Questa è probabilmente una delle domande più frequenti: Quali KPI dovremmo utilizzare per il sistema di compensazione? In questo articolo, vorrei esaminare le migliori pratiche sull’utilizzo, o nella maggior parte dei casi, sul non utilizzo dei KPI di ricompensa.
Ho fatto una classificazione dei possibili approcci al sistema di ricompensa. Non considerare questi livelli come livelli di maturità aziendale; il tuo obiettivo potrebbe non essere raggiungere il Livello 4 ma ottenere l’eccellenza al Livello 2.
Ogni azienda sceglie uno o un altro modello di ricompensa a causa dell’ambiente aziendale specifico e delle sfide aziendali attuali.
Non esiste una verità assoluta su quali approcci dovrebbero essere utilizzati.
La necessità di ricompensa. Teoria XY
La prima domanda è, perché i dipendenti devono essere ricompensati?
- La ricompensa dovrebbe aumentare la motivazione di un dipendente.
- La gerarchia dei bisogni di Maslow (Maslow, 1970)
- La teoria igienica-motivazionale di Herzberg (Herzberg, 2003)
- La Teoria XY di McGregor1.
Livello 1. Compensazione definita dai KPI di prestazione
L’idea di base di collegare un piano di compensazione ai KPI è semplice.
Monitorare le prestazioni dei nostri dipendenti e, se stanno performando bene, fornire loro un bonus che dovrebbe motivarli a ottenere risultati ancora migliori.
Questo approccio presenta alcuni importanti svantaggi:
Svantaggio: Misurazione delle prestazioni distorta
Prendiamo come esempio i rappresentanti di vendita. La connessione tra i loro sforzi e i risultati finanziari sembra essere chiara, ma i risultati finanziari a breve termine dovrebbero comunque essere valutati in base all’impatto aziendale a lungo termine.
È difficile misurare le prestazioni dei dipendenti, soprattutto quando i dipendenti sanno che i loro bonus dipendono dai risultati.
Le aziende che dimenticano questo affrontano situazioni come quelle che abbiamo esaminato nell’articolo sull’uso improprio degli KPI.
Caratteristiche comuni
- Gli amministratori seguono l’approccio “Teoria X”
- I KPI sono assegnati agli individui per misurare le loro prestazioni
- I KPI hanno valori target fissi
- La ricompensa viene pagata annualmente, trimestralmente e/o mensilmente secondo i KPI
Toolkit
- Usa software per fogli di calcolo per costruire un prototipo di calcoli di ricompensa.
- Passa allo strumento professionale per il calcolo delle schede di valutazione una volta che la logica sottostante è stabile.
Livello 2. I KPI di compensazione sono collegati agli obiettivi strategici
Un approccio migliore sarebbe avere una strategia ben descritta e collegare i KPI di compensazione agli obiettivi strategici dell’azienda.
- In teoria, questo approccio è migliore poiché ora un piano di compensazione è collegato al raggiungimento degli obiettivi strategici;
- In pratica, la maggior parte dei dirigenti si concentra ancora sui KPI di performance a breve termine (vedi la ricerca “KPI, Performance & Reward”2) o utilizza KPI strategici che non hanno senso per i manager di linea.
Svantaggio: la strategia deve essere prima distribuita
Ci sono due svantaggi di questo approccio:
- Non è chiaro se/come specifici individui abbiano contribuito al successo dell’azienda.
- Misurare il successo di un’azienda è una sfida importante di per sé.
Prendiamo una banca al dettaglio dove i dirigenti misurano il successo della loro organizzazione tramite l’utile per azione. Questo indicatore dipende da molti fattori:
- Le decisioni degli azionisti e dei dirigenti
- La concorrenza delle aziende FinTech
- Le possibili problematiche con i regolatori
Se leghiamo la ricompensa a questo KPI strategico, probabilmente avrà senso per i dirigenti ma non avrà alcun senso per i manager di livello operativo.
Quale potrebbe essere una soluzione a queste sfide?
Un obiettivo strategico deve essere correttamente distribuito per avere senso a livello locale.
Nel caso della banca, avrà molto più senso collegare la ricompensa alla versione “locale” degli obiettivi strategici che hanno una certa rilevanza per i dipendenti che vengono valutati.
Caratteristiche comuni
- I manager dicono di seguire la “Teoria Y”, ma in molti casi continuano a seguire l’approccio della “Teoria X”
- I KPI monitorano risultati aziendali importanti
- I KPI hanno obiettivi flessibili
- Il premio viene pagato annualmente o trimestralmente
Toolkit
- Usa il software Balanced Scorecard per formulare e diffondere la tua strategia
- Allinea i KPI del bonus alla performance degli obiettivi strategici
Customer Service Scorecard. Livello 3. Le ricompense non sono pagate in contanti
A questo livello, i dipendenti non sono compensati con bonus finanziari. L’idea è: perché si dovrebbe essere pagati due volte (la prima volta con uno stipendio e la seconda volta con un bonus) per lo stesso lavoro?
