KPI per l’innovazione che vanno oltre il semplice budget per la R&S. Usa un esempio di mappa strategica per l’innovazione per descrivere la tua strategia per le innovazioni.
- Misurare le innovazioni è una sfida
- Video esplicativo
- Funnel di innovazione e metriche per esso
- Mappa strategica: mettere tutto insieme
- Portafoglio di innovazione
Innovations Scorecard. Misurare le innovazioni è una sfida
Il dizionario Merriam-Webster definisce l’innovazione come “l’introduzione di qualcosa di nuovo”. Nel contesto aziendale, mi piace il modo in cui il CEO di Amazon, Jeff Bezos, ha inquadrato la visione aziendale dell’innovazione:
“Il nostro lavoro è inventare nuove opzioni che nessuno ha mai pensato prima e vedere se ai clienti piacciono.”
Fondatore di Amazon, Jeff Bezos
Prima di procedere, concordiamo sul fatto che non pretendiamo di misurare la parte creativa dell’innovazione, ad esempio, non prevederemo qui se una certa innovazione avrà successo o meno. Quello che possiamo fare è assicurarci che venga creato un ambiente innovativo appropriato e che i “momenti aha” più promettenti trovino la loro strada verso i prodotti di successo commerciale.
Perché misurare un’innovazione?
Secondo McKinsey1 l’innovazione è riconosciuta come una delle tre principali priorità aziendali dall’84% dei dirigenti.
Potrebbe sorprendervi che la sfida principale dell’innovazione non riguarda la generazione di idee. I dati del sondaggio dicono il contrario: più del 50% degli intervistati ha affermato di avere alcune buone idee, ma il problema è come scalarle e commercializzarle – un “robusto pipeline” per le idee innovative è ciò che molte organizzazioni desiderano avere.
- L’innovazione è una priorità per molte organizzazioni, ma non è chiaro come misurarla e gestirla in modo efficace.
Innovations Scorecard. Perché i vecchi metriche di innovazione non funzionano
Il tradizionale approccio di budgeting per misurare le innovazioni non funziona. Un’innovazione tipica non è una linea di produzione che converte idee in prodotti commerciali; coinvolge molti stakeholder e gli sforzi di misurazione dovrebbero tenerne conto.
Ecco alcuni tipici KPI utilizzati per l’innovazione.
- Budget per R&S o metriche di budgeting simili. Non possiamo aspettarci che le innovazioni avvengano a meno che non ci sia un budget per esse, o possiamo? Prendiamo qualsiasi startup basata su un garage. Sarebbe certamente più facile con un buon finanziamento, ma spesso le cose avvengono senza investimenti significativi.
- Metriche come Reddito da nuovi prodotti o Brevetti depositati possono essere buone per convalidare certi risultati, ma a causa della loro natura ritardata, è difficile usarle in un ciclo di gestione a breve termine.
- Metriche che cercano di quantificare la parte principale dell’innovazione come Idee innovative o Numero di progetti attivi suggeriscono di muoversi nella giusta direzione (“più idee -> “più progetti attivi” -> “più reddito dalle innovazioni”), ma non suggeriscono come arrivarci. Il risultato potrebbe essere un portafoglio di “progetti innovativi” che soddisfano gli indicatori annuali per l’innovazione, ma non aiuta un’organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi.
Video esplicativo
Imbuto di innovazione e metriche per esso
Ora, parliamo di costruire un sistema di misurazione e gestione per le innovazioni che possa affrontare le sfide menzionate sopra.
Una rapida stima: dove ti trovi nel panorama dell’innovazione?
Nel libro 10 Step KPIs System2 ho scritto dell’importanza delle stime rapide. Prima di costruire un sistema di misurazione complesso, scopriamo dove siamo ora e quale strumento di misurazione è il più appropriato.
