Un fornitore di materiali da costruzione dinamico ha sostituito la pianificazione basata su fogli di calcolo con un sistema di esecuzione strategica allineato e basato su prove che collega obiettivi, rischi, budget ed esecuzione tra funzioni e regioni.
Contesto aziendale
L’organizzazione è un produttore europeo nel settore dei materiali da costruzione con operazioni multi-sito e una distribuzione a livello nazionale. Il suo portafoglio copre un’ampia gamma di prodotti essenziali per le infrastrutture moderne e l’edilizia abitativa, tra cui cemento, aggregati, calcestruzzo preconfezionato, asfalto, elementi precompressi e prefabbricati, armature in acciaio e blocchi da muratura. L’azienda opera attraverso una governance centralizzata e un’esecuzione regionale, combinando la capacità di risposta locale con la supervisione a livello aziendale. Le sedi regionali coordinano vendite, logistica e produzione, garantendo l’allineamento agli standard di qualità e agli obiettivi di sostenibilità.
Il divario di allineamento strategico
L’azienda aveva una missione, una visione e dei valori ben definiti che enfatizzavano la sostenibilità, l’innovazione e l’affidabilità. Queste idee fondamentali riflettevano un forte senso di scopo, ma non si erano ancora evolute in un quadro misurabile che collegasse le operazioni quotidiane alla strategia a lungo termine.
Dal controllo centrato sulla qualità alla governance strategica
La struttura iniziale della gestione delle prestazioni è nata all’interno del Dipartimento Qualità, dove conformità, sicurezza e miglioramento continuo venivano monitorati in modo sistematico. Tuttavia, con l’espansione dell’azienda, è diventato chiaro che la gestione delle prestazioni non doveva essere una funzione isolata—doveva evolversi in un sistema di governance in grado di guidare ogni dipartimento verso obiettivi strategici comuni.
Frammentazione dipartimentale e disallineamento strategico
Con la crescita delle operazioni in termini di scala e complessità, ciascun dipartimento—come Operazioni, Finanza & Crediti, Commerciale e Risorse Umane—ha sviluppato i propri obiettivi e indicatori. Questi sforzi, seppur ben intenzionati, erano disconnessi, creando duplicazioni e incoerenze nei report. Riconoscendo questa frammentazione, la direzione ha coinvolto una società di consulenza esterna per facilitare l’allineamento strategico, aiutando a collegare le metriche dipartimentali agli obiettivi generali e a stabilire una logica di misurazione unificata in tutta l’organizzazione.
Automazione e i limiti dei fogli di calcolo
Durante l’analisi, il team si è reso conto che, sebbene Excel fosse stato uno strumento utile per la prototipazione, non era più in grado di sostenere la scala delle operazioni:
“Excel va bene per un prototipo—ma se vogliamo farlo su larga scala, si rompe: le formule falliscono, le persone possono modificare gli obiettivi e perdiamo il controllo.”
I limiti della governance basata sui fogli di calcolo—mancanza di tracciabilità, problemi di controllo delle versioni e riconciliazione manuale—hanno evidenziato la necessità di automazione. Per garantire scalabilità, trasparenza e integrità dei dati, l’azienda ha scelto un software per l’esecuzione della strategia come piattaforma di governance strategica. Questa decisione ha segnato il passaggio da un monitoraggio frammentato a un sistema unico e integrato che connette strategia, prestazioni, rischio e gestione del budget.
Parti interessate chiave
Prima dell’implementazione, il team di progetto ha condotto una scheda di valutazione per l’analisi delle parti interessate per identificare le principali parti interessate interne ed esterne, comprenderne le esigenze e definire come l’esecuzione della strategia potesse offrire valore tangibile a ciascun gruppo. Durante l’implementazione, i metriche di valore per le parti interessate sono stati collegati direttamente agli output degli obiettivi strategici, garantendo che ogni miglioramento e iniziativa contribuissero con risultati misurabili alle aspettative delle parti interessate.
- Sistema di gestione integrato – Gestione combinata di qualità, sicurezza e ambiente, allineandole agli obiettivi aziendali.
- Operazioni – Garantita la coerenza nella produzione e nelle prestazioni di consegna.
