Le banche non possono più basare la loro strategia solo su indicatori finanziari. In questo articolo, costruiremo una Balanced Scorecard per una tipica banca al dettaglio. Analizzeremo le tendenze emergenti, le possibili strategie di risposta e i KPI rilevanti.
Il contenuto dell’articolo:
Qualsiasi attività si basa sulla fiducia e le banche al dettaglio stanno perdendo punti. I principali concorrenti sono le aziende FinTech. Scopri di più >
Dichiarazione di missione, obiettivi finanziari e KPI, KPI dalla prospettiva del cliente, prospettiva interna, prospettiva di apprendimento e crescita. Scopri di più >
KPI e strategie pubblicamente disponibili delle banche più grandi. Scopri di più >
Sfide emergenti per il retail banking
Diamo un’occhiata rapida alle sfide emergenti di una banca retail.
Qualsiasi attività si basa sulla fiducia, e le banche retail stanno perdendo punti.
I principali concorrenti sono le aziende FinTech che:
- Offrono una migliore esperienza utente tramite app per smartphone e siti web moderni.
- Hanno una politica dei prezzi più trasparente e, in molti casi, più competitiva. Prendiamo ad esempio il trasferimento di denaro, dove il tasso di adozione delle FinTech1 è aumentato fino al 50% nel 2017 con il 67% previsto per i periodi successivi.
- Guadagnano una parte della fiducia del cliente2 condividendo consigli finanziari imparziali tramite contenuti online eccellenti.
- Comprendono più rapidamente e in modo più efficace le esigenze e il comportamento del cliente3 avendo una mentalità orientata ai big data nel loro DNA.
Banche retail:
- Hanno ancora il potere dei brand e della presenza offline.
- Vincono ancora nella nicchia dei servizi di “custodia del denaro”.
- Stanno iniziando a comprendere la granularità dei segmenti di clientela e stanno abbracciando la trasformazione digitale.4
Quale strategia può sviluppare un’organizzazione finanziaria per affrontare queste sfide? Come puoi descrivere e tradurre questa strategia all’interno dell’organizzazione? Come puoi eseguire con successo questa strategia?
Una delle opzioni comprovate è l’approccio del Balanced Scorecard. Di seguito discuteremo come catturare gli obiettivi più importanti sulla mappa strategica e monitorare la loro esecuzione trovando i migliori Indicatori Chiave di Prestazione.
Balanced Scorecard per il Retail Banking con KPI
Mappiamo le sfide tipiche menzionate sopra sulla mappa strategica del Balanced Scorecard. Utilizzerò il software BSC Designer per mappare gli obiettivi e allineare i KPI con essi.
Seguiamo questo piano:
Banking Scorecard. Dichiarazione di missione
Una dichiarazione di missione ispiratrice è indispensabile per una mappa strategica. Osservando le sfide emergenti, possiamo concludere che una dichiarazione di missione che si concentra solo su “mantenere il denaro al sicuro” sarebbe obsoleta. L’attenzione si è spostata dal fornire servizi bancari di base a guadagnare fiducia e costruire una relazione più profonda con i clienti.
Ad esempio, questa dichiarazione di missione potrebbe essere un buon punto di partenza:
Fornire ai clienti un eccellente servizio e consulenza finanziaria nel modo più agile
La strategia della banca al dettaglio dovrebbe essere incentrata sul cliente ed è una buona idea enfatizzare questo obiettivo fin dall’inizio. Ad esempio:
- Bank of America traduce ripetutamente il loro scopo come “aiutare a migliorare la vita finanziaria dei nostri clienti attraverso il potere di ogni connessione che possiamo creare.”
- Barclays ha espresso un’idea simile in modo più dinamico – formulano il loro scopo come “Creare opportunità per crescere.”
ING ha fatto ancora di più; hanno formulato la loro missione come “dare potere alle persone di stare un passo avanti nella vita e negli affari.” E in effetti tracciano e riportano il numero di clienti potenziati (vedi il riferimento della banca per l’elenco completo degli indicatori chiave di prestazione di ING).
Obiettivi e KPI della prospettiva finanziaria
Le organizzazioni finanziarie hanno già implementato KPI sofisticati per la finanza, quindi esamineremo brevemente l’argomento delle metriche finanziarie 
.
