«Un obiettivo è un sogno con una scadenza.» Napoleon Hill

Qualsiasi organizzazione deve avere una strategia e rispettivi obiettivi strategici, tuttavia, nella maggior parte delle mappe strategiche l’attenzione è focalizzata su obiettivi operativi incrementali che difficilmente possono portare a una redditività sostenibile.

Argomenti chiave dell’articolo:

• Introduzione
• Checklist in 6 punti: Obiettivo Strategico vs. Operativo
• Test: Strategico o Operativo
• Importanza dell’Allineamento
• Miglioramento Incrementale vs. Cambiamento Critico?
• Lunga Lista di Obiettivi vs. Strategia
• Software per Obiettivi Operativi e Strategici

Strategico vs. Operativo

Intuitivamente chiunque riconosce il contrasto tra operativo e strategico:

• “Operativo” è qualcosa che aiuta le cose a funzionare senza intoppi oggi e richiede attenzione costante, mentre
• “Strategico” è qualcosa dal mondo dei top manager, definito per un periodo più lungo, spesso meno tangibile, ma comunque molto importante.

Possiamo chiamare “un aumento del 15% della quota di mercato” un obiettivo strategico? “Implementare nuove tecnologie” è strategico o operativo?

Strategico/operativo è definito solo dall’orizzonte di pianificazione o anche da qualcos’altro?

Elenco di controllo in 6 punti: Obiettivo strategico vs. operativo

Per rispondere a queste domande e avere un punto di riferimento per la discussione seguente, possiamo costruire un elenco di controllo che confronta un obiettivo “strategico” con uno “operativo”.

Se hai altre idee per l’elenco di controllo, sentiti libero di condividerle nei commenti!

Come scoprire se l’obiettivo è strategico o operativo?

Secondo la mia esperienza, la lista di controllo sopra è generalmente ben accettata da qualsiasi pubblico. Perché non provare allora a usare alcuni esempi per vedere come funziona in pratica. Iniziamo con questi 3 obiettivi e facciamo un’analisi rapida:

Ora, lasciatemi fare alcune domande insidiose…

È un obiettivo strategico allineato con la missione/visione dell’azienda?

Una mappa strategica del reparto IT non include l'obiettivo 'Migliorare il servizio di supporto clienti'. Fonte: IT KPIs.

E se la risposta è “No, non è allineato con la nostra missione/visione!” (come sulla mappa strategica per l’IT sopra). Allora questo non è un obiettivo strategico, almeno non per la vostra organizzazione.

Un obiettivo richiede un miglioramento incrementale o un cambiamento critico

L’essenza del problema è stata ben formulata da Keith Hammonds nell’articolo “Le grandi idee di Michael Porter”¹. Ha scritto:

“[aziende che] producono i prodotti della massima qualità al costo più basso […] Stanno solo cercando di migliorare le pratiche migliori. Questo non è una strategia.”

È quello che è successo al business dei telefoni cellulari di Nokia: l’azienda produceva ottimi telefoni, il design era bello, la batteria durava una settimana, non c’era bisogno di una custodia protettiva… ma ha mancato il mercato degli smartphone.

Ecco come la Harvard Business School² ha descritto il miglioramento delle pratiche migliori:

[…] raramente i vantaggi delle “migliori pratiche” sono sostenibili.

Focalizzarsi sulle migliori pratiche e sulla qualità non è necessariamente un segno di strategia miope

Henry Ford una volta disse:

Gli ostacoli sono quelle cose spaventose che vedi quando distogli lo sguardo dal tuo obiettivo.

Da un certo punto di vista, il suo approccio al business potrebbe sembrare quello di cambiamenti incrementali (focalizzarsi sulla qualità, ridurre i costi, ridurre i prezzi), ma dietro questi obiettivi operativi c’era un obiettivo strategico più grande che dava un senso a tutti gli altri obiettivi operativi. Questo è un esempio positivo di quanto possa funzionare bene un obiettivo strategico.

Un altro esempio positivo è il focus sulla sicurezza della società Alcoa³ che ha dato un senso di direzione a tutti gli obiettivi operativi di supporto. Nel loro caso, raggiungere i più alti livelli di sicurezza è un grande obiettivo strategico.

