Questo caso di studio evidenzia come una grande istituzione accademica abbia istituito un’architettura strategica unificata e multilivello con monitoraggio completo degli KPI e reportistica utilizzando la metodologia della Scheda di valutazione bilanciata.
Informazioni sull’università
L’organizzazione in questo caso di studio è un’università privata a Riyadh che offre programmi di laurea e post-laurea. Serve circa 2.400 studenti, supportata da circa 70 docenti a tempo pieno e da un più ampio personale amministrativo.
L’università offre diversi programmi di laurea e post-laurea che spaziano tra discipline sanitarie, settori aziendali, studi creativi e architettonici ed educazione legale.
Contesto strategico
L’università opera su un ciclo di pianificazione strategica quinquennale. La leadership ha voluto garantire che l’indirizzo strategico fosse comunicato chiaramente e applicato in modo coerente in tutti i collegi accademici, le unità cliniche e i dipartimenti di supporto. Gli obiettivi principali comprendevano il miglioramento della qualità educativa, il rafforzamento della preparazione all’accreditamento, il potenziamento dei risultati degli studenti e l’assicurare l’allineamento tra le funzioni accademiche e amministrative.
La leadership ha espresso preoccupazione riguardo al mantenimento della continuità e della visibilità degli obiettivi strategici nel corso di più anni e tra numerose unità accademiche e operative. È stata sottolineata l’importanza di assegnare la responsabilità per gli KPI piuttosto che centralizzare la rendicontazione delle performance in un unico dipartimento.
La sfida è stata articolata nel seguente modo:
“Gli obiettivi strategici rimarranno visibili in tutti i collegi e programmi durante l’intero periodo di cinque anni, senza perdere continuità o chiarezza tra i cicli di pianificazione.”
Chi è stato coinvolto nel processo di pianificazione
Un ampio gruppo di parti interessate ha contribuito al processo di pianificazione e implementazione:
- Direzione Qualità & Assicurazione – Supervisione dell’allineamento strategico e della conformità all’accreditamento;
- Pianificazione strategica e sviluppo – Gestione delle strutture della scorecard e aggiornamenti annuali;
- Presidi di facoltà e direttori di programma – Responsabili dei risultati accademici e delle iniziative a livello di programma;
- Unità amministrative – Risorse umane, ammissioni, finanza, IT, servizi bibliotecari;
- Unità cliniche e assistenziali – Cliniche didattiche, laboratori, farmacie e dipartimenti medici.
Il Responsabile senior della Qualità ha svolto il ruolo di responsabile principale per l’implementazione del programma di automazione strategica, coordinando la formazione, il controllo degli accessi e la proprietà della scorecard tra le unità.
Principali sfide
Il team di pianificazione ha identificato diverse sfide legate all’esecuzione:
- Allineamento a più livelli – Garantire che gli obiettivi strategici a livello universitario fossero tradotti accuratamente in obiettivi a livello di facoltà e di programma;
- Responsabilità degli indicatori chiave di prestazione – Assegnare e mantenere la responsabilità dell’aggiornamento degli indicatori tra i diversi team operativi;
- Continuità a lungo termine – Mantenere la coerenza strategica durante le revisioni e le modifiche annuali nell’arco di un piano quinquennale;
- Reportistica guidata dall’accreditamento – Produrre report coerenti e strutturati per la supervisione normativa e interna.
Il team ha sottolineato la propria esigenza come segue:
“Un sistema di pianificazione che consenta la creazione di versioni per anno pur preservando la continuità quinquennale della strategia istituzionale.”
Come è stato implementato il sistema di pianificazione strategica
Il team di BSC Designer ha supportato l’istituzione nella strutturazione e nell’automatizzazione del piano strategico utilizzando un’architettura a cascata di Balanced Scorecard.