Un obiettivo strategico iniziale per questa prospettiva è:
- Aumentare i ricavi oppure
- Crescita sostenibile
Scheda di valutazione bancaria. Le misure classiche in questo caso sono:
- Tier 1 capital = Capitale proprio / RWA (Attività ponderate per il rischio). Misura finanziaria fondamentale della banca dal punto di vista del regolatore.
- Ricavi (dati di riferimento per le più grandi organizzazioni finanziarie)
- Profitti
- Spese non da interessi, Spese da interessi
Il modo in cui le metriche sono calcolate può variare da banca a banca. Ad esempio, ecco i KPI per la strategia di Deutsche Bank dove si concentrano sul loro indicatore dei costi aggiustati su “spese non da interessi escludendo svalutazione dell’avviamento e altre attività immateriali, contenziosi e ristrutturazioni e indennità di licenziamento.”
Un certo numero di metriche aggiuntive potrebbe aiutare a comprendere meglio la salute finanziaria della banca:
- Return on Equity (ROE) = Reddito netto (Annuale) / Patrimonio netto. Mostra quanto bene una banca utilizza gli investimenti. Simile a ROE: ROAE – Return on Average Equity.
- Return on Assets (ROA) = Reddito netto (Annuale) / Attività totali. Mostra quanto bene una banca utilizza il suo totale delle attività.
- Net Interest Margin (NIM) = (Reddito da investimenti – Spese da interessi) / Attività che generano guadagni medi. Mostra come stanno performando le attività bancarie.
- Prestito non performante (NPL) = Prestiti non performanti / Prestiti totali. Il prestito può essere considerato non performante se la scadenza del pagamento regolare è stata mancata di 90 giorni. Il valore di riferimento varia a seconda della geografia. La media mondiale nel 2017 era del 3,44%.
- Net Charge-off (NCO) = Importo totale dei prestiti in carico / Prestiti totali. Mostra la percentuale di debito dovuto alla banca che è improbabile venga recuperata.
- Tasso di prestito su deposito = Prestiti totali / Depositi totali. Mostra la capacità della banca di coprire i prelievi.
- Tasso di efficienza = Spese operative (non da interessi) / Ricavi netti. Indica le spese in percentuale sui ricavi.
Il miglior approccio per gli KPI
Il miglior approccio per gli KPI (inclusi quelli finanziari) sarebbe formulare prima la tua strategia, e poi cercare di trovare il modo giusto per misurarla. Dimostrerò come seguire questo approccio qui sotto, e abbiamo anche un Sistema KPI che aiuta a trovare i migliori KPI per le situazioni aziendali più impegnative.
Vorrei mettere in guardia i professionisti aziendali dal copiare gli KPI da lunghe liste. Gli KPI che non sono allineati con la strategia di un’organizzazione faranno più male che bene.
Tuttavia, in molti casi, è una buona idea rivedere quali metriche usano altri operatori. A questo scopo, alla fine dell’articolo, condividerò un elenco delle più grandi banche con riferimenti ai loro KPI.
Obiettivi e KPI della prospettiva cliente
Gli obiettivi nella 
prospettiva cliente dovrebbero rispondere alla domanda “Cosa vogliono i clienti dalla nostra organizzazione?” Riflettendo le tendenze discusse sopra, possiamo formulare due obiettivi strategici dal punto di vista del cliente:
- Banca di fiducia
- Consulenza finanziaria imparziale
Come quantificare e misurare la fiducia in un’organizzazione finanziaria?
Possiamo iniziare con una semplice domanda di sondaggio:
- “Su una scala da 0 a 10, quanto ti fidi della tua banca?”
Oppure costruire un valore di indice utilizzando le stime del cliente su:
- Competenza,
- Stabilità,
- Trasparenza e
- Congruenza di valori
come suggeriscono gli autori di Banking System Trust 5.
Ci sono due problemi principali con tale indice di fiducia:
- È basato sulla percezione, non sull’azione. Le persone potrebbero valutare altamente la loro fiducia in una banca ma comunque spostare il loro denaro verso un’altra istituzione finanziaria.
- È ritardato nella sua natura. Ci racconta una storia di ciò che è successo ma non dà indizi su come cambiare la situazione.
Indice di Fiducia Basato su Azioni
Se vogliamo affrontare il problema della “percezione”, dobbiamo formulare le domande che permettono di concentrarsi sulla parte delle azioni (più oggettiva) della fiducia: se le persone non affidano alcune operazioni alla banca, soddisfano le loro esigenze in qualche altro modo.