Breve e chiaro: la differenza tra obiettivi strategici e operativi

Vorrei condividere la spiegazione di cosa sia un obiettivo strategico che uso durante i miei interventi:

• È abbastanza grande da darti un senso di direzione per un lungo periodo,
• È allineato con la tua missione-visione,
• È al di fuori della tua zona di comfort, quindi sei costretto a reinventare le cose piuttosto che solo migliorarle,
• È misurabile, quindi puoi trovare uno o due buoni KPI per esso,
• È raggiungibile. Sai come dividerlo in obiettivi operativi più piccoli, o almeno da dove iniziare.

Una lunga lista di obiettivi vs. una strategia

Abbiamo discusso la differenza tra obiettivi operativi e strategici. Probabilmente hai già una lunga lista di obiettivi di entrambi i tipi. Quindi, cosa succede dopo?

Non c’è nulla di male ad avere una lunga lista di obiettivi; è un buon modo per tenere traccia di idee interessanti e piani d’azione. Ma comunque, qualsiasi azienda ha bisogno di una strategia:

• Una strategia aiuta a mantenere una direzione verso il “nord”.
• Una strategia aiuta a filtrare gli obiettivi che non si adattano e dà coerenza a quelli che rimangono.

Hai già una strategia per la tua azienda? Continua a leggere e fai un breve auto-test per la tua organizzazione, probabilmente ci sono cose che puoi migliorare.

1. La differenza non riguarda la quantità

Avere oltre 100 obiettivi nella tua lista non li rende una strategia. Una strategia potrebbe essere solo un’idea semplice su cosa vuoi (o non vuoi) che la tua azienda sia.

Lo scopo della strategia è di dare al tuo team una visione condivisa e spiegare come vuoi raggiungerla.

2. La differenza non riguarda il pacchetto

Frasi come “sfruttare le opportunità di crescita tramite la leadership” fanno sembrare gli obiettivi più intelligenti, ma non aiutano nella formulazione ed esecuzione di una strategia.

Una buona strategia è formata da obiettivi chiaramente definiti. La parola “chiaramente” in questo caso significa “nessuna diversa interpretazione.”

3. La strategia è formata da obiettivi “strategici” (scusate la tautologia)

Prima abbiamo discusso le differenze tra obiettivi strategici e operativi. Molto probabilmente, una buona strategia sarà formata da obiettivi “strategici”, ad esempio:

• Obiettivi focalizzati sul cambiamento, non solo sul miglioramento delle cose
• Obiettivi allineati con la visione.

Alcuni obiettivi semplicemente non sono abbastanza grandi per l’azienda nel lungo termine.

4. Un elenco di obiettivi strategici non è ancora una strategia

Un esempio di mappa strategica della Balanced Scorecard per il servizio clienti

Una mappa strategica per il servizio clienti con obiettivi chiave e collegamenti di causa ed effetto tra di essi. Ciascuno degli obiettivi è spiegato con metriche guida e guida. Fonte: Customer Service Scorecard.

5. Liste di cose da fare e diagrammi di Gantt vs. mappe strategiche

Avere un documento di oltre 80 pagine e chiamarlo “Strategia dell’organizzazione per il 2050” va bene, ma considera di realizzare anche una versione “sintesi esecutiva” di questo documento.

Che dire di mantenere gli obiettivi in ordine?

6. Gli obiettivi riguardano le azioni; la strategia riguarda ipotesi azionabili

C’è una differenza meno ovvia tra un elenco di obiettivi e una strategia:

• Quando abbiamo un elenco di obiettivi, in molti casi abbiamo in mente un insieme specifico di azioni con i risultati attesi.
• Nel caso di una strategia, abbiamo una serie di ipotesi che vogliamo provare. Quelle ipotesi sono sicuramente azionabili, ma i risultati non sono garantiti.

Ecco perché ci sono metriche di guida e di ritardo allineate con la maggior parte degli obiettivi sulla mappa strategica.

Le metriche di guida aiutano a quantificare le nostre azioni, mentre le metriche di ritardo aiutano a convalidare i risultati ottenuti (convalidare l’ipotesi).

L'obiettivo 'Formare il team di vendita' quantificato dall'indicatore di guida 'Ore di formazione' e dall'indicatore di ritardo 'Indice di competenze del team di vendita' Fonte: Un esempio di indicatore contestuale.

In questo caso, la nostra ipotesi è che per formare un team, dobbiamo investire un certo tempo (metrica di guida “Ore di formazione”), e se raggiungiamo il nostro obiettivo, vedremo il miglioramento nella metrica di ritardo “Indice di competenze del team di vendita”.