Jeremy Hope in “Come i KPI possono aiutare a motivare e premiare il comportamento giusto”3 condivide un esempio interessante. L’autore cita Herb Kelleher, Presidente di Southwest Airlines, quando parla della compensazione dei dipendenti:
“Se qualcuno lavorava solo per essere compensato, probabilmente non lo volevamo in Southwest Airlines. Volevamo che lavorassero per fare qualcosa in modo eccellente. E per servire le persone.”
Southwest Airlines ha un programma di bonus, ma i dipendenti non vedranno presto i fondi poiché l’azienda li investe in un piano pensionistico per i dipendenti.
Svantaggio: vincere la competizione per i talenti è più difficile
Il livello 3 offre un compromesso:
- Non ci sono bonus in denaro, quindi qualsiasi approccio a breve termine per manipolare il sistema non funzionerà.
- I team sono compensati sotto forma di azioni che per definizione sono legate al successo finanziario dell’azienda.
Una strategia di talento dell’azienda non è mai isolata dal mercato. Se i bonus in denaro sono tradizionalmente pagati per un certo ruolo, potrebbe essere difficile per la tua organizzazione passare dal Livello 2 al Livello 3.
- Sii pronto a vedere la diminuzione dei tuoi indicatori di assunzione di talenti e mantenimento. Compensali con un maggiore coinvolgimento.
Caratteristiche comuni
- I manager seguono l’approccio “Teoria Y”
- Non ci sono KPI per le ricompense
- L’intera azienda è premiata in base al salario di base
- Le ricompense non sono pagate in contanti ma sono investite nel piano pensionistico o nell’acquisto di azioni
Toolkit
Anche se non ci sono KPI bonus, il tuo team deve comunque conoscere gli obiettivi dell’organizzazione e deve ancora misurare le proprie prestazioni.
- Usa il framework Balanced Scorecard per monitorare l’esecuzione della strategia
- Usa il framework OKR leggero per focalizzare gli sforzi del tuo team
Programma di ricompense in Apple
Nel precedente articolo, ho menzionato che Apple può permettersi di avere un tasso di turnover più alto della media del settore e trovare comunque i migliori talenti e trattenerli nell’industria. E per quanto riguarda il loro sistema di ricompense?
Secondo le informazioni disponibili al pubblico, Apple suggerisce ai suoi dipendenti un piano di acquisto di azioni e sconti sui prodotti. Ad esempio, nel 2012, Apple offriva ai suoi dipendenti un buon sconto su un nuovo Mac e iPad. Bene, questo potrebbe essere considerato sia una ricompensa che un programma di coinvolgimento dei dipendenti.
I dirigenti senior di Apple sono nella lista dei Top 5 più pagati. Oltre al salario base, sono stati pagati con compensi sotto forma di azioni. Questo è stato fatto con uno scopo specifico: “trattenere il team esecutivo dell’azienda durante la transizione del CEO.” Per quanto riguarda il CEO di Apple Tim Cook, la nuova iniziativa collega l’assegnazione di azioni di Cook all’indice di performance dell’azienda nello Standard & Poor’s 500.
Livello 4. Retribuzione Equa, Nessun Bonus
Henry Mintberg, professore alla Facoltà di Gestione presso l’Università McGill, suggerisce un punto di vista ancora più estremo. Nel suo articolo4 per il Wall Street Journal, non suggerisce alcuna cura al problema dei bonus esecutivi; dice semplicemente che “il problema è che essi [i bonus esecutivi] esistono”!
L’autore parla di cinque ragioni per cui i dirigenti non dovrebbero ricevere alcun bonus. Come possibile alternativa, propone di pagare bonus a tutti i dipendenti in base alla loro retribuzione base (simile a quanto discusso nel Livello 3) ma riconosce comunque che ci potrebbe essere un problema poiché le performance non possono mai essere valutate correttamente tenendo conto di una prospettiva a lungo termine.
È ovvio che per poter operare a questo livello, un’azienda deve avere una leadership forte al 100% focalizzata sul modo di lavorare secondo la “Teoria Y” con i dipendenti. Inoltre, l’azienda dovrebbe avere un marchio affermato tra i potenziali candidati per poter permettersi di selezionare solo i dipendenti che non sono motivati principalmente dai piani di compensazione.
Come sono motivati allora i dipendenti?
Le organizzazioni al Livello 4 stanno passando dalla motivazione estrinseca (Livelli 1-3) a quella intrinseca. Secondo Kenneth Thomas5, ci sono quattro ricompense intrinseche:
- Senso di significato. Comprendere lo scopo. Una dichiarazione di missione sulla mappa strategica dovrebbe aiutare in questo.