Quantifica un indice di fiducia su domande come questa:
Quali servizi finanziari hai utilizzato negli ultimi tre mesi che non sono stati forniti dalla banca?
La risposta quantificata potrebbe essere convertita in questa metrica:
- Indice di fiducia, % = Operazioni fornite dalla banca / Numero totale di opportunità di servizi finanziari
Varie operazioni finanziarie possono essere prese in considerazione con diverso peso rilevante. Ad esempio:
- Bonifico bancario (Peso 40%)
- Pagare le bollette (Peso 30%)
- Conversione di valuta (Peso 20%)
- Trasferimenti da persona a persona (Peso 10%)
Ora, possiamo riempire ciascuna metrica con una percentuale di operazioni effettuate dalla banca. Se la banca ha effettuato tutte le operazioni, l’indice di fiducia sarà del 100%. Prendiamo alcuni numeri realistici, ad esempio:
- Bonifico nazionale – 90% delle operazioni effettuate tramite banca
- Pagamenti SEPA per bollette – 80% delle operazioni effettuate tramite banca
- Conversione di valuta – 40% delle operazioni effettuate tramite banca
- Trasferimenti da persona a persona – 20% delle operazioni effettuate tramite banca
La media ponderata dei valori di tutte le metriche, in questo caso, è del 70% che ci fornisce un numero per l’indice di fiducia della banca.
Banking Scorecard. In questo esempio, vediamo che la banca non ha guadagnato la fiducia dei suoi clienti per fornire trasferimenti P2P, ma il peso del trasferimento P2P nell’indice di fiducia totale è basso. Seguendo l’esempio, se i pagamenti P2P diventano popolari il prossimo anno, allora la banca dovrà riflettere questo nel peso di questo fattore nell’indice e rispettivamente cercare di guadagnare la fiducia dei clienti per fornire questo servizio.
Banking Scorecard. Altre metriche dei clienti
Certamente, possiamo tracciare alcune metriche classiche dei clienti, come ad esempio, suggerite da PWC per il settore bancario:
- Penetrazione dei clienti
- Fidelizzazione dei clienti
Sebbene sia utile avere queste metriche sul cruscotto aziendale, la loro natura retrospettiva potrebbe essere un problema. Ad esempio, la diminuzione della fidelizzazione dei clienti è un segnale molto forte, ma potrebbe essere troppo tardi per ricostruire la fiducia con i clienti.
Misurare l’obiettivo del consiglio finanziario imparziale
Che dire dell’obiettivo di “Consiglio finanziario imparziale”? La parte anticipatrice sarà collegata agli indicatori ritardati dalla prospettiva dei “Processi Aziendali Interni”.
Che dire della parte ritardata? Come possiamo convalidare se i clienti stanno contattando la banca per ricevere consigli finanziari?
La parte ritardata dipenderà dai risultati dalla prospettiva dei “Processi Aziendali Interni”.
Invece di guardare a metriche ritardate a breve termine, dovremo comprendere l’impatto a lungo termine degli obiettivi dalla prospettiva interna.
Lasciatemi illustrare questa idea con l’obiettivo “Innovare come le FinTech” dalla prospettiva interna. È collegato all’obiettivo “Consiglio finanziario imparziale” nella prospettiva del Cliente. Una delle iniziative proposte per l’obiettivo “Innovare come le FinTech” è “Crea contenuti rilevanti.” Pensando nel contesto di “Crea contenuti rilevanti,” possiamo definire due metriche ritardate:
- Una metrica ritardata a breve termine (un risultato del processo), ad esempio, il numero di post qualificati del blog (numero adeguato di parole, argomenti rilevanti, buon stile di scrittura) creati trimestralmente.
- Una metrica ritardata a lungo termine – indice di coinvolgimento, che può includere metriche dei social media, come il tempo medio di lettura, % di condivisioni e like.
La metrica ritardata a breve termine dirà al team della banca se hanno fatto un buon lavoro creando contenuti; la metrica ritardata a lungo termine funzionerà come indicatore di un impatto a lungo termine.
Seguendo questa logica, possiamo allineare l’Indice di coinvolgimento dei contenuti (una metrica ritardata a lungo termine per “Crea contenuti rilevanti”) con l’obiettivo “Consiglio finanziario imparziale” come metrica ritardata.