7. Gli obiettivi sono i passi verso il successo; La strategia è una mappa stradale verso il “Nord”

Qual era lo scopo di progettare una strategia? È una buona domanda!

Non abbiamo creato un altro documento che verrà utilizzato solo nelle riunioni annuali?!

Spero che non sia questo il caso!

Senti libero di condividere i tuoi pensieri nel blocco dei commenti qui sotto o di porre alcune domande di approfondimento.

Software per automatizzare obiettivi operativi e strategici

Considerando le differenze discusse, una conclusione ragionevole è che non possiamo utilizzare lo stesso strumento per automatizzare sia gli obiettivi operativi che strategici.

• Per gli obiettivi operativi, che operano in un ambiente relativamente stabile, le soluzioni classiche di tracciamento degli obiettivi e gestione dei progetti sono un’ideale soluzione.
• D’altra parte, gli obiettivi strategici coinvolgono orizzonti di pianificazione più lunghi, maggiore complessità e ambiguità aumentata. Piuttosto che aderire a piani fissi, valideremo ipotesi tenendo conto degli interessi di diversi stakeholder.

In un altro articolo, abbiamo confrontato gli strumenti di tracciamento degli obiettivi e di pianificazione strategica e le loro applicazioni nel contesto della pianificazione strategica.

La pianificazione è importante, ma l’esecuzione è ciò che conta davvero

Alla fine un po’ di saggezza dal filosofo cinese Laozi⁴:

Un buon viaggiatore non ha piani fissi e non è intenzionato ad arrivare.

Questa citazione offre un punto di vista interessante sull’equilibrio tra l’esecuzione della strategia (viaggiare in questa metafora) e la pianificazione strategica. Cosa ne pensi? Condividi nei commenti!

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Alexis Savkín

Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.

Comprendere la differenza tra indicatori anticipatori e indicatori ritardati è importante per una misurazione delle prestazioni di successo. Questa volta gli utenti di BSC Designer ci hanno aiutato a definire il tema principale dell’articolo ponendo eccellenti domande. Grazie per questo!

Ecco i temi principali:

1. La differenza tra indicatori anticipatori e indicatori ritardati
2. Quali sono buone metriche anticipatorie e come trovarle
3. Fattori critici di successo vs. metriche anticipatorie
4. Molti esempi di indicatori anticipatori e ritardati
5. Misurare la performance in nicchie morbide come marketing e leadership
6. Come le metriche anticipatorie e ritardate contribuiscono agli obiettivi connessi

Sentiti libero di porre ulteriori domande nel box dei commenti sotto l’articolo.

Qual è la differenza tra un indicatore anticipatore e un indicatore ritardato?

Ha senso parlare del tipo di indicatore solo in un certo contesto (obiettivo aziendale):

• Gli indicatori relativi ai fattori di successo dell’obiettivo sono chiamati indicatori anticipatori;
• Gli indicatori relativi ai risultati preziosi dell’obiettivo sono chiamati ritardati

Cosa significa che gli indicatori anticipatori/ritardatari sono contestuali?

Lo stesso indicatore può svolgere un ruolo di metrica anticipatrice o ritardataria a seconda del contesto.

Ad esempio, nel contesto di un obiettivo “Formare il team di vendita”, l’“Indice delle competenze del team di vendita” potrebbe essere un indicatore ritardatario che mostra quanto bene sono stati formati i rappresentanti di vendita. Lo stesso indicatore potrebbe essere anticipatore nel contesto di un obiettivo “Migliorare le vendite mensili”.

Un esempio del ruolo degli stessi indicatori in diversi contesti aziendali. Fonte: Un esempio di indicatore contestuale.

Perché abbiamo bisogno di indicatori di performance?

Per misurare la performance, per comprendere meglio come funzionano le cose, per introdurre azioni correttive, per validare i risultati, per calcolare i bonus, per migliorare la responsabilità, ecc.

• In alcuni casi, il valore non risiede negli indicatori stessi (a volte non riusciamo semplicemente a trovarne di buoni), ma nelle discussioni/attività che avvengono quando cerchiamo di trovarli.

Qual è un modo semplice per trovare indicatori anticipatori e ritardati?

Un punto di partenza è un’analisi causa-effetto del contesto aziendale. Dobbiamo capire come le cose sono interconnesse. Il risultato di tale analisi è un elenco di:

• Stakeholder,
• Fattori di successo (anche chiamati Fattori Critici di Successo, CSF) e
• Risultati aziendali desiderati.

