere “decisioni informate”, convertire “dati in conoscenza”… Oltre queste frasi di moda è difficile trovare il vero vantaggio dell’uso di un indicatore specifico, e questo articolo aiuterà. Prima abbiamo parlato di KPI delle risorse umane, e ora è il momento di fare chiarezza sui KPI delle vendite.

Ruoli e processi nelle vendite

Esaminiamo un tipico imbuto di vendita. Nella vostra azienda potrebbe essere diverso, ma l’idea sarà la stessa. Il processo di vendita converte le richieste iniziali in contatti qualificati e infine in vendite:

• Richiesta iniziale. I potenziali clienti potrebbero contattarvi con qualche domanda o i vostri venditori potrebbero fare chiamate per raggiungere un potenziale cliente.
• Nel passo successivo, le chiamate e i contatti email vengono convertiti in “opportunità” o “lead”.
• Alcune delle opportunità di business si concludono in conversazioni significative.
• Quando un potenziale cliente è vicino a una decisione finale, stiamo parlando di un contatto qualificato.
• Un contatto qualificato viene quindi chiuso in una vendita.

Questo è il principale processo di vendita. E per quanto riguarda i ruoli? Ci sono rappresentanti di vendita e c’è un manager. Quando parliamo di KPI stiamo parlando di uno strumento manageriale. I manager utilizzano i KPI per monitorare il processo, motivare i rappresentanti di vendita per ottenere risultati migliori e idealmente, per migliorare il processo di vendita.

Una rappresentazione visiva dei tre livelli dei KPI per misurare le prestazioni delle vendite. Fonte: Sales KPIs.

I KPI ritardati orientati al processo aiutano a monitorare le prestazioni

In ciascuna fase di questo processo possiamo misurare un tasso di conversione in percentuale. Per ogni fase i responsabili delle vendite tendono a utilizzare un nome speciale per questo tasso di conversione.

• Ad esempio, un tasso di conversione dalla richiesta iniziale a un’opportunità è noto come “tasso di raggiungimento;“
• Un tasso di conversione da opportunità a conversazione significativa è spesso chiamato “tasso di passaggio.”

Non importa quale nome si usi, stiamo comunque parlando di un tasso di conversione da una fase all’altra.

Questi tassi sono KPI? Tecnicamente parlando lo sono. Incontrano i criteri che abbiamo discusso nell’articolo precedente. Prendiamo il “tasso di raggiungimento” come esempio.

• È un indicatore in quanto mostra la percentuale di clienti potenziali che sono stati convertiti in opportunità.
• Influisce direttamente sulle prestazioni delle vendite; se un responsabile delle vendite riuscisse a raddoppiare il valore di questo KPI, si suppone che anche le prestazioni del dipartimento vendite migliorino.
• Dal punto di vista di un responsabile delle vendite è una delle metriche chiave.

Qual è il problema con questi KPI allora? Sono KPI ritardati, ci raccontano una storia di ciò che è successo, ma non dicono veramente a un manager come cambiare una situazione.

Tuttavia, questi KPI di processo sono utili, possiamo metterli in un cruscotto delle prestazioni e usarli per monitorare le prestazioni. Non funzioneranno come segnali di avvertimento precoce, ma saranno comunque utili per tenere d’occhio il processo.

Possiamo anche utilizzare questi KPI per pianificare le attività di marketing e vendita. Ecco alcuni esempi popolari:

