Un esempio di modello di Scheda di valutazione bilanciata ospedaliera con KPI, in cui la gestione mira a migliorare la pratica clinica, la prevenzione e la gestione dei servizi sanitari.
La funzione di misurazione delle prestazioni della Scheda di valutazione bilanciata nel settore sanitario è stata ampiamente analizzata nella letteratura 1, trascurando spesso la sua principale area di applicazione — esecuzione della strategia 2 3.
In questo articolo, discuteremo:
- Scheda di valutazione bilanciata ospedaliera: modello in BSC Designer
- KPI per l’ospedale: Le 9 principali metriche di prestazione
- Gestione sanitaria aziendale: Un esempio di allineamento strategico
- Caso di studio: Scheda di valutazione bilanciata implementata nel Bridgeport Hospital
Per una guida generale sulla pianificazione ed esecuzione strategica nel settore, consulta il nostro articolo sulla implementazione della strategia sanitaria.
Progettazione del cruscotto bilanciato
Cruscotto ospedaliero. Simile ad altri tipi di organizzazione, la strategia di un ospedale può essere presentata attraverso quattro prospettive:
- La prospettiva di Apprendimento e Crescita, dove vengono definite le competenze e l’infrastruttura necessarie.
- La prospettiva dei Processi Interni, dove la gestione si concentra sui processi interni critici per soddisfare le esigenze dei clienti.
- La prospettiva dei Clienti che, in questo caso, coprirebbe pazienti e medici.
- La prospettiva Finanziaria, dove vengono definiti gli obiettivi economici dell’organizzazione.
Dichiarazione di missione
Prima di tutto, è una buona idea avere una missione che guidi l’organizzazione. Per questo esempio, abbiamo scelto “Offrire un servizio di qualità per il benessere della salute.”
Problemi tipici
Per questo esempio, abbiamo identificato i seguenti problemi tipici di un ospedale.
Prospettiva finanziaria
- Stimolare la crescita dei ricavi e dei profitti all’interno della competizione
Prospettiva dei clienti
- Sicurezza diagnostica del paziente
- Aumentare la sicurezza dei farmaci
- Migliorare la disponibilità dei servizi
Processi interni dell’ospedale
- Conformità HIPAA
- Controllo delle malattie
- Migliorare le relazioni con gli stakeholder
Apprendimento e crescita
- Aumentare il morale
- Migliorare l’esperienza
- Introdurre programmi di apprendimento
KPIs per un ospedale
Come possiamo quantificare e misurare quegli obiettivi? Nell’esempio sopra, abbiamo condiviso alcuni esempi. Ecco ulteriori KPI (Indicatori Chiave di Prestazione) che la direzione ospedaliera utilizza.
- Tasso di occupazione dei letti ospedalieri
- Ricambio del personale
- Durata media del soggiorno
- Tempo di servizio
- Incidenti ospedalieri
- Soddisfazione dei pazienti
- Numero di eventi di errore
- Riservatezza dei pazienti
- Formazione per unità
Cruscotto Ospedaliero. L’elenco delle metriche continua e dovrebbe essere adattato alle sfide dell’ospedale. Puoi trovare riferimenti a metriche più specifiche di seguito:
- Metrica del servizio di emergenza 4
- Metrica del servizio perioperatorio e metriche dei costi delle cure chirurgiche 5
- Indicatori Chiave di Prestazione della Farmacia 6
Esempio di strategia a cascata: gestione della salute aziendale
Un aspetto chiave della scheda di valutazione bilanciata che viene spesso trascurato durante l’implementazione è la corretta decomposizione della strategia di alto livello. Le schede di valutazione degli ospedali discusse in precedenza dovrebbero essere ulteriormente cascate in schede di valutazione più specifiche.
Un buon esempio di cascata nel settore sanitario è una scheda di valutazione per la gestione della salute aziendale.
Gestione della Salute Aziendale. Sebbene possa essere utilizzato come strumento di misurazione autonomo, funziona meglio quando è allineato con altre schede di valutazione, come la “Scheda di valutazione della gestione dei talenti“, “Sicurezza“, “Formazione” e altre.
Un concetto simile dovrebbe essere applicato alla scheda di valutazione dell’ospedale. Ad esempio, durante una delle presentazioni alla conferenza, abbiamo discusso di un attacco ransomware all’Hospital Clínic di Barcellona, Spagna, nel marzo 2023. In questo caso, l’allineamento esistente tra la strategia complessiva dell’ospedale, la strategia del team di cybersicurezza e le autorità regolatorie locali ha contribuito a mitigare l’impatto dell’attacco.