Una volta che abbiamo i fattori di successo e i risultati attesi, possiamo quantificarli e misurarli.

Il processo per trovare indicatori anticipatori e ritardati:

1. Fai un’analisi causa-effetto
2. Comprendi i fattori di successo
3. Comprendi i risultati desiderati
4. Quantifica
5. Misura

Per rendere le cose più semplici:

• Concentrati su un contesto aziendale specifico
• Avere un elenco di stakeholder per quel contesto
• Pensa al modo in cui il valore è percepito dagli stakeholder

Qual è la differenza tra fattori critici di successo e metriche principali?

• Una metrica principale è una rappresentazione quantitativa del fattore di successo qualitativo.

Gli indicatori principali quantificano i fattori di successo. Fonte: Un esempio di fattori critici di successo.

Ad esempio, nel contesto di “Fornire un servizio di supporto clienti affidabile” i fattori di successo potrebbero essere “Risposta rapida alle richieste dei clienti” e “Personale competente.” Quando quantifichiamo i fattori di successo avremo metriche principali:

• Tempo di risposta, ore
• Tasso di risoluzione alla prima chiamata, %

La quantificazione dei fattori di successo ci consente di associare valori numerici a parametri qualitativi, ma ovviamente, non è una garanzia che quei fattori di successo siano quelli giusti o gli unici.

Stiamo sempre parlando di un’ipotesi che può essere confermata con indicatori ritardati. Un indicatore ritardato in questo caso potrebbe essere “indice di soddisfazione del cliente, %” che convaliderà la nostra ipotesi sulla necessità di fornire risposte rapide e accurate.

Qual è un buon esempio di indicatori anticipatori?

Un buon indicatore anticipatore è uno che è collegato ai fattori di successo, non solo agli input.

Un buon indicatore anticipatore aiuta a concentrare le azioni future su ciò che conta, serve come segnale di allarme precoce.

Nel XX secolo, prima che fosse inventato un rilevatore portatile di monossido di carbonio, i lavoratori delle miniere di carbone portavano canarini nella miniera per avere un indicatore precoce del pericoloso gas monossido di carbonio. Nel contesto di “le persone devono lasciare la miniera di carbone” quello era un indicatore anticipatore.

Se vuoi un esempio più poetico, prendi i vigneti in Europa. Accanto a un vigneto troverai tipicamente piantate delle rose. Più suscettibili alle malattie fungine, le rose servono come segnale di allarme precoce per avviare un piano di prevenzione delle infezioni per la vite.

È davvero un buon indicatore principale? Perché non fanno semplicemente un’analisi chimica?

Nell’esempio sopra, il responsabile del vigneto deve considerare il valore della misurazione rispetto al costo della misurazione. Il costo per piantare rose è relativamente piccolo rispetto al costo di un monitoraggio chimico continuo.

Come affrontare nicchie delicate come il marketing o la leadership?

Alcuni problemi tipici in tali nicchie sono:

• Lungo tempo di attesa prima di vedere risultati concreti
• Nessun modo per differenziare il contributo di diversi esperimenti
• Alcuni esperimenti funzioneranno solo per grandi numeri (alto traffico, molte vendite giornaliere, ecc.)

La soluzione è esaminare la catena di causa ed effetto e trovare un anello della catena nel mezzo.

Prendiamo come esempio una campagna di marketing per SaaS. La catena di causa ed effetto non è così semplice come “marketing > vendite.” Osservando più da vicino, vedremo che in realtà è “marketing -> interesse -> account di prova creato -> lead qualificato per le vendite -> ciclo decisionale -> vendita -> cliente fedele -> vendite ripetute.”

Invece di cercare di rispondere alla domanda “Quali attività di marketing portano ad un aumento delle vendite?” dovremmo concentrarci su qualcosa di più tangibile come “Quali attività di marketing portano ad ottenere un lead qualificato per le vendite?”

Misuriamo le prestazioni utilizzando indicatori anticipatori o ritardati?

Utilizziamo questo esempio: un venditore sta effettuando chiamate ai contatti ottenuti tramite il sito web dell’azienda, il suo obiettivo è convertire quei contatti in clienti paganti.

• Come possiamo misurare le prestazioni di quel venditore?

