Scopri come implementare piani strategici complessi che coinvolgono più unità aziendali e parti interessate suddividendoli in schede di valutazione, obiettivi, KPI, rischi e iniziative. Esplora un esempio pratico di attuazione della strategia.
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Perché le strategie falliscono e come puoi fare meglio?
Gli studi dimostrano che la maggior parte delle strategie non viene eseguita con successo. Da un esame più approfondito, le stime specifiche delle percentuali di strategie fallite, così come cosa considerare un “fallimento”, sono ancora oggetto di discussione. Ciò che è chiaro è che:
- Le strategie non falliscono necessariamente a causa di scelte strategiche sbagliate — nella maggior parte dei casi, la implementazione si interrompe sotto l’incertezza e la complessità crescenti.
Perché le organizzazioni faticano a implementare le proprie strategie?
La causa principale è la crescente complessità della pianificazione strategica.
Questa complessità è determinata da un ambiente aziendale volatile, incerto e ambiguo (VUCA), dal ruolo sempre più rilevante di Governance, Rischio e Conformità (GRC), e dal coinvolgimento di un numero maggiore di parti interessate con esigenze sempre più complesse.
Gli obiettivi rappresentano le unità fondamentali di qualsiasi strategia. Aiutano a formulare le aspirazioni dell’organizzazione. In un ambiente più complesso, gli obiettivi iniziano a comportarsi in modo diverso.
Ecco alcuni segnali che la complessità dell’ambiente influenza gli obiettivi dell’organizzazione:
- Hai molti obiettivi strategici, ma alcuni di essi sono poco chiari e vaghi, e non c’è un accordo al 100% sul loro significato
- A volte, è difficile spiegare se/come obiettivi specifici contribuiscano alla strategia complessiva
- Le connessioni di causa ed effetto tra gli obiettivi non sono ovvie
In condizioni normali, la maggior parte dei problemi legati agli obiettivi può essere risolta trovando un modo per quantificarli, ad esempio, individuando indicatori di performance. Con l’aumentare della complessità delle sfide, è difficile fare una quantificazione corretta, e anche quando le osservazioni sono trasformate in forma numerica, il loro legame con il valore creato per gli stakeholder non è ovvio.
Ecco le sfide che le organizzazioni vedono in questo caso:
- Molti obiettivi non sono stati quantificati correttamente
- Il suo team monitora gli KPI, ma non è chiaro se effettivamente crei alcun valore per gli stakeholder
- La causa principale non è chiara – ci sono indicatori nella zona rossa sul cruscotto, ma non è chiaro cosa possa fare il suo team al riguardo
- Non è chiaro se i dati sulle prestazioni siano coerenti
L’aumento dell’incertezza e della complessità dell’ambiente esterno influisce sul modo in cui le organizzazioni affrontano i cambiamenti futuri:
- L’analisi dei fattori esterni e dei concorrenti è irregolare e non allineata con ciò che fai quotidianamente
- La Sua organizzazione riconosce la necessità di essere più resiliente, ma non c’è nessuna pianificazione formale degli scenari e dei rischi per la mitigazione
- Il suo team non ha strategie specifiche per le nuove sfide come la sicurezza informatica o la trasformazione digitale
Un altro modo per percepire l’impatto della crescente complessità è osservare come viene discussa e riportata la strategia.
La tua organizzazione deve adattare il suo approccio alla pianificazione strategica se noti una di queste sfide:
- Il reporting e la revisione della strategia richiedono molto tempo; si rivede la strategia una volta all’anno, e la maggior parte delle volte sembra superata
- Nessuna strategia formale – ci sono molte opinioni su dove si trova la vostra organizzazione, cosa dovreste fare e perché; tali opinioni non sono coerenti
- Nessuna informazione contestuale – c’è sempre qualcosa di importante riguardo l’obiettivo che solo poche persone comprendono e possono spiegare
Anche quando le scelte strategiche sono chiare, molte organizzazioni faticano a trasformarle in azioni coerenti e coordinate.
Il problema è un gap di capacità—uno che esiste nella maggior parte delle organizzazioni, ma che spesso passa inosservato fino a quando le cose iniziano a crollare: le iniziative si bloccano, i progressi non vengono monitorati correttamente e i team perdono allineamento.
Introdurre un altro framework non risolverà questo problema.
La vera questione è che ai team manca chiarezza sulle basi del processo di strategia — scomposizione della strategia basata sul valore e misurazione delle performance. Senza questa comprensione, le idee di alto livello restano scollegate dall’esecuzione reale.
Affrontiamo direttamente questo gap di capacità nel nostro Workshop di Implementazione della Strategia, dove i team imparano come trasformare la strategia in azioni strutturate, misurabili e allineate.
Qual è la soluzione?
Abbiamo analizzato i fattori chiave della preparazione al futuro e della resilienza strategica. Uno dei più critici è l’adattabilità.
Di seguito, illustriamo i passaggi specifici per rendere l’implementazione della tua strategia più adattabile ed efficace—sia per le esigenze di oggi che per le sfide future.