- Senso di scelta. Il dipendente comprende l’obiettivo e può scegliere il modo migliore per raggiungerlo. A livello di descrizione della strategia, ciò significa che la strategia è un prodotto di discussione a ogni livello, non solo un insieme di obiettivi imposti dai dirigenti superiori.
- Senso di competenza. Un senso di lavoro di alta qualità svolto. In precedenza, abbiamo discusso su come un’azienda possa quantificare e misurare la qualità.
- Senso di progresso. Un senso di avanzare nella giusta direzione. Probabilmente è il modo migliore in cui gli indicatori KPI possono essere utilizzati.
Questi quattro risulteranno molto familiari a coloro che hanno stimato il coinvolgimento dei dipendenti utilizzando l’indice Q12.
Svantaggio: stai testando le acque
Simile al Livello 3, potresti scoprire che le tue pratiche innovative di ricompensa non sono condivise dai tuoi colleghi del settore.
- Dovrai infrangere molte barriere mentali di manager, HR e dipendenti.
- Dovrai trovare il livello salariale equo che possa essere giustificato al consiglio e attrarre un numero sufficiente di candidati nel tuo funnel di assunzione.
- Il tuo team dovrà prendere seriamente la motivazione intrinseca (vedi la sezione strumenti qui sotto per alcuni consigli).
Caratteristiche comuni
- Leadership secondo l’approccio della “Teoria Y”
- Non ci sono KPI di ricompensa estrinseca
- L’azienda si concentra sui KPI di ricompensa intrinseca
- Non ci sono programmi di compensazione o partecipazione agli utili
- I dipendenti sono pagati equamente, non vengono pagati bonus aggiuntivi
Toolkit
- Continua a utilizzare i framework Balanced Scorecard e OKR come discusso nel Livello 3
- Lavora sui tuoi sistemi di qualità e innovazione per dare un senso di competenza
- Lavora sulla tua cultura della misurazione delle prestazioni per dare un senso di progresso
Innovations Scorecard. Come può aiutare BSC Designer?
Ecco alcuni scenari tipici di come il software BSC Designer può aiutare in termini di calcolo di ricompense e prestazioni.
- Livello 1. Utilizza BSC Designer come alternativa a Excel, specialmente se hai alcuni calcoli complessi della scorecard con diverse scale di misurazione, normalizzazione, pesi, varie funzioni di prestazione.
- Livello 2. Usa BSC Designer per creare la tua Balanced Scorecard e mappare gli obiettivi aziendali nelle quattro prospettive. Collega agli indicatori di ritardo per ottenere le cifre di prestazione per il calcolo dei bonus.
- Livello 3. Cascada la strategia attraverso la tua organizzazione e allinea gli obiettivi di alto livello dalla Balanced Scorecard con gli obiettivi di livello locale dai OKR leggeri.
- Livello 4. Usa BSC Designer per monitorare l’esecuzione della strategia, inclusi i suoi aspetti di qualità e innovazioni.
Dov’è la sezione aurea?
Come possiamo vedere, ci sono diversi approcci ai programmi di compensazione.
- Ci sono aziende come Apple che seguono un modello tradizionale e possono permetterselo.
- Ci sono organizzazioni come Southwest Airlines che preferiscono concentrarsi sul trattenere persone che non cercano bonus.
La pratica della compensazione esecutiva potrebbe essere qualcosa che non aiuta o addirittura danneggia (vedi le idee di Henry Mintzberg menzionate al Livello 4), ma sono ancora ampiamente utilizzate.
Ecco alcune riflessioni riassuntive riguardo a un sistema di ricompense:
- Abbina il programma di ricompensa all’ambiente aziendale. Scegli la forma del programma di ricompensa in base alle sfide aziendali attuali.
- Collega a ciò che conta davvero. Non collegare i programmi di ricompensa alle prestazioni di un dipendente; invece, collega i programmi di ricompensa ai risultati tangibili degli obiettivi strategici.
- Premia i team, non i singoli individui. Considera il passaggio dal premiare i singoli individui al premiare i team o l’intera azienda.
- Nessuna ricompensa in denaro. Evita ricompense in forma di denaro, poiché l’acquisto di azioni funziona meglio.
Ricompense intrinseche. Aiuta il tuo team a padroneggiare la motivazione e le ricompense intrinseche.
- Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960, McGraw-Hill ↩
- KPI, Performance & Reward, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization ↩
- Come i KPI possono aiutare a motivare e premiare il comportamento giusto, Jeremy Hope, 2013, IBM Software Business Analytics ↩
- No More Executive Bonuses!, Henry Mintzberg, 2009, The Wall Street Journal ↩
- The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement, Kenneth Thomas, 2009 ↩
Alexis Savkin è un architetto dell’implementazione della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia e la Scheda di valutazione bilanciata. Aiuta le organizzazioni ad automatizzare la gestione delle prestazioni e a trasformare la strategia in risultati misurabili. Alexis è il creatore dello “Strategy Execution Canvas”, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, e un relatore abituale in occasione di eventi di settore.