Separa le metriche di risultato dalle metriche di avanzamento delle attività e delle iniziative per convalidare le ipotesi strategiche in modo più efficace.
Metriche per le attività vs. metriche per i risultati
Consideri un tipico obiettivo strategico come Migliorare il valore per il Cliente.
L’obiettivo può essere quantificato mediante metriche di risultato quali:
- Punteggio di soddisfazione del Cliente
- Tasso di fidelizzazione del Cliente
- Ricavi per Cliente
Queste metriche monitorano i risultati associati al raggiungimento dell’obiettivo.
Lo stesso obiettivo può anche prevedere diverse iniziative strategiche:
- Ripensare l’onboarding del Cliente
- Migliorare il processo di Supporto
- Introdurre un programma di Feedback del Cliente
- Migliorare la qualità del prodotto e del servizio
Ogni iniziativa può avere le proprie metriche di attività, quali:
- % di traguardi completati
- Progresso di implementazione, %
- Attività completate, %
- Utilizzo del Budget, %
Un gruppo di metriche quantifica i risultati che ci aspettiamo dall’obiettivo.
Un altro gruppo ci aiuta a monitorare le attività e le iniziative destinate a produrre tali risultati.
Il problema: mescolare metriche di risultato e metriche di attività
Il problema inizia quando entrambi i gruppi di metriche vengono trattati come se misurassero la stessa cosa.
Nell’esempio sopra, le metriche di avanzamento delle iniziative dovrebbero contribuire direttamente alle prestazioni dell’obiettivo strategico? Nella maggior parte dei casi, la risposta è no.
- Immaginate che tutte le iniziative strategiche siano completate al 95% mentre il tasso di fidelizzazione dei clienti continua a diminuire. Se entrambe vengono mediate insieme, l’obiettivo potrebbe comunque apparire con prestazioni ragionevolmente buone. Sarebbe fuorviante.
È possibile anche il contrario:
- Il tasso di fidelizzazione dei clienti può migliorare mentre alcune iniziative sono in ritardo rispetto alla pianificazione, perché il miglioramento deriva da lavoro svolto in precedenza o da condizioni di mercato.
Combinare entrambi i gruppi di metriche in un’unica media nasconderebbe ciò che sta realmente accadendo.
La logica di misurazione corretta
L’approccio migliore in questo caso è separare le attività e i risultati.
L’esecuzione delle iniziative strategiche dovrebbe essere valutata utilizzando metriche che monitorano attività, traguardi o deliverable. L’obiettivo stesso dovrebbe essere valutato utilizzando le metriche che quantificano i risultati previsti.
Se si combinano diverse metriche, questo ci offre due prospettive distinte delle prestazioni:
- Le metriche combinate delle attività mostrano se le iniziative pianificate stanno progredendo.
- Le metriche combinate dei risultati mostrano se l’obiettivo viene raggiunto.
Entrambe le prospettive rimangono collegate allo stesso obiettivo, ma vengono calcolate separatamente.
La soluzione in BSC Designer
In BSC Designer:
- Le metriche che misurano i risultati raggiunti sono configurate come indicatori ritardati.
- Le metriche che monitorano le attività o il progresso delle iniziative sono configurate come indicatori anticipatori.
Una metrica di attività deve essere trattata come un indicatore anticipatore solo quando esiste un’ipotesi ragionevole che l’attività contribuisca al risultato previsto. Limitarsi a misurare che un’attività è stata completata non la rende automaticamente un indicatore anticipatore significativo.
Se disponiamo di diversi obiettivi quantificati in questo modo, possiamo costruire una gerarchia in cui:
- Il risultato di un obiettivo, quantificato da metriche ritardate, può diventare un input anticipatore per un altro obiettivo.
Quando si costruiscono tali gerarchie, possiamo riflettere la logica di causa-effetto tra gli obiettivi decidendo se un obiettivo figlio contribuisce al proprio obiettivo padre come tipo anticipatore (input) o ritardato (risultato).
Ad esempio, il miglioramento delle competenze dei dipendenti può essere il risultato di un obiettivo di formazione, fungendo al contempo da fattore anticipatore per un obiettivo di efficienza operativa.