Passo 1. Crea un nucleo strategico
A un livello concettuale, la strategia consiste nelle scelte che la tua attività fa per creare vantaggi sostenibili. A seconda della scuola di pensiero, queste scelte sono influenzate da:
- La tua comprensione delle parti interessate e delle loro esigenze,
- Il posizionamento del tuo prodotto o servizio nel mercato, e
- Il modello di business, comprese le strategie per l’acquisizione e la fidelizzazione dei clienti.
A un livello pratico, queste scelte sono inizialmente proiettate su:
- Strategia di alto livello: La missione, la visione e i valori dell’attività.
- Parti interessate: Le parti coinvolte i cui interessi soddisfi nel raggiungere la visione.
Nei passi successivi, continueremo a implementare queste scelte a tutti i livelli dell’attività.
Fase 2. Cascina la strategia nelle scorecard
Una volta definite la strategia di alto livello e le parti interessate, le domande logiche sono:
- Come implementiamo esattamente questa missione e visione nella pratica?
- Come soddisfiamo le esigenze delle parti interessate?
- Come eseguiamo il modello di business selezionato?
La risposta a queste domande è sempre complessa… Per affrontare questa complessità nel deployment della strategia, cascineremo la strategia in una serie di scorecard strategiche.
Il cascading della strategia deve essere adattato all’organizzazione specifica. Ad esempio:
- Seguire l’organigramma e creare una scorecard dedicata per ciascuna entità aziendale, oppure
- Organizzare le scorecard a cascata attorno alle parti interessate, alle loro esigenze e alle dinamiche di creazione del valore.
L’architettura modulare della strategia che utilizziamo consente di combinare vari tipi di framework—alcune scorecard potrebbero seguire la struttura della Scheda di valutazione bilanciata K&N o della Gestione basata sui risultati, mentre altre, più orientate alla funzione, potrebbero utilizzare gli OKR. Il cascading nelle scorecard può essere eseguito manualmente o automatizzato con l’IA.
Come ha articolato Jeroen De Flaneer, Professore di Strategia e di Esecuzione della Strategia:
Scomponi gli obiettivi in parti più piccole per il livello organizzativo successivo. Scegli il modello che funziona meglio per te.
Fase 3. Crea scorecards funzionali
Oltre alle scorecard di strategia, avremo bisogno di un certo numero di scorecard di supporto o funzionali.
Useremo le scorecard funzionali per:
- Governance, Rischio, Conformità, implementazione delle policy per garantire che la strategia sia eseguita in conformità con le normative esistenti.
- Analisi competitiva, analisi dei fattori esterni, o analisi delle parti interessate per monitorare il contesto aziendale.
- Risorse umane, cybersecurity, qualità, disaster recovery e altre funzioni per assicurare il corretto funzionamento delle attività aziendali.
Hai difficoltà a scegliere tra una scorecard strategica e una funzionale?
Il professor Roger Martin, co-autore del framework di strategia Playing to Win, offre un criterio utile:
“Se l’opposto di una scelta è ovviamente stupido, allora non si tratta di una scelta strategica — è un imperativo operativo.”
Di conseguenza, le scelte strategiche appartengono a una scorecard di strategia, mentre gli imperativi operativi dovrebbero essere mappati su una scorecard funzionale. Ad esempio, le organizzazioni finanziarie come banche e compagnie assicurative sono legalmente obbligate ad avere un piano di continuità operativa. In questo caso, il piano non è una scelta strategica — è un imperativo operativo e dovrebbe essere mappato su una scorecard funzionale.
Fase 4. Decomponi gli obiettivi di alto livello
Una volta definita la struttura portante delle scorecard, decomponiamo la strategia in componenti più specifici:
- Obiettivi e sotto-obiettivi
- Metriche o KPI
- Rischi
- Iniziative o piani d’azione
La scomposizione della strategia non è un processo algoritmico e deve essere adattata a ogni caso specifico. Tuttavia, molti framework di esecuzione della strategia (come la Balanced Scorecard, Change Agenda e Playing to Win) condividono criteri di scomposizione comuni che possono essere formulati come una serie di domande guida.
Le prime due domande si basano sull’analisi del divario tra lo stato attuale e quello desiderato:
- Dove siamo ora? Una valutazione dello stato attuale.
- Quali sono le nostre aspirazioni? Lo stato futuro desiderato, modellato dall’analisi delle parti interessate, fattori esterni, panorama competitivo e altre informazioni rilevanti.
Le due domande successive aiutano a idealizzare come colmare questo divario in termini di azioni e abilitatori:
- Cosa occorre fare? Cosa bisogna fare per passare dallo stato attuale a quello futuro desiderato?
- Quali sono i principali abilitatori? Quali capacità, sistemi e risorse sono necessari?
Utilizzare queste domande aiuta a mantenere una chiara logica causa-effetto quando si formulano obiettivi e iniziative specifici.
Quando si quantificano gli obiettivi con le metriche, si avranno:
- Metriche di driver (o anticipatrici), nonché metriche di outcome (o ritardate),
- Metriche che monitoriamo costantemente (come “Soddisfazione del cliente” o “% di problemi ricorrenti”), e
- Metriche che riflettono il grado di completamento delle milestone (come “% di clienti contattati”).