Banking Scorecard. Esempio di potenziamento finanziario
ING è un eccellente esempio di come una banca possa tradurre in pratica l’idea di fornire consulenza finanziaria imparziale. Concentrano le loro attività sul potenziamento finanziario. Lo fanno supportando varie iniziative, dal supportare clienti sordi al fornire strumenti di previsione.
Il “Numero di clienti che si sono sentiti finanziariamente potenziati” è riportato tra altri parametri non finanziari nel loro rapporto annuale.
Tipi diversi di clienti
Ha anche senso discutere chi sono i clienti della banca.
Ad esempio, la Bank of America nel loro rapporto per gli azionisti si concentra su tre tipi di clienti:
- Persone
- Aziende, e
- Investitori istituzionali.
Obiettivi e KPI della prospettiva interna
Nella 
prospettiva interna, discutiamo di come soddisfare le esigenze dei clienti.
Scheda di valutazione bancaria. Obiettivi interni per supportare l’obiettivo “Trust Bank”
Secondo il rapporto EY, i principali fattori di fiducia nominati dai clienti erano:
- Tariffe bancarie trasparenti
- Complessità dei prodotti forniti
- Sicurezza dei dati
Una risposta da parte della banca dovrebbe concentrarsi su questi fattori.
Prezzi trasparenti
Il primo obiettivo può essere formulato come:
- Prezzi trasparenti
Con iniziative:
- “Trasparenza nelle commissioni bancarie” e
- “Incoraggiare i clienti a evitare le commissioni.”
Credo che la maggior parte delle banche abbia già le informazioni sui prezzi disponibili per i clienti, ma qui stiamo parlando di un accesso più facile a queste informazioni al momento giusto.
Lasciatemi fare una domanda:
Come cliente di una banca, ti è mai capitato di vedere una “commissione” nel tuo estratto conto mensile, ma non avevi idea del perché fosse lì?
Questo è il punto di contatto in cui le FinTech fanno molto meglio delle banche. Confronta le esperienze di trasferimento di denaro tramite una tipica app FinTech e un trasferimento bancario:
- L’app FinTech calcola e mostra una commissione di trasferimento in anticipo.
- Nel caso di trasferimento bancario, le commissioni saranno visibili alcuni giorni dopo che il trasferimento è stato effettuato.
Lo stesso si può dire per altre commissioni. Le FinTech sono abili a comunicare le loro condizioni, come:
Usa questa carta almeno 3 volte nel trimestre e sarà gratuita per te.
Ti avvisano anche delle commissioni imminenti e spiegano come evitarle. Nel caso della banca, questa è un’ottima opportunità per essere più trasparenti con i loro clienti.
Come può una banca misurare i risultati del raggiungimento di questo obiettivo? Possiamo misurare un risultato del processo di implementazione, ad esempio:
- % di operazioni in cui le commissioni sono mostrate in anticipo
Oppure possiamo fare un lavoro migliore e collegare questo indicatore alle domande “relative alle commissioni” poste al call center:
- % di clienti che hanno segnalato commissioni bancarie inaspettate
In questo caso, l’ottimizzazione della metrica è “meno è meglio.” Puntiamo a minimizzare il valore dell’indicatore per raggiungere l’obiettivo di “Prezzi trasparenti”. Rispettiivamente, meno problemi di commissioni hanno i clienti, migliore è la performance dell’obiettivo. 
Scheda di valutazione bancaria. Nel mio caso, BSC Designer fa tutti i calcoli necessari per me.
Semplifica prodotti e percorso cliente
La sfida della complessità menzionata sopra può essere mappata come obiettivo “Semplifica prodotti e percorso cliente” con due iniziative:
- Riduci il portafoglio prodotti
- Semplifica i prezzi
Come discusso precedentemente, la complessità è un fattore importante nell’engagement del cliente. Pensiamo alla complessità nel contesto delle banche al dettaglio. Le banche tendono a sovraccaricare i loro portafogli con prodotti simili che i clienti trovano difficili da confrontare e differenziare.
Quando Apple ha affrontato un problema di complessità simile con la sua linea di prodotti, Jobs ha chiesto ai suoi dirigenti – “Quali dico ai miei amici di comprare?” Non avendo una risposta soddisfacente, ha ridotto il numero dei prodotti del 70%.