Per mettere in pratica questa idea, gli ospedali e le organizzazioni sanitarie dovrebbero adottare un processo formale per l’implementazione della strategia.
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Caso di studio: La Balanced Scorecard aiuta l’ospedale a migliorare il servizio e a restringere l’allocazione dei fondi
Il Bridgeport Hospital, un ospedale privato senza scopo di lucro nel Connecticut, aveva bisogno di migliorare la sua gestione finanziaria. L’ospedale operava in perdita nonostante fosse adeguatamente finanziato, e aveva anche bisogno di trovare un modo per rendere l’eccellenza nell’assistenza clienti e nella fidelizzazione dei dipendenti pertinente agli obiettivi finanziari. L’approccio Balanced Scorecard ha aiutato Bridgeport a migliorare la responsabilità fiscale migliorando al contempo le aree chiave di erogazione del servizio.
Introduzione
Il Bridgeport Hospital, situato a Bridgeport, Connecticut, fa parte del sistema sanitario Yale New Haven Health System. Questo ospedale privato, senza scopo di lucro, per cure acute dispone di:
- 425 letti autorizzati,
- più di 2.600 dipendenti e
- 550 medici curanti attivi che rappresentano più di 60 sottospecialità.
Il Bridgeport Hospital fornisce quasi:
- 250.000 visite di assistenza ai pazienti all’anno, inclusi 20.000 ricoveri;
- quasi 230.000 visite ambulatoriali totali all’ospedale (inclusi più di 72.000 visite al pronto soccorso e 35.000 visite in ambulatorio);
- 7.200 visite chirurgiche in giornata, e
- 38.000 visite di riabilitazione ambulatoriale.
La sfida
Pressioni finanziarie, tra cui i cambiamenti nei finanziamenti federali e un generale spostamento verso le cure ambulatoriali, hanno portato a ridimensionamenti e chiusure diffuse tra gli ospedali negli Stati Uniti.
I margini operativi degli ospedali statunitensi erano, in media, inferiori del 20% nel 2001 rispetto a quattro anni prima.
Queste sfide costringono gli ospedali a prestare maggiore attenzione all’aspetto finanziario della loro attività. Tuttavia, l’assistenza ai pazienti è ancora al centro di ciò che fanno, e devono trovare modi per integrare le metriche di assistenza ai pazienti nei loro modelli di gestione.
Il Bridgeport Hospital, membro del Yale New Haven Health System, aveva bisogno di affrontare le realtà finanziarie di un ambiente operativo e di finanziamento sfidante, mantenendo al contempo un impegno costante verso l’eccellenza nell’assistenza ai pazienti.
Qualità, soddisfazione dei pazienti e conservazione del personale erano aree chiave che l’ospedale voleva migliorare, e dovevano trovare un modo per collegare tali obiettivi ai risultati finanziari.
Inoltre, il Bridgeport sapeva di non essere stato completamente efficiente nell’allocare i finanziamenti per le loro operazioni; nonostante fossero adeguatamente finanziati, operavano in perdita. Dovevano trovare un modo per utilizzare il loro capitale in modo più efficace e farlo durare di più verso l’eccellenza organizzativa.
La soluzione
La Balanced Scorecard ha fornito a Bridgeport un quadro per collegare:
- risultati clinici di qualità,
- fornitori di cure cliniche esperti,
- pazienti soddisfatti,
- medici e personale,
- volume e
- crescita della quota di mercato alle misure finanziarie.
L’ospedale ha iniziato riunendo gruppi di gestione per tracciare un percorso verso la salute finanziaria. Il team di leadership, insieme al consiglio di amministrazione e al personale medico e amministrativo, ha elaborato tre scenari per il successo futuro. Le priorità cliniche che si adattavano a questi scenari sono state ulteriormente affinate con l’aiuto dei medici della comunità esterna e, infine, i tre scenari sono stati fusi per creare una visione unica per il futuro.
La visione è stata supportata da quattro prospettive:
- salute organizzativa,
- miglioramento della qualità e dei processi,
- crescita del volume e della quota di mercato e
- salute finanziaria.
Come parte dell’iniziativa di qualità, Bridgeport ha incaricato i vincitori del Premio Dipendente del Mese di creare un sistema di responsabilità che traducesse l’eccellente servizio al cliente in una serie di attività semplici e misurabili conosciute come il Contratto di Servizio.