• Quantità di lead necessari nel funnel di vendita, #. Come discusso sopra, ogni fase del funnel di vendita ha un certo tasso di conversione. Conoscendo questi tassi possiamo calcolare il numero di lead/opportunità che dobbiamo avere inizialmente per convertirli in un certo numero di vendite.
• Tasso di conversione alle vendite, %. Questo indicatore mostra quanto bene il nostro rappresentante di vendita sta convertendo le opportunità in vendite. Insieme alle informazioni di benchmarking questo indicatore può dirci molto sulla qualità del processo e delle prestazioni di un rappresentante di vendita.
• Conversione in lead qualificati, %. Alcuni manager amano misurare un tasso di conversione in un lead qualificato, ma nella maggior parte dei casi il lead qualificato è un concetto vago che può essere difficilmente formalizzato. Assicurati di avere un profilo preciso di un lead qualificato.
• Tasso di chiusura dei lead qualificati, %. Lo stesso si può dire di un tasso di chiusura. Mentre l’idea di vendita chiusa è chiara, il concetto di lead qualificato è vago ed è soggetto a manipolazione da parte dei dipendenti.
• Tempo medio del ciclo di vendita. Ovviamente vuoi avere il tempo del ciclo di vendita più breve, ma non è necessario che sia regolato con le vendite risultanti. Ha senso utilizzare questo indicatore come KPI se hai alcune informazioni statistiche su un tempo di ciclo di vendita migliore. Ad esempio, se sai (hai alcuni dati che lo dimostrano) che la possibilità più alta di vendere un prodotto è entro 15 giorni dal contatto iniziale, allora potrebbe essere una buona idea controllare questo indicatore e chiedere ai tuoi dipendenti di ridurre l’intero ciclo di vendita a 15 giorni.

KPI principali orientati ai risultati aiutano a pianificare un cambiamento

Dovrebbero esserci KPI principali più utili, che aiuteranno un manager a gestire effettivamente le prestazioni! Sicuramente esistono, ma lunghe liste di KPI di vendita trovate su Internet non hanno nulla a che fare con i KPI principali. Questi KPI sono normalmente il risultato di una ricerca a lungo termine in un’azienda quando vengono trovati alcuni schemi coerenti. Alcune intuizioni possono essere dedotte usando il buon senso, mentre altre saranno una sorpresa anche per i proprietari dell’azienda.

Ci sono alcuni KPI principali che molto probabilmente (ma non necessariamente) funzioneranno in qualsiasi dipartimento vendite. Ad esempio, un breve rapporto pubblicato in Harvard Business Review si concentra sul tempo di risposta a una richiesta. I risultati della ricerca confermano che le richieste di potenziali clienti online che hanno ricevuto risposta entro un’ora generano sette volte più probabilità di un lead qualificato. Qui abbiamo un buon KPI principale:

• Tempo per rispondere a una richiesta di un potenziale cliente, ore; benchmark: 1 ora.

Queste conclusioni potrebbero essere insidiose. Ad esempio, i dati diffusi su Internet dicono che secondo la ricerca della “National Sales Executive Association, l’80% delle vendite viene effettuato dal 5º al 12º contatto.” La misteriosa “National Sales Executive Association” non è mai esistita, e l’intero messaggio sembra essere un trucco promozionale, ma questo non è il punto in questo momento.

Perché pensi che i professionisti delle vendite non facciano seguito a un certo potenziale cliente? Nella maggior parte dei casi lo fanno a causa della scarsa qualità del potenziale cliente. Semplicemente non ha un budget per ciò che viene offerto o semplicemente non ne ha bisogno.

• Ha senso avere un KPI come “il numero di contatti di follow-up?” Credo che dipenda dall’azienda, ma nella maggior parte dei casi è superfluo.

Lavorare sul processo di vendita, non solo sulla misurazione dei KPI

Dopo un trasferimento stavo cercando una nuova palestra vicino a casa nostra. Ho esaminato alcune opzioni e scelto la migliore secondo le mie esigenze. Entro due mesi ho ricevuto quattro chiamate da un rappresentante di una palestra che non era stata selezionata. La conversazione si concludeva sempre quando spiegavo che avevo già trovato ciò di cui avevo bisogno. Mi è stato offerto un piccolo sconto, ma questo non aveva alcun senso nel mio caso. Il venditore agiva secondo lo script di vendita dell’organizzazione. I loro KPI, se ne avevano, erano nella zona verde. Ma provate a indovinare, mi hanno mai chiesto perché preferisco un’altra palestra? No! La loro strategia di follow-up aveva poco a che fare con il buon senso.