Come misurare la complessità del portafoglio prodotti e del percorso cliente? Abbiamo discusso alcuni approcci standard nell’articolo sulla complessità:
- Misura il tempo. Il tempo che i manager necessitano per abbinare il prodotto alle esigenze del cliente. Il tempo che i clienti necessitano per scegliere il miglior prodotto.
- Misura le connessioni/componenti/livelli. L’offerta è spiegata su una singola pagina? Ci sono molti riferimenti alle condizioni che il cliente deve soddisfare per ottenere questo prodotto o per ottenerlo gratuitamente?
- Traccia la “lunghezza del messaggio più breve” (è quello che Steve Jobs ha fatto chiedendo “Quali dico ai miei amici di comprare?”). Quante parole servono al manager della banca per spiegare i dettagli della loro offerta?
Un’altra metrica per tracciare il raggiungimento con successo dell’obiettivo “semplifica prodotti” è:
- % di servizi oltre alla sicurezza del denaro.
Se la strategia della banca nel semplificare il portafoglio prodotti ha avuto successo, i manager vedranno che i clienti sono più disposti a contrattare servizi oltre al servizio bancario di base (ad esempio mantenere il denaro sicuro).
Gestire gli obiettivi dei rischi
Un altro obiettivo che supporta l’obiettivo “Fiducia” è una gestione efficace dei rischi con l’iniziativa “Migliorare la sicurezza informatica e dei dati”. La maggior parte delle banche effettua regolarmente valutazioni dei rischi per identificare potenziali minacce e vulnerabilità.
Come misurare la cybersicurezza? Ovviamente, non vogliamo misurare solo il numero di incidenti; dobbiamo concentrarci su un piano di prevenzione/guida. Suggerirei che una banca utilizzi uno dei framework di misurazione della cybersicurezza (probabilmente suggerito dal regolatore), ad esempio, il framework NIST. La metrica indice per la scheda di valutazione strategica potrebbe essere formulata come:
- Indice di prontezza alla cybersicurezza
Implementare la segnalazione dei quasi incidenti è una buona idea in termini di prontezza alla cybersicurezza.
Inoltre, possiamo monitorare i rischi finanziari associati ai servizi bancari di base:
- Prestito in sofferenza (NPL)
Innova come le FinTech
Le aziende FinTech sono sicuramente migliori comunicatori rispetto alle organizzazioni finanziarie classiche.
Una delle iniziative di miglioramento rilevanti potrebbe essere:
- Crea contenuti rilevanti
Misurato da:
- Indice di presenza online (basato su post di blog qualificati creati e metriche simili dei social media)
Altre iniziative possono essere allineate con questo obiettivo dopo una analisi SWOT o un’ analisi delle lacune dell’offerta di prodotti della banca.
Come esempio, ho aggiunto i pagamenti P2P. È stato padroneggiato dalla Bank of America (vedi il rapporto degli azionisti per il 2017), ma le maggiori banche spagnole stanno ancora perdendo la battaglia contro le FinTech.
Guardando alla sfida dell’innovazione in generale, direi che le banche devono adottare un quadro di innovazione più agile.
“Più agile” in questo caso significa essere più sistematici nel riempire il bacino delle idee e convertire più idee in offerte testate e prototipate.
Qui puoi trovare alcuni KPI specifici per misurare le innovazioni.
Padroneggia i punti di contatto con i clienti
Sia gli obiettivi “Innova come le FinTech” che “Padroneggia i punti di contatto con i clienti” sono allineati con “Consulenza finanziaria imparziale” dalla prospettiva del Cliente.
Abbiamo discusso la sfida dell’innovazione sopra; si tratta di fornire ai clienti le informazioni e i prodotti che soddisfano le loro necessità.
Tuttavia, avere ottimi contenuti non è sufficiente. Anche le migliori informazioni devono essere correttamente consegnate al cliente:
- Visitare la filiale della banca è l’opzione di comunicazione meno preferita dalla giovane generazione.
- Chiamare un cliente al telefono potrebbe essere facile per un direttore di banca, ma non impressionerà i clienti esperti di tecnologia.
Le FinTech comunicano organicamente con i loro clienti tramite app per smartphone e siti web.
Le banche dovrebbero seguire la stessa tendenza? Dipende da molti fattori. Inizia mappando i punti di contatto che la banca ha con i suoi clienti e sviluppa un piano di miglioramento.