- Scorecard a cascata – Una scorecard strategica di livello universitario è stata distribuita a cascata a livello di college e poi a livello di programma, garantendo l’allineamento tra tutte le unità didattiche e cliniche;
- Permessi basati sui ruoli – I leader strategici hanno mantenuto l’autorità sulle modifiche strutturali, mentre al personale dei programmi e delle unità è stata assegnata la responsabilità dell’inserimento dei dati degli indicatori e dei commenti;
- Peso delle prospettive – Le prospettive strategiche sono state ponderate per riflettere le priorità istituzionali come la qualità accademica e il successo degli studenti;
- Versionamento annuale – Ogni anno del piano è stato versionato e archiviato, mantenendo la continuità sull’orizzonte quinquennale;
- Profili di reportistica personalizzati – Le viste di report sono state configurate per le revisioni annuali, le valutazioni a livello di programma e i report di sintesi della strategia quinquennale.
Aree di interesse KPI
Gli indicatori chiave di prestazione riflettevano la qualità accademica, l’efficacia istituzionale e le prestazioni dei servizi clinici. I KPI sono stati monitorati utilizzando principi basati su prove, in cui i risultati riportati erano supportati da evidenze documentate fornite dai team responsabili.
- Apprendimento e soddisfazione degli studenti;
- Sviluppo della facoltà e della ricerca;
- Occupazione dei laureati e risultati degli alumni;
- Accreditamento e conformità alla qualità;
- Qualità del servizio clinico ed esperienza del paziente.
Risultati
L’implementazione ha stabilito una struttura di pianificazione strategica coerente e allineata, composta da circa 60 scorecard interconnesse a livello di università, facoltà, programma e unità clinica. Circa 50 utenti hanno partecipato attivamente all’aggiornamento dei dati, alla revisione dei progressi e alla partecipazione a discussioni su valutazione delle prestazioni e miglioramento.
Le parti interessate hanno segnalato una responsabilità più chiara, report più affidabili e una collaborazione migliorata tra le unità accademiche e amministrative. L’orizzonte strategico a cinque anni è diventato più facile da gestire grazie alla trasparenza sulla proprietà dei KPI e al controllo strutturato delle versioni.
L’istituzione ha riassunto la propria esperienza come segue:
“BSC Designer ha organizzato il nostro piano strategico, ci ha aiutato a monitorare i KPI e ha generato i report richiesti.”
Il quadro di allineamento strategico consente ora una valutazione continua delle prestazioni e un miglioramento continuo nelle attività accademiche e cliniche.
Come mantenere la strategia allineata tra i dipartimenti
In sintesi, questa sezione evidenzia le pratiche chiave che aiutano a mantenere la continuità e la chiarezza strategica tra le diverse unità accademiche nel corso degli anni.
- Stabilisci una strategia istituzionale stabile – Mantieni gli obiettivi di alto livello coerenti durante il ciclo strategico per offrire un chiaro punto di riferimento a tutte le unità.
- Cascata gli obiettivi con attenzione – Traduci gli obiettivi universitari nelle scorecard di facoltà e programmi affinché ogni livello comprenda il proprio ruolo nel contribuire agli obiettivi comuni.
- Assegna responsabilità chiare sui KPI – Rendi le singole unità o il personale responsabili degli aggiornamenti e delle evidenze di supporto per garantire la qualità e la trasparenza dei dati.
- Usa la gestione delle versioni per gli aggiornamenti annuali – Rivedi e adatta annualmente gli indicatori mantenendo l’allineamento con gli obiettivi a lungo termine per evitare derive strategiche.
- Supporta il processo con una piattaforma dedicata – L’utilizzo di uno strumento come BSC Designer aiuta a mantenere l’allineamento, automatizzare i report e ridurre il lavoro di coordinamento manuale.
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Dal caso di studio alla pratica
Scopri come applicare la piattaforma BSC Designer nella pratica per costruire un’architettura strategica solida, garantire l’allineamento strategico e abilitare un monitoraggio efficace delle prestazioni.
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