Suggerisci al tuo team di elencare le ipotesi (quelle innovative) che hanno testato di recente. Quale situazione affronti?
| Situazione | Risposta |
|---|---|
| C’erano solo idee “noiose”. | Probabilmente, devi guardare alla lista degli stakeholder e ottenere più idee da loro. |
| C’erano alcune ipotesi, ma non c’era budget per testarle/implementarle. | Inizia con metriche di budgeting di base. |
| C’erano alcune idee, ma non sono mai state convertite in ipotesi e rispettivamente, non sono mai state testate. | Guarda il processo innovativo (vedi maggiori dettagli sotto). Osserva le capacità del team. Probabilmente devono prima seguire un corso di formazione sull’innovazione. |
| C’erano alcune ipotesi, ma sono state implementate solo su piccola scala. | Il problema è probabilmente con la sponsorizzazione delle idee da parte dei dirigenti. Ne parleremo sotto. |
Stakeholder: chi può generare idee?
Chi è coinvolto nelle innovazioni? Non sono solo il tuo R&D e la Direzione. Elenchiamo alcuni dei tipici stakeholder e parliamo del loro ruolo nelle innovazioni.
| Stakeholder | Ruolo nelle innovazioni |
|---|---|
| Dipendenti | Generare idee; realizzare innovazioni |
| Direzione | Generare idee; fissare grandi obiettivi; allocare risorse; guidare i team |
| Finanza | Allocazione del budget |
| Clienti (utenti finali e interni) | Generare idee; utilizzare i risultati |
| Sistemi aziendali | Fornire un canale per il testing delle ipotesi |
| Cultura | Determinare i modelli di comportamento (dalle modalità di sviluppo dell’idea alla documentazione dei risultati) |
| Concorrenti e Mercato | Fonte di idee competitive e di intelligence di mercato |
| Eventi, networking, libri, ecc. | Altre fonti di idee |
L’innovazione non riguarda solo l’ascolto dei clienti
Una delle tendenze nel contesto dell’innovazione è concentrarsi fanaticamente sui bisogni/problemi dei clienti e costruire l’innovazione attorno a tali bisogni.
La mia posizione su questo argomento è la seguente:
- I clienti sono gli stakeholder che aiutano a generare idee innovative (vedi l’esempio con i Centri di Co-innovazione Mercadona)
- I clienti infine utilizzeranno e pagheranno per l’innovazione
- I clienti normalmente non sono abbastanza qualificati per formulare l’ipotesi di innovazione, ma il tuo team lo è
In questo contesto, è appropriato citare ciò che Henry Ford supposedly said:
“Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, avrebbero detto un cavallo più veloce.”
Misurare l’innovazione – la parte facile
Un processo di innovazione esiste in ogni organizzazione. I manager possono misurare relativamente facilmente i risultati (la parte ritardata) delle innovazioni. Possiamo misurare:
- Fondi spesi per l’innovazione
- Il numero di iniziative innovative che sono diventate di successo in un certo periodo di tempo
- Ricavi generati dalle innovazioni
Ma che dire della parte trainante?
Misurare l’innovazione – la parte difficile
Come possono essere formulati i principali indicatori nel campo delle innovazioni?
- Come possiamo prevedere che l’azienda creerà queste innovazioni?
Formuliamo la domanda opposta:
- Qual è il profilo di un’azienda che molto probabilmente non sarà in grado di innovare?
Queste sono le aziende in cui:
- Tutte le nuove idee vengono respinte
- La barriera per approvare nuove idee è troppo alta
- La burocrazia domina sul buon senso
- Dove i profitti a breve termine sono più importanti del valore a lungo termine per i clienti
- Dove i dipendenti sono sempre impegnati a spegnere incendi e semplicemente non hanno tempo libero per pensare a qualcosa di nuovo, e
- Dove i silos informativi limitano lo scambio di informazioni tra i reparti
Innovations Scorecard. Possiamo continuare e elencare altri modelli di comportamento che hanno un’influenza negativa sul potenziale innovativo. Il mio punto è che le aziende innovative faranno esattamente il contrario. Hai bisogno di misurare quanto è innovativa la tua azienda? Quantifica e misura quei modelli di comportamento.