- Finanza – Collegate budget, costi e flusso di cassa agli obiettivi strategici.
- Commerciale – Integrate vendite e soddisfazione del cliente nella strategia.
- IT – Supporto all’automazione degli KPI e garanzia dell’integrità dei dati.
- HR – Collegata la formazione, i ruoli e gli incentivi alla strategia.
- Controllo delle performance – Mantenuto il ritmo delle revisioni e la governance.
- Parti interessate esterne – Includono appaltatori, certificatori e regolatori.
Identificare e allineare le esigenze delle parti interessate si è rivelato essenziale: la comunicazione precedente era stata frammentata e il valore percepito degli sforzi strategici non era sempre chiaro. I diversi dipartimenti utilizzavano procedure di reporting separate, spesso scollegate dalla direzione strategica generale. L’istituzione di un unico sistema di riferimento ha permesso a tutte le parti di vedere il proprio contributo nel contesto e ha aumentato il coinvolgimento in tutte le funzioni.
Come la strategia è stata diffusa a cascata tra funzioni e regioni
Il passo successivo nell’attuazione strutturata è stato quello di stabilire pratiche a cascata che collegano l’intento strategico con l’esecuzione operativa.
- Corporate – Obiettivi a livello aziendale (ad es., crescita, redditività, sostenibilità, conformità) che aggregano gli input da funzioni e regioni.
- Scorecards Funzionali – Operations, Commerciale, Finanza, HR, IMS/Qualità e IT—ciascuna con obiettivi, KPI, iniziative e rischi allineati ai temi aziendali.
- Scorecards Regionali – I responsabili regionali contribuiscono ai risultati verso l’alto tramite una denominazione e una struttura coerenti (ad es., “Operations – Regione Ovest”, “Commerciale – Regione Centrale”).
Queste pratiche sono ora operative e garantiscono che i dati e la responsabilità restino presso i team che li creano, mentre la gestione aziendale mantiene una chiara linea strategica di riferimento. La scorecard di ciascun dipartimento è direttamente collegata ai temi a livello aziendale, fornendo sia allineamento verticale che orizzontale in tutta l’organizzazione.
Implementa la governance della strategia
L’organizzazione ha implementato un’architettura di scorecard completa focalizzata sul controllo, la tracciabilità e l’allineamento tra tutte le funzioni—dando priorità a ciò che avrebbe portato valore più rapidamente all’interno del proprio modello di governance.
- KPI basati su prove – Gli KPI richiedono prove documentali prima dell’inserimento del valore; i flussi di approvazione garantiscono l’accuratezza.
- Accorpamento dei budget – I budget delle iniziative sono accorpati in una vista consolidata del “Costo della Strategia” con analisi mensile della parte rimanente.
- Mappe strategiche automatizzate – Le mappe strategiche si aggiornano dinamicamente dagli obiettivi in tempo reale per una visualizzazione istantanea.
- Contesto di rischio integrato – Ogni obiettivo include collegamenti al rischio in stile Bowtie che connettono le incertezze ai piani di mitigazione.
- Caratteristiche di governance – I blocchi di periodo, le approvazioni e i registri di audit prevengono modifiche indesiderate e migliorano la tracciabilità.
Il nuovo sistema ha stabilito un ritmo prevedibile di aggiornamenti, revisioni e approvazioni, consentendo il monitoraggio costante e la visibilità delle interdipendenze tra i dipartimenti.
KPI che contano nei materiali da costruzione
In passato, i team erano abituati a metriche di gestione dei progetti e a reportistica basata sulle attività—tracciando i tassi di completamento o le consegne come indicatori a sé stanti. Nel nuovo approccio, la misurazione delle prestazioni è stata ridefinita per supportare l’apprendimento strategico, dove i KPI fungono da segnali per la validazione dell’incertezza e il miglioramento continuo piuttosto che come punti di controllo statici. Questo cambiamento di mentalità ha permesso ai team di sperimentare, apprendere e adattarsi come parte dell’esecuzione della strategia.
- Consegna OTIF – Spedizioni puntuali e complete ai cantieri.
- Conformità della qualità dei lotti – % di campioni che soddisfano le specifiche di resistenza; tasso di lotti respinti.