Il contratto era composto da sette impegni quotidiani, come,
- “Mi presenterò ai pazienti il 100% delle volte,”
- “Sarò sensibile e consapevole della diversità culturale,” e,
- “Terrò informati i pazienti e le famiglie.”
L’aderenza al Contratto di Servizio è stata presa in considerazione durante le valutazioni dei dipendenti, e ha rappresentato il 50% dell’aumento di merito che potevano ricevere.
Ciò ha fornito ai dipendenti un insieme chiaro e realizzabile di comportamenti direttamente collegati alla retribuzione.
La Balanced Scorecard è stata anche fondamentale nell’aiutare l’ospedale a dare priorità in modo collaborativo agli elementi del budget di capitale.
- Nel primo anno, il team di leadership ha utilizzato la Scorecard per impostare gli elementi del budget,
- ma nel secondo anno, sono stati in grado di calcolare punteggi specifici per gli elementi del budget elencati sotto ciascuna delle quattro prospettive.
Gli elementi con punteggi più deboli hanno ricevuto una priorità di finanziamento inferiore.
Questo processo ha permesso ai clinici e alla direzione senior di aumentare la loro comprensione delle dimensioni cliniche e di altre dimensioni dell’assistenza. Ha anche trasformato un processo piuttosto politico in uno che è orientato al team e guidato dagli obiettivi, riunendo medici, clinici e dirigenti laici in una collaborazione aperta verso obiettivi comuni. Ciò che una volta era determinato a porte chiuse dal dipartimento finanziario è ora valutato apertamente in un processo trasparente e comprensibile.
Il risultato
La scheda di valutazione bilanciata ha dato all’organizzazione un linguaggio condiviso, particolarmente cruciale per un’attività composta da tanti professionisti altamente qualificati, diversi e determinati.
- I clinici sono ora in grado di pensare in termini di impatti finanziari, e
- i non clinici sono in grado di comprendere meglio le misure cliniche necessarie per l’eccellenza nell’assistenza ai pazienti.
La pianificazione strategica annuale richiede molto meno tempo dall’implementazione della scheda di valutazione bilanciata, perché cambiano solo le metriche. Il piano rimane sostanzialmente invariato di anno in anno. Dopo un anno di implementazione della scheda di valutazione bilanciata, Bridgeport ha raggiunto miglioramenti significativi in diverse aree chiave.
- Sono stati in grado di ridurre i tassi di turnover tra gli infermieri registrati e il personale complessivo superando l’obiettivo delle risorse umane che avevano fissato.
- Bridgeport ha raggiunto i loro obiettivi per fornire un certo volume di assistenza in tutte le aree di cura e ha superato il loro obiettivo per la chirurgia cardiovascolare e la cateterizzazione cardiaca diagnostica.
- E forse più importante, la soddisfazione dei pazienti e la preferenza dei clienti sono aumentate.
Pur raggiungendo prestazioni migliorate in diverse aree, l’ospedale ha anche raggiunto i suoi obiettivi finanziari. Sono stati in grado di aumentare il prezzo dei loro servizi di assistenza gestita, rimanere al di sotto del budget del personale assegnato e ottenere risparmi nella catena di approvvigionamento di $750.000 in più rispetto al loro obiettivo. I marchi menzionati in questo articolo appartengono ai rispettivi proprietari.
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- The Evolution of Balanced Scorecard in Healthcare: A Systematic Review of Its Design, Implementation, Use, and Review, F. Betto, A. Sardi, P. Garengo, E. Sorano, Int J Environ Res Public Health. 2022 Aug ↩
- The Balanced Scorecard as a Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations, J. Bisbe, J, Barrubés, ESADE Business School, 2012 ↩
- Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Disponibile su: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf ↩
- Indicatori Chiave di Prestazione dei Dipartimenti di Emergenza: un Quadro Unificato e la sua Pratica. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad ↩
- Indicatori Chiave di Prestazione lungo il Processo Perioperatorio: Opportunità Olistiche di Miglioramento tramite la Gestione dei Processi Aziendali. Ryan, Doster, Daily, Lewis ↩
- Sviluppo di Indicatori Chiave di Prestazione della Farmacia Clinica per Farmacisti Ospedalieri Utilizzando un Approccio Delphi Modificato, 2015 ↩
BSC Designer è un software per l’esecuzione della strategia che migliora la formulazione e l’esecuzione della strategia attraverso KPI, mappe strategiche e cruscotti. Il nostro sistema proprietario di implementazione della strategia guida le aziende nell’applicazione pratica della pianificazione strategica.