Come trovare buoni KPI per l’obiettivo dei punti di contatto? Ecco i passaggi da seguire:
- Formula il profilo del gruppo target della banca
- Trova i dati analitici per i canali di comunicazione preferiti per il gruppo target (ad esempio, telefono, social media, email, messaggi, ecc.)
- Confronta i canali di comunicazione preferiti con la capacità della banca di utilizzarli e con i dati di uso effettivo.
Ad esempio, il gruppo target della banca sono i giovani clienti che preferiscono ricevere notizie generali tramite i social media.
Le tue metriche, in questo caso, potrebbero essere:
- % di notizie della banca consegnate tramite social media (metrica anticipatrice)
- Visualizzazioni e coinvolgimenti medi (metrica ritardata)
- % di clienti che hanno “messo mi piace” alla pagina social media della banca (metrica ritardata)
È una buona idea confrontare le metriche di coinvolgimento per i social media con altri mezzi di comunicazione (per l’email, questi potrebbero essere il % di aperture e tassi di click-through) così come con la concorrenza delle FinTech (installazioni di app, mi piace sulla pagina social media, ecc.) Vedi l’articolo sulle metriche social per ulteriori idee sulle metriche.
Prospettiva di apprendimento e crescita
Nell’analizzare i risultati dei rapporti EY così come le strategie delle maggiori banche, possiamo definire i seguenti obiettivi per la prospettiva di Apprendimento e Crescita 
:
- Comprendere meglio il comportamento del cliente
- Promuovere una cultura incentrata sul cliente
- Essere un ottimo luogo di lavoro
- Trovare opportunità di collaborazione
- Investimento nella comunità
Tutti questi obiettivi contribuiscono agli obiettivi nella prospettiva Interna. Possiamo collegare gli obiettivi sulla mappa strategica o mapparli senza collegamenti per sottolineare l’idea che tutti gli obiettivi di apprendimento sono fattori di successo per tutti gli obiettivi della prospettiva Interna.
Scheda di Valutazione Bancaria. Esaminiamo questi obiettivi uno per uno e cerchiamo di elaborare alcune metriche di performance.
Comprendi meglio il comportamento del cliente
Per molto tempo, le banche si sono affidate al modello demografico classico che includeva parametri come l’età e la ricchezza del cliente.
Questo funzionava bene decenni fa quando una persona media poteva avere un impiego a vita, non acquistava online e raramente viaggiava in un altro paese.
Un approccio migliore dovrebbe basarsi su un’analisi delle abitudini finanziarie e tecniche del cliente, nonché dello stile di vita in generale.
I big data forniscono i mezzi tecnici necessari per questo, ma non è sufficiente accumulare grandi volumi di dati; il responsabile della banca deve essere in grado di formulare le query di interesse per gli specialisti dei dati.
Dal punto di vista della misurazione delle prestazioni, gli sforzi sui big data possono essere quantificati e misurati con successo. Troverai esempi specifici di metriche nell’articolo “KPI per le Iniziative sui Big Data”.
Promuovi la cultura incentrata sul cliente
Una cultura incentrata sul cliente riguarda l’instaurazione di abitudini aziendali che si concentrano sui bisogni dei clienti, non sul raggiungimento di obiettivi finanziari a breve termine o sul mantenimento degli indicatori di prestazione nella zona verde.
Suggerirei di iniziare con due punti di crescita per stabilire una cultura incentrata sul cliente in un’organizzazione finanziaria:
Punto di crescita 1: Migliora i modi in cui l’organizzazione ascolta i suoi clienti
Molto probabilmente l’organizzazione finanziaria ha già un sistema per ottenere feedback regolari dai propri clienti; la sfida è aggiornare questo sistema per adattarlo al mondo moderno e veloce. Ho condiviso alcune raccomandazioni specifiche nell’articolo sui sondaggi ai clienti.
Punto di crescita 2: Aggiorna la cultura della misurazione delle prestazioni, in modo che i dipendenti non siano giudicati su KPI mal progettati
I cattivi KPI possono fare molti danni – lo abbiamo visto nel caso Wells Fargo. I cattivi KPI spostano il comportamento dei dipendenti da “servire i clienti” a “soddisfare i KPI.” La soluzione è sostituire le vecchie abitudini di misurazione delle prestazioni con altre più efficaci. Ne discutiamo in dettaglio nell’articolo “5 passi per stabilire una buona cultura di misurazione delle prestazioni”.