- Uptime dell’impianto – Disponibilità delle attrezzature e tempo medio di riparazione.
- Incidenti di inventario – Esaurimenti scorte e falsi allarmi dopo la taratura degli allarmi.
- Resa produttiva – Parte rimanente tra produzione pianificata ed effettiva; scarti e rifacimenti.
- Sicurezza – Tasso di incidenti registrabili negli impianti e nella logistica.
- Commerciale & cassa – Tasso di conversione, DSO e crediti scaduti.
- Sostenibilità – Intensità di carbonio per m³ e conformità agli standard.
È importante sottolineare che questi KPI sono stati il risultato della declinazione a cascata dell’intento strategico delle parti interessate—ogni indicatore poteva essere ricondotto all’obiettivo strategico che serviva e al valore per la parte interessata che creava. Questo ha garantito che la misurazione delle prestazioni rimanesse guidata dal contesto, e non solo dalle metriche.
Concentra il rischio per l’esecuzione della strategia
Il rischio è stato integrato negli obiettivi per mantenere i controlli vicini alle decisioni e ai dati, in linea con le moderne pratiche informate dalla ISO.
- Volatilità dell’offerta e degli input – I rischi di prezzo e disponibilità sono stati mitigati tramite fornitori qualificati e politiche di magazzino.
- Ritardi nei pagamenti dei progetti – Gestiti tramite limiti di credito e controlli basati su milestone.
- Conformità normativa e di qualità – Collegata ai calendari degli audit e agli standard documentali.
- Interruzioni operative – Interruzioni di attrezzature e logistica che influenzano OTIF e resa.
- Integrità e governance dei dati – I rischi legati ai fogli di calcolo sono stati sostituiti da inserimenti tracciabili e approvati.
Interruzioni specifiche ed eventi di rischio sono stati analizzati in scorecard Bowtie separate, allineate con la strategia complessiva, permettendo ai team di visualizzare le relazioni causali tra minacce, controlli e risultati.
Cosa è cambiato dopo l’implementazione
L’azienda è passata da piani statici a un sistema operativo di strategia con chiara responsabilità e cadenza.
- Da fogli di calcolo a sistema – Fonte unica di verità per obiettivi, KPI, iniziative e rischi.
- Reportistica basata su prove – Aggiornamenti dei KPI subordinati a prove; maggiore verificabilità per manager e revisori.
- Visibilità del budget – Monitoraggio consolidato dei costi tra iniziative e funzioni.
- Loop di apprendimento più rapido – Revisioni regolari supportate da strategie automatizzate e mappe dei rischi.
- Abilitazione dei ruoli – Responsabilità chiara e maggiore senso di proprietà a tutti i livelli.
Come allineare KPI e l’architettura strategica tra gli stabilimenti?
In sintesi, questa sezione evidenzia come l’azienda sia passata da fogli di calcolo frammentati a un’architettura strategica unificata che collega la direzione aziendale con l’esecuzione a livello di stabilimento.
- Definisci prima l’architettura strategica – Chiarisci come obiettivi, KPI, rischi e iniziative devono essere collegati tra scorecard aziendali, funzionali e di stabilimento prima di raccogliere i dati.
- Usa la cascata per mantenere la responsabilità locale – Permetti agli stabilimenti e alle regioni di monitorare e possedere i propri KPI, assicurando al contempo che ogni misura sia allineata ai temi strategici comuni per garantire coerenza e confrontabilità.
- Integra prova e rischio negli obiettivi – Richiedi prove documentate per gli aggiornamenti KPI e collega direttamente agli obiettivi il contesto di rischio operativo e della catena di fornitura per supportare decisioni informate.
- Implementa una piattaforma per l’esecuzione della strategia – Utilizza una soluzione come BSC Designer per mantenere scorecard collegate, applicare controlli di governance e supportare la collaborazione multi-sito senza dipendere dai fogli di calcolo.
BSC Designer è un software per l’esecuzione della strategia che migliora la formulazione e l’esecuzione della strategia attraverso KPI, mappe strategiche e cruscotti. Il nostro sistema proprietario di implementazione della strategia guida le aziende nell’applicazione pratica della pianificazione strategica.