• Buoni KPI ti aiutano. KPI cattivi ti concentrano sulla misurazione, quando in realtà devi rivedere un processo aziendale

Vorrei poter fornire un lungo elenco di KPI principali, ma sfortunatamente questo non è possibile. Ogni azienda ha i suoi schemi che devono essere scoperti e testati. Ecco alcune domande che potrebbero indirizzarti nella giusta direzione:

• Chi sono i tuoi migliori clienti? Perché hanno deciso di acquistare il tuo prodotto?
• Conosci il ciclo decisionale dei tuoi migliori clienti? Come valutano il tuo prodotto?
• Come ti trovano i tuoi clienti? Qual è la fonte più efficace di contatti?

Le tue scoperte potrebbero essere sorprendenti. Potresti scoprire che la decisione effettiva richiede più di un anno, che i tuoi migliori clienti parlano spagnolo o che si fidano dei loro contatti su LinkedIn molto più della costosa pubblicità per cui hai già pagato.

In un esempio con una palestra. Potrebbero fare meglio se scoprissero i motivi del mio interesse. Non era un lavoro difficile da fare, un rappresentante di vendita doveva solo annotare e analizzare le domande che ho posto quando li ho visitati. Avere un elenco dei motivi più comuni dell’interesse dei clienti potrebbe aiutarli a ideare ottimi KPI principali.

KPI per formare una visione d’insieme di un processo di vendita

Sopra abbiamo parlato di KPI relativi al funnel di vendita. Il responsabile del reparto vendite non dovrebbe essere coinvolto nel processo, ma dovrebbe essere in grado di vedere il quadro generale e avere varie fonti (inclusi i KPI) per prendere decisioni informate. Due KPI classici possono essere utilizzati a questo livello:

• Costo totale per acquisire un nuovo cliente, $. Questo KPI aiuterà a ottimizzare l’intero processo di generazione di lead e conversione.
• Ricavo per rappresentante di vendita, $. Questo KPI, insieme a parametri di riferimento storici, indicherà come si stanno comportando i membri del team.

Alcuni altri indicatori che possono aiutare e che possono essere eventualmente convertiti in KPI:

• Valore del ciclo di vita del cliente, $. Come sopra, aiuterà a sviluppare una strategia di marketing e vendita migliore.
• Nuovi clienti rispetto a clienti di ritorno, %. A prima vista, questa metrica è più rilevante per la notorietà del marchio, ma questo indicatore aiuterà anche a comprendere meglio altre metriche. Ad esempio, è ovvio che tutti i tassi di conversione saranno più alti per i clienti di ritorno.

Indicatori chiave di prestazione delle vendite in BSC Designer

Dai un’occhiata alla scorecard online BSC e KPIs – Sales.bsc. Troverai lì gli indicatori chiave di prestazione discussi sopra.

L'elenco degli indicatori chiave di prestazione nel modello di scorecard delle vendite in BSC Designer. Fonte: Indicatori chiave di prestazione delle vendite.

Un esempio di come una strategia di vendita può essere presentata sulla mappa strategica con connessioni causa-effetto tra gli obiettivi. Fonte: Indicatori chiave di prestazione delle vendite.

Metti tutto insieme

Ora è il momento di mettere insieme tutti questi KPI.

• Prepara una dashboard delle vendite con tassi di conversione medi su un periodo di tempo. Questo ti aiuterà a monitorare le prestazioni attuali e ad avvisarti se qualcosa sta accadendo.
• Aggiungi KPI di vendita di ampio respiro al tuo Balanced Scorecard. Ecco come potrebbe essere nel software BSC Designer. Non dimenticare di mappare i tuoi obiettivi strategici e collegarli ai KPI.
• Ricerca attentamente i dati storici della tua azienda per scoprire i fattori di successo della tua offerta e del tuo prodotto. Questo ti fornirà KPI più proattivi che effettivamente aiuteranno a fare la differenza.

Qual è la tua esperienza con i KPI di vendita? Monitori regolarmente alcuni KPI? Qual è il tuo KPI proattivo preferito?

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Alexis Savkín

Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.