Non dimenticare i portatori di interesse discussi sopra:
- Chi potrebbe suggerire un’innovazione? Dipendenti, partner, clienti?
- I membri del tuo team utilizzano il tuo prodotto o servizio come utenti finali?
- Quanto attivamente può sperimentare il tuo team?
Innovations Scorecard. Quanto è innovativo il tuo ambiente?
Le metriche di base potrebbero essere:
- Il numero di idee suggerite dal team in un determinato periodo di tempo
- La percentuale delle idee trasformate in esperimenti
- Tempo dedicato agli esperimenti
Da dove provengono queste idee? Quali potrebbero essere gli input per l’innovazione?
- I membri del tuo team leggono i libri nel loro dominio, visitano conferenze?
- Possiamo aspettarci che qualcuno che ha partecipato a una conferenza possa scrivere una lista di 5 idee che il tuo team può provare in seguito?
È facile se qualcuno ha guardato le presentazioni e ha fatto networking con i colleghi!
Centri di co-innovazione
Lo spagnolo Mercadona è un eccellente esempio di come un ambiente innovativo efficace possa essere organizzato.
Investono in centri di co-innovazione, dove i loro “jefes” (i clienti) hanno l’opportunità di sperimentare nuovi prodotti. Secondo lo studio dell’Institut Cerdà3, il tasso di successo dei prodotti che hanno superato la co-innovazione è dell’82% rispetto alla media del settore del 24%.
La misura del successo, in questo caso, è definita come:
- Prodotti che rimangono nella linea di prodotti dopo il 1° anno, %
Questa iniziativa non è un successo casuale, infatti, la catena di supermercati ha una forte strategia di innovazione supportata da investimenti nella formazione dei nuovi assunti (quattro settimane di formazione) e formazione annuale (20 ore aggiuntive ogni anno).
Vedi la prospettiva “Apprendimento e crescita” qui sotto per l’esempio di come le iniziative di formazione possano essere allineate con la strategia di innovazione.
Imbuto dell’innovazione
Avendo discusso su come le aziende innovano (e non innovano), possiamo costruire un imbuto dell’innovazione. Sarà qualcosa del genere:
- Intuizione > Idea > Discussione > Esperimenti > Prototipo > Prodotto > Successo o fallimento commerciale.
Se chiedi a qualsiasi imprenditore il numero dei suoi progetti di successo, sentiresti qualcosa come: 3 progetti su 10 falliscono, 6 su 10 hanno prestazioni scarse, 1 su 10 è dove si può raggiungere l’eccellenza. Cosa ci dicono questi numeri in termini di innovazione?
Innovations Scorecard. Per riuscire con 1 progetto, il tuo team dovrà far fallire fino a 9 altri progetti.
E assicurati che i tuoi team stiano davvero provando e non stiano classificando alcuni progetti a caso come fallimenti.
Mappa strategica: mettere tutto insieme
Ora, mettiamo insieme tutte le idee discusse e creiamo un esempio/modello di una mappa strategica per l’innovazione.
Prospettiva finanziaria
Per raggiungere la sostenibilità finanziaria (aumentare la quota di mercato, aumentare i ricavi, ridurre i costi, sviluppare diverse fonti di reddito), un’organizzazione deve innovare per i clienti interni (unità aziendali) ed esterni (utenti finali).
Innovations Scorecard. Quali risorse dobbiamo allocare per generare, catturare e testare un’ipotesi? Ecco alcuni possibili indicatori:
- Budget per R&S
- Budget per il test delle ipotesi
- Budget per la generazione di idee
- Budget per il test delle idee
Quale ritorno ci aspettiamo di ottenere? Ecco alcuni possibili indicatori:
- Entrate da royalties
- Ricavi da nuovi progetti
Prospettiva del cliente
L’innovazione deve essere riconosciuta dai clienti (vedi la citazione di Bezos all’inizio dell’articolo). Dobbiamo creare:
- Valore per i clienti esterni. Quale problema dei clienti esterni (utenti finali) potrebbe risolvere l’innovazione?