I vantaggi di monitorare separatamente attività e risultati
Un modo di considerare gli indicatori di attività e di risultato è come un sistema di controllo in cui gli indicatori di attività quantificano i nostri sforzi e gli indicatori di risultato convalidano i traguardi raggiunti.
Quali sono i vantaggi di avere questa configurazione di indicatori?
- Confermare l’ipotesi iniziale. Nel caso migliore, vedremo gli sforzi trasformarsi in traguardi. Se così fosse, possiamo presumere che l’ipotesi strategica iniziale fosse corretta.
- Mettere in discussione le ipotesi. Cosa succede se gli indicatori di risultato non convalidano gli sforzi? Anche questo è prezioso: abbiamo un segnale precoce che qualcosa non va nelle ipotesi iniziali. Questo diventa il punto di partenza per la discussione e l’apprendimento.
- Rendere più facile individuare la manipolazione. Separare gli indicatori di attività e di risultato rende più facile individuare la manipolazione, poiché una forte esecuzione riportata deve anche essere convalidata dai risultati attesi.
Un calcolo del bonus può comunque includere entrambi i tipi di indicatori, eventualmente con pesi diversi, ma la distinzione rende più difficile presentare le attività completate come prova dei risultati raggiunti. L’ultima affermazione non contraddice la Legge di Goodhart; ne abbiamo discusso in modo più dettagliato nell’articolo sul gaming di un sistema di misurazione.
Il risultato dipende dall’orizzonte di pianificazione
All’inizio, abbiamo introdotto l’idea di un risultato nel contesto di un determinato obiettivo. Il “risultato desiderato” dell’esecuzione di un certo obiettivo sembra qualcosa di naturale che non richiede ulteriori definizioni.
Questo è vero a condizione che il risultato sia immediatamente visibile. Ad esempio, i clienti possono essere più soddisfatti del servizio clienti, e lo sappiamo quasi subito tramite sondaggi.
Ma in alcuni casi, il risultato è ritardato nel tempo. Si pensi, ad esempio, alla formazione tipica:
- c’è un risultato immediato misurabile, come la soddisfazione dei partecipanti;
- c’è un risultato con un orizzonte di misurazione più lungo, come il numero di idee implementate nella pratica; e
- possono esserci risultati ancora più a lungo termine, come l’impatto di tali idee sull’organizzazione.
Tutti sono risultati validi: gli orizzonti di misurazione sono diversi.
Un approccio simile è promosso dal Framework di gestione basata sui risultati, in cui non ci occupiamo solo di risultati, ma di output, risultati e impatto.
La conclusione pratica è che, se il tuo sistema di misurazione delle prestazioni sembra incompleto, potresti voler considerare un orizzonte di pianificazione più lungo e includere metriche di risultato e di impatto a lungo termine.
Esempio video di implementazione
Nel video allegato, dimostro questa logica utilizzando un foglio di calcolo Excel e mostro come implementarla in BSC Designer usando un esempio pratico di pianificazione strategica.
Riepilogo
Per ogni obiettivo strategico, calcola separatamente le prestazioni relative alle attività e le prestazioni relative ai risultati.
Questo approccio offre una migliore visibilità sull’esecuzione della strategia. Aiuta a spiegare perché determinate attività non si traducono nei risultati desiderati, convalida se le ipotesi strategiche iniziali erano corrette ed evidenzia quando tali ipotesi dovrebbero essere riconsiderate.
Alexis Savkín è il fondatore di BSC Designer, un software per l’esecuzione della strategia e la gestione delle prestazioni che collega obiettivi, Indicatori chiave di prestazione, iniziative, rischi e dati sulle prestazioni. Con oltre 20 anni di esperienza, il suo lavoro si concentra sull’architettura di esecuzione della strategia — ovvero su come le organizzazioni integrano strategia, misurazione, responsabilità, rischi e processi di revisione in un sistema di esecuzione coerente. Ha creato lo Strategy Execution Canvas e il sistema KPI in 10 passaggi e ha scritto due libri e più di 100 articoli sulla strategia e la gestione delle prestazioni. Collegati con Alexis su LinkedIn.