Dipende da come definiamo le prestazioni in questo contesto:

• Le prestazioni nel senso dei risultati aziendali importanti possono essere misurate dal numero di contratti chiusi;
• Le prestazioni nel senso degli sforzi possono essere misurate dal numero di chiamate effettuate, tecniche di vendita utilizzate, qualità dei contatti, ecc.

Le prestazioni sono misurate da indicatori anticipatori o ritardati? A rigor di termini stiamo trattando due tipi di prestazioni – una anticipatoria e una ritardata.

Il “KPI” è un indicatore principale o ritardato?

KPI sta per Indicatore Chiave di Prestazione. È un indicatore e, come qualsiasi indicatore, ha senso solo in un determinato contesto. A seconda del contesto, può essere un indicatore principale o ritardato. Ad esempio, il punteggio NPS (la risposta quantificata alla domanda “Quanto è probabile che raccomanderesti il nostro prodotto a un collega?”) potrebbe essere un indicatore ritardato per “Migliorare il servizio clienti” e un indicatore principale per “Aumentare le vendite.”

Misurare i risultati sembra la migliore pratica aziendale. Perché dobbiamo preoccuparci della parte iniziale?

Gli indicatori di tendenza sono collegati ai fattori di successo, quindi sono utili quando ci poniamo domande del tipo “perché?”. Perché le vendite sono diminuite? Perché i clienti non sono soddisfatti? Perché la qualità del prodotto sta diminuendo?

Anche se non ci poniamo una domanda “perché?” in questo momento, l’indicatore di tendenza fungerà da segnale di allarme precoce.

A volte è difficile trovare un buon indicatore di risultato. Possiamo concentrarci invece su quelli anticipatori?

In molti casi, gli indicatori difficili da trovare basati sui risultati vengono sostituiti con indicatori anticipatori più facili da trovare (o viceversa). Prendiamo ad esempio la formazione sulle vendite nel contesto dell’obiettivo “aumentare le vendite mensili”. Invece di utilizzare la difficile misurazione “impatto della formazione sulle vendite sulle prestazioni aziendali”, il responsabile delle risorse umane può concentrarsi sul più facile da misurare “ore di formazione”. Questo approccio è possibile, ma dobbiamo essere chiari su cosa viene misurato (la parte degli sforzi) e cosa non viene misurato (la parte del risultato). Non possiamo dire che la formazione sia stata efficace perché il nostro team vi ha dedicato 10 ore. Il tempo di formazione è uno dei fattori di successo, ma non garantisce che i risultati della formazione avranno un impatto sulle prestazioni aziendali.

Ma dicono che gli indicatori ritardati sono molto più facili da trovare rispetto a quelli anticipatori…

Alcuni autori hanno affermato che gli indicatori anticipatori sono difficili da trovare/misurare, ma facili da cambiare, mentre gli indicatori ritardati sono facili da trovare/misurare, ma difficili da cambiare. Questo è normalmente dimostrato con l’esempio del peso di una persona come indicatore ritardato (facile da misurare, ma difficile da cambiare) e la dieta di una persona come indicatore anticipatorio (difficile contare le calorie, ma facile da cambiare).

Come mostrato nella risposta precedente, è possibile anche una situazione opposta, quindi usare la “facilità di misurazione” come criterio del tipo di indicatore anticipatorio/ritardato probabilmente non è la migliore idea.

“Le ore di formazione” nell’esempio precedente non sono un indicatore ritardato?

Come discusso all’inizio, gli indicatori sono contestuali. Potrebbe essere un buon indicatore ritardato per il contesto di “Formare il team di vendita” (qui l’attenzione è sul processo di formazione stesso), ma non è il miglior indicatore ritardato per il contesto “Aumentare le vendite mensili.” Se diciamo che la recente formazione sulle vendite ha contribuito ad aumentare le vendite mensili, non possiamo dimostrarlo con la metrica delle “ore di formazione”, dobbiamo cercare prove più tangibili.

Quale sarebbe un indicatore ritardato migliore in quel caso?

Invece di guardare alla formazione alle vendite, dobbiamo esaminare i fattori di successo del processo di vendita. Questi potrebbero essere:

• Tempo di risposta breve,
• Disponibilità di demo,
• Competenze del rappresentante commerciale,
• Qualità percepita del prodotto, ecc.

Alcuni degli indicatori principali per il processo di vendita saranno un buon indicatore ritardato di “formazione alle vendite efficace”. Se non c’è sovrapposizione, allora dobbiamo chiederci se questa formazione sia adatta all’obiettivo dichiarato.