- Valore per i clienti interni. Quale problema dei clienti interni (unità aziendali, partner) potrebbe risolvere l’innovazione?
Come misurare il valore?
In termini di misurazione, una buona domanda da porsi è:
Come percepirà il cliente il valore della nuova offerta?
Qualcosa funziona più velocemente; oppure viene fornita una qualità superiore a un costo inferiore?
Innovations Scorecard. A volte, è difficile quantificare il valore specifico fornito.
Ad esempio, quale valore fornisce Facebook? Possiamo certamente confrontare la velocità di pubblicazione delle foto con un album fotografico reale, ma ovviamente non è il principale motore di valore. Un ottimo modo per socializzare o contattare facilmente i propri contatti potrebbe esserlo. Se sei interessato a questo particolare esempio, cerca semplicemente su Google “Quale problema risolve Facebook?” E sono sicuro che troverai molte idee interessanti per le metriche di valore.
Prospettiva dei processi interni
Per innovare, dobbiamo avere certi processi aziendali, come una pipeline per idee innovative e un programma di allocazione delle risorse:
- Come vengono generate e raccolte le idee innovative
- Come vengono discusse le idee
- Come vengono formulate le ipotesi
- Come vengono testate le ipotesi
- Come le ipotesi testate con successo vengono ampliate e implementate
Innovations Scorecard. Avendo in mente questo funnel di innovazione, possiamo iniziare con le metriche del tasso di conversione, ad esempio, misurare la percentuale di idee che passano da un livello all’altro:
- Tasso di idee a discussione sistematica, %
- Tasso di discussione a ipotesi, %
- Tasso di ipotesi a ipotesi testate, %
- Tasso di ipotesi testate a implementate, %
Quantificare il processo in questo modo aiuta a vedere dove sono i colli di bottiglia delle prestazioni e a pensare a un piano di prevenzione.
Inoltre, possiamo racchiudere queste metriche in un indicatore “Indice della pipeline di innovazione”. Le metriche responsabili dei colli di bottiglia delle prestazioni dovrebbero essere conteggiate con un peso maggiore rispetto a quelle responsabili dei processi che funzionano senza problemi.
Innovations Scorecard. Perché avere metriche per il processo non è sufficiente
Le metriche per il processo di innovazione sono generalmente ben accettate dal team, ma in molti casi, questo non dà alcun impulso per arrivare a nuove idee interessanti. Ci sono due ragioni per questo:
- Il pool di idee è ancora limitato alle idee generate dal team.
- Il team segue formalmente il processo di innovazione ma non adotta i nuovi modelli di comportamento (o se preferisci “cultura”) necessari per un’innovazione efficace.
Cerca di esprimere esplicitamente questi due obiettivi sulla mappa strategica.
Innovations Scorecard. Obiettivo: Coinvolgere le parti interessate nella generazione di idee.
- Metriche possibili: Il numero di punti di contatto dove l’idea può essere ottenuta dalla parte interessata.
Ad esempio, i clienti sono più propensi a condividere le loro idee in un breve sondaggio o durante una telefonata personale.
La metrica ritardata potrebbe essere correlata alla diversità delle fonti di idee in generale, oppure potresti voler fissare un obiettivo specifico per ottenere almeno 10 idee qualificate dai clienti ogni mese. Scopri di più sulla diversità e inclusione come fattore di innovazione.
Obiettivo: Sviluppare modelli di comportamento orientati all’innovazione
Una revisione regolare dei modelli di comportamento è fondamentale:
- Invece di descrivere come pensi di innovare, chiedi a una terza parte di esaminare il tuo processo di innovazione e descrivere come funziona in pratica.