Essere un ottimo posto di lavoro
Tutte le organizzazioni finanziarie che ho esaminato per questo articolo avevano obiettivi relativi ai talenti nelle loro strategie.
Gli obiettivi di una banca sono simili a quelli formulati da qualsiasi altra azienda – attrarre, sviluppare e trattenere i talenti.
Trova opportunità di collaborazione
Molte organizzazioni finanziarie ancora faticano a formulare la loro strategia FinTech6.
La necessità di abbracciare i cambiamenti nel settore è evidente, e ci sono due soluzioni sul tavolo:
- Una banca può sviluppare la tecnologia internamente oppure
- Collaborare con FinTech.
La banca dovrebbe avere un’app per smartphone? Credo che oggi la risposta sia ovvia. E probabilmente, la sua logica aziendale dovrebbe essere sviluppata al 100% internamente. Che dire della blockchain, dell’economia della condivisione o dell’intelligenza del cliente? La soluzione in questi casi potrebbe riguardare la ricerca di opportunità di collaborazione con FinTech. Qui in Spagna, BBVA ha la fama di banca innovativa, i loro esperimenti con la blockchain sembrano promettenti.
Investimento nella comunità
Supportare gli obiettivi della comunità è un obiettivo strategico condiviso dalla maggior parte delle banche. Le forme di investimento nella comunità variano dal supporto alle comunità imprenditoriali locali al finanziamento di alloggi a prezzi accessibili.
Molte organizzazioni finanziarie (vedi, ad esempio, Bank of America, ING o Santander) hanno allineato i loro obiettivi comunitari con gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite.
Dal punto di vista della misurazione, potrebbe essere difficile quantificare e confrontare l’impatto di questi investimenti con altre organizzazioni. Uno degli approcci più popolari, in questo caso, è la metodologia del London Benchmarking Group (LBG) che aiuta a misurare il contributo delle imprese alla comunità utilizzando un quadro standardizzato. Ad esempio, la banca Santander ha utilizzato questo quadro7 per misurare il loro impatto sociale.
KPI e strategie delle banche più grandi
Quando ho scritto questo articolo, ero curioso di conoscere le pratiche di misurazione delle prestazioni e di reporting nelle banche più grandi. Ho preso una lista delle banche più grandi per totale attivo e ho cercato di trovare dati KPI o strategie disponibili pubblicamente. Qui troverete i link ai rapporti annuali delle banche dove solitamente è inclusa l’informazione:
Banche più grandi per totale attivo:
Alcuni altri link per le banche europee:
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Parola finale
Le banche devono abbracciare le sfide emergenti nel dominio finanziario provocate dalle mutevoli esigenze dei clienti e dalla concorrenza delle FinTech.
- Molte banche hanno fatto un ottimo lavoro nel semplificare il loro portafoglio prodotti, raggiungere la trasparenza nelle commissioni e migliorare le comunicazioni con i loro clienti.
- Le aziende FinTech hanno molto da offrire agli utenti finali e stanno ricevendo molta più attenzione dai clienti esperti di tecnologia.
Una buona strategia sia per le banche che per le FinTech è quella di trovare punti di partenariato in cui le banche possano sfruttare il loro marchio e la presenza offline, mentre le FinTech possano contribuire con tecnologia ed esperienza.
In questo articolo, abbiamo analizzato le tendenze chiave e creato una Scheda di valutazione bilanciata per una banca per illustrare una possibile strategia di risposta. Oltre all’aspetto strategico, le organizzazioni finanziarie devono migliorare la loro cultura di misurazione delle performance per evitare costosi errori nell’utilizzo di KPI errati e dare ai loro dipendenti un’idea migliore sugli obiettivi dell’organizzazione e i modi per raggiungerli.
Casi d’uso nella finanza
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- The Ernst & Young’s Global banking outlook 2018, EY, 2018 ↩
- The relevance challenge. What retail banks must do to remain in the game., EY, 2016 ↩
- Financial services technology 2020 and beyond: Embracing disruption, PWC, 2016 ↩
- The state of retail banking: Profitability and growth in the era of digital and AI, McKinsey, 2024 ↩
- Banking system trust, bank trust, and bank loyalty, Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, pp.97-111 ↩
- Le aziende di servizi finanziari stanno abbracciando il fintech, KPMG ↩
- Metriche di impatto sociale per supportare la missione di Santander di aiutare le persone e le imprese a prosperare, Social and Human Capital Coalition, 2017 ↩
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.