I team sono meglio gestiti da indicatori anticipatori o ritardati?

Concentrarsi solo sugli indicatori ritardati è pericoloso a lungo termine. I dipendenti iniziano a preoccuparsi più di ottenere i loro bonus che di risolvere i problemi dei clienti. Un approccio migliore è discutere con il tuo team i fattori di successo che portano ai risultati attesi.

I metriche principali stanno contribuendo a quelle ritardate?

Tutte le ipotesi che stiamo testando riguardano la risposta a questa domanda. Se vediamo che la parte principale sta contribuendo a quella ritardata, allora siamo sulla strada giusta con il nostro piano d’azione.

Le metriche principali stanno contribuendo agli obiettivi connessi?

• Le metriche principali stanno contribuendo alla prestazione principale dell’obiettivo con cui sono allineate. Non stanno contribuendo direttamente agli obiettivi connessi.
• Gli indicatori ritardati contribuiscono alla prestazione ritardata che può essere utilizzata come indicatore principale per gli obiettivi connessi.

La matematica che sta dietro i calcoli è stata discussa qui.

Come si inseriscono gli indicatori anticipatori/ritardatari nella logica di causa ed effetto della mappa strategica?

Nel caso ideale, gli indicatori ritardatari degli obiettivi da prospettive più basse riflettono la logica di causa ed effetto contribuendo agli obiettivi superiori come indicatori anticipatori.

Ad esempio, un obiettivo “rendere il CRM più veloce” dalla “prospettiva dei processi interni” potrebbe essere misurato dall’indicatore ritardatario “tempo di risposta del CRM.” Lo stesso indicatore ritardatario “tempo di risposta del CRM” funzionerà come anticipatore per l’obiettivo “migliorare il servizio clienti” dalla prospettiva del “cliente.”

In pratica, questo non è sempre possibile. Potrebbero esserci mappe strategiche senza indicatori del tutto (solo con gli obiettivi) o la logica di causa ed effetto potrebbe non essere così facile da quantificare.

Come influiscono gli indicatori anticipatori e ritardatari sul calcolo delle prestazioni della scorecard?

Abbiamo discusso questa domanda in dettaglio nell’articolo Scorecard e KPI 101. Una risposta breve è che gli indicatori anticipatori contribuiscono alle prestazioni anticipatorie dell’obiettivo, rispettivamente, gli indicatori ritardatari contribuiscono alle prestazioni ritardatarie dell’obiettivo. Le prestazioni anticipatorie dell’obiettivo non influenzano altri obiettivi sulla scorecard; le prestazioni ritardatarie dell’obiettivo sono tradotte in altri obiettivi sulla scorecard sotto forma di un indicatore anticipatore.

Come può aiutare il software BSC Designer?

Aiuta a:

• Monitorare gli indicatori anticipatori e ritardati,
• Calcolare le prestazioni anticipatorie e ritardate,
• Visualizzare entrambi i tipi di prestazioni e indicatori sulla mappa strategica e sul cruscotto.

In realtà, gli screenshot che puoi vedere in questo articolo sono stati presi da BSC Designer Online.

Risultati principali

Ecco i punti chiave del Q&A.

Tipo di indicatore:

• Un indicatore è anticipatore o ritardato nel contesto di un certo obiettivo
• Gli indicatori anticipatori misurano l’aspetto di “sforzo” o “azione” nel contesto dell’obiettivo e sono legati ai fattori di successo
• Gli indicatori ritardati misurano i preziosi “risultati” nel contesto dell’obiettivo

Trovare metriche:

• Trovare i fattori di successo facendo un’analisi causa-effetto e osservando il comportamento dei clienti
• Formulare ipotesi, impostare esperimenti, convalidarli con metriche ritardate

Prestazioni anticipatrici e ritardate:

• Un obiettivo aziendale può avere diversi indicatori anticipatori e ritardati allineati con esso
• Le prestazioni anticipatrici e ritardate possono essere calcolate per l’obiettivo
• Gli indicatori devono essere normalizzati prima del calcolo

Metriche anticipatrici e ritardate nel cruscotto:

• La prestazione anticipatrice dell’obiettivo rimane al livello dell’obiettivo;
• La prestazione ritardata dell’obiettivo può contribuire agli obiettivi di livello superiore;

Il Q&A ufficiale è ora chiuso, ma siete invitati a fare altre domande nei commenti o utilizzando un modulo di contatto.

Alexis Savkín

Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.