Tali revisioni aiuteranno a trovare punti di miglioramento. Dal punto di vista delle metriche, possiamo quantificare:
- Il numero di punti di miglioramento trovati durante la revisione (parte conduttrice) e
- Alcune metriche di cambiamento comportamentale (turnaround delle idee più veloce, meno burocrazia, rottura dei silos informativi).
Prospettiva di apprendimento e crescita
Infine, dobbiamo comprendere il divario tra le capacità attuali del team e le capacità necessarie per innovare efficacemente.
- Dal lato del management, l’obiettivo potrebbe essere diffondere la cultura dell’innovazione (permettere e supportare gli esperimenti).
- A livello operativo, il divario di capacità potrebbe essere affrontato formando le innovazioni come disciplina separata.
Metriche possibili:
Abbiamo discusso in precedenza i modi per monitorare l’efficacia della formazione 4. Le metriche potrebbero essere:
- % di dipendenti che hanno superato la formazione per l’innovazione
- Indice di coinvolgimento nella formazione, %
- Tasso minimo del punteggio dell’esame di formazione, %
- Indice di cambiamento del comportamento nella formazione all’innovazione
Dal punto di vista della leadership:
- Metriche della formazione (simili a quelle sopra)
- Indice di coinvolgimento e sponsorizzazione dell’innovazione (le metriche di base sono: tempo trascorso a discutere-promuovere le ipotesi; disponibilità di strumenti e fondi)
Scheda di valutazione delle innovazioni. Creare una mappa strategica
Ora, possiamo creare una mappa strategica che descriva un approccio dell’organizzazione alle innovazioni.
È una buona idea guardare l’elenco degli stakeholder e porre una domanda:
“Quale sistema aziendale (e successivamente capacità) dobbiamo avere per lavorare efficacemente con questo stakeholder?”
Ad esempio, i “clienti” sono stati menzionati come uno stakeholder che aiuta a generare e validare le idee. Cosa significa per la strategia della vostra organizzazione:
- C’è un buon modo per ottenere un’idea dai clienti? Come, per esempio, sondaggi implementati correttamente?
- C’è un modo rapido per validare nuove idee con i clienti?
- Il vostro team ha abbastanza capacità per leggere “tra le righe” le esigenze del cliente?
Innovations Scorecard. Monitorare le innovazioni con il portafoglio di innovazione
Abbiamo parlato di misurare le prestazioni del processo innovativo in generale. Che dire del monitoraggio delle innovazioni specifiche?
Gli utenti di BSC Designer troveranno un modello chiamato “Portafoglio di Innovazione.” Utilizzare questo modello per mappare le innovazioni in corso all’interno della vostra organizzazione in modo disciplinato e quantificato.
- Il modello è strutturato secondo le fasi dell’innovazione.
- Troverete alcuni esempi di innovazioni nel modello.
Modello di Portafoglio di Innovazione. Ogni innovazione include:
- Il suo nome e descrizione
- Persone rilevanti responsabili e stakeholder
- Piano d’azione o iniziativa associata
- Metriche di guida e di ritardo
- Metriche di progresso che possono essere utilizzate per monitorare il progresso dell’iniziativa
- Definizione del rischio
Ad esempio, l’elemento “Innovazione: Implementare l’IA per il servizio clienti di prima linea” include:
- Due iniziative: “Sviluppare meccanismi per fornire all’IA il contesto richiesto” e “Definire l’ambito delle risposte che non possono essere gestite dall’IA.”
- Il progresso dell’implementazione di questa innovazione è monitorato dalla “metrica di progresso dell’implementazione.”
- L’innovazione è anche quantificata da “% di chat completate con successo” e “% di risposte errate o fuorvianti,” che sono diverse dalla metrica di implementazione del progresso e servono come metriche di valore in questo caso.
Un tale portafoglio di innovazione offre ai manager la possibilità di vedere:
- Le innovazioni per fase
- I piani d’azione o le iniziative attuali per ciascuna innovazione
- Il progresso delle innovazioni misurato dagli indicatori di progresso
- L’impatto delle innovazioni misurato dagli indicatori di ritardo suggeriti o dalle metriche di valore
Le innovazioni di un tale portafoglio di innovazione possono essere allineate con altri elementi all’interno del vostro spazio di lavoro strategico.
Per facilitare la gestione di un portafoglio di innovazione, la piattaforma BSC Designer fornisce una funzione di sincronizzazione che sincronizza automaticamente il modello di valutazione stabilito con le sue repliche. Questo garantisce la coerenza tra i criteri utilizzati come standard per valutare le innovazioni e le loro repliche create per misurare le innovazioni specifiche.
Struttura per la crescita aziendale e le innovazioni di alto livello
Sopra, abbiamo discusso esempi di alcune metriche specifiche per monitorare gli sforzi di innovazione. Se stai cercando una struttura più generale che ti aiuti a organizzare i pensieri sulla crescita aziendale a un livello alto, allora consulta le idee del Modello dei Tre Orizzonti di McKinsey.
Una road map per misurare le innovazioni
Ecco alcune riflessioni su una road map per la misurazione dell’innovazione.
- Diagnostica la situazione attuale nella tua organizzazione (vedi la sezione “stima rapida”).
- Costruisci un flusso continuo di innovazione, visualizzando il modo in cui un’innovazione passa dal livello di idea al livello di prodotto commerciale.
- Costruisci una mappa strategica per le innovazioni nella tua organizzazione. Quella discussa in questo articolo potrebbe essere un buon punto di partenza, ma assicurati di personalizzarla in base alle tue esigenze.
- Assicurati che la strategia dell’innovazione non sia un prodotto a sé stante, ma faccia parte della strategia aziendale.
Video Tutorial
Scoprite come BSC Designer aiuta le aziende a gestire l’innovazione con due modelli: la “Mappa strategica e KPI per l’innovazione” per la strategia di alto livello e il “Portafoglio di innovazione” per monitorare le innovazioni specifiche.
Come aiuta un tale approccio
Cosa possiamo aspettarci seguendo questo approccio disciplinato alle innovazioni?
- Comprendere la prontezza per le innovazioni a livello di sistemi aziendali e capacità del team.
- La capacità di giustificare meglio certe attività
- Spostare l’attenzione da metriche finanziarie ritardate alle capacità principali e metriche dei sistemi aziendali.
- Individuare i problemi di performance e risolverli in una fase precoce.
- Filtrare le innovazioni che non si adattano alla strategia complessiva.
- Formalizzare le innovazioni sotto forma di iniziative di gestione del cambiamento
Usa il modello Innovations Scorecard
BSC Designer aiuta le organizzazioni a implementare le loro strategie complesse:
- Iscriviti per un piano gratuito sulla piattaforma.
- Usa il modello
Innovations Scorecard come punto di partenza. Lo troverai in Nuovo > Nuova Scorecard > Altri Modelli. - Segui il nostro Sistema di Implementazione della Strategia per allineare stakeholder e ambizioni strategiche in una strategia completa.
Inizia oggi e scopri come BSC Designer può semplificare l'implementazione della tua strategia!
Conosci un caso interessante sulla misurazione e gestione delle innovazioni? Sentiti libero di condividerlo nei commenti!
- Innovazione e commercializzazione, 2010: Risultati del sondaggio globale di McKinsey ↩
- 10 Step KPI System, Aleksey Savkin, Lulu.com, 2017 ↩
- Il valore della co-innovazione, Institut Cerdà ↩
- Scheda di valutazione della formazione: Dai punteggi degli esami all’efficacia degli KPI, Aleksey Savkin, bscdesigner.com, 2016 ↩
Alexis Savkin è un architetto dell’implementazione della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia e la Scheda di valutazione bilanciata. Aiuta le organizzazioni ad automatizzare la gestione delle prestazioni e a trasformare la strategia in risultati misurabili. Alexis è il creatore dello “Strategy Execution Canvas”, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, e un relatore abituale in occasione di eventi di settore.