In un articolo separato, abbiamo discusso in dettaglio come impostare un modello per la misurazione delle prestazioni.
Step 5. Allineare scorecard
Per finalizzare il dispiegamento della strategia, connettere o allineare le scorecard per formare una strategia completa. La connessione può essere basata su dati o contesto.
Mentre il sistema include un passaggio separato per l’allineamento della strategia, in pratica, l’allineamento dovrebbe essere integrato in altri passaggi:
- Connessione dati tra metriche di prestazione e le metriche utilizzate per quantificare il valore degli stakeholder.
- Connessione contestuale tra fattori esterni identificati e le strategie di risposta.
- Connessione diretta dei dati tra scorecard a cascata.
Esecuzione della strategia
Una volta completata l’implementazione della strategia, passiamo all’esecuzione della strategia:
- I dipendenti iniziano a lavorare sulle iniziative per raggiungere gli obiettivi previsti.
- I KPI vengono aggiornati con dati freschi.
- La performance degli obiettivi individuali e la performance complessiva vengono calcolate.
- Gli stakeholder vengono informati tramite notifiche automatiche, report, dashboard e mappe strategiche.
Roadmap e tempistica dell’implementazione
Una roadmap tipica di implementazione della strategia utilizzando BSC Designer come piattaforma di esecuzione della strategia include le seguenti fasi:
- Test preliminari – apprendimento delle meccaniche iniziali.
- Pilota – implementazione in 2-3 unità aziendali; distribuzione nei scorecard; scomposizione in obiettivi e KPI.
- Scaling – stabilire standard interni per la pianificazione strategica e coinvolgere più unità aziendali.
Di seguito troverai i dettagli di ogni fase con la sequenza temporale stimata.
- Familiarità con la terminologia chiave
- Cascading nelle scorecard
- Scomposizione di obiettivi di alto livello in obiettivi specifici, KPI, iniziative, rischi
- Collegare le scorecard per contesto e dati
- Tipi di utenti e i loro ruoli
- Capacità dell’assistente AI
- Strumenti di apprendimento – tutorial preregistrati e punteggio di qualità
Sequenza temporale: 2-3 mesi. Coinvolgimento degli utenti: 5+ abbonamenti utenti.
In questa fase, molti clienti colmano le lacune di capacità attraverso i nostri workshop di implementazione della strategia.
Risultati previsti:
- Parte utilizzata a cascata nelle scorecard
- Scomposizione degli obiettivi all’interno della scheda punteggio
- Utilizzare l’assistente AI per facilitare la descrizione della strategia
- Importazione dei dati storici della strategia esistente
- Impostare gli indicatori KPI (intervalli di aggiornamento, formule di performance)
- Stabilire i diritti di accesso per le scorecard
- Stabilire le procedure di reporting (uso di report standard, personalizzazione dei report)
- Personalizzazione dello strumento (campi personalizzati per KPI/iniziative, dashboard globale)
Tempistica: 6-12 mesi. Coinvolgimento degli utenti: secondo il livello di maturità.
Risultati attesi:
- Stabilire gli standard per le schede di valutazione (terminologia, modelli interni per schede di valutazione, dashboard, formule)
- Formare ulteriori utenti avanzati per creare e mantenere i loro scorecard
- Automatizzare l’inserimento dati
- Strategia di scalabilità che si riversa nei cruscotti per le unità aziendali
Errori comuni nell’implementazione della strategia
Durante il supporto ai clienti nell’implementazione delle loro strategie, abbiamo osservato alcuni anti-pattern:
Queste strategie spesso esistono in un vuoto creato dai top manager. Quando vengono implementate, assistiamo spesso alla creazione di prodotti che le persone in realtà non utilizzano. Una strategia di successo mantiene sempre un contatto attivo con le sue parti interessate.
I criteri SMART rappresentano un eccellente framework per la definizione degli obiettivi; tuttavia, il formato degli obiettivi SMART non è efficace nella pianificazione strategica, dove si affronta un elevato livello di incertezza, volatilità e complessità.
Questo problema si può risolvere suddividendo gli obiettivi vaghi in stile SMART in aspirazioni chiare, obiettivi, iniziative e risultati misurabili. Ad esempio, “Rafforzare la presenza digitale” può essere trasformato in obiettivi specifici con KPI significativi. Scopri come in questo esempio di implementazione.
La strategia non coincide con la pianificazione. Pur essendo rilevanti le competenze di project management, la strategia opera a un livello superiore di incertezza e richiede strumenti e capacità diverse. Le organizzazioni che riconoscono questo gap di competenze hanno più probabilità di sviluppare le abilità necessarie ed eseguire le loro strategie con successo.
Dal nostro lato, aiutiamo a colmare questo gap attraverso il nostro Workshop di implementazione della strategia.
Le esigenze delle parti interessate vengono comunemente espresse come obiettivi ampi e aspirazionali. Per avviare un lavoro efficace su questi obiettivi, è fondamentale scomporli in parti più concrete e attuabili.
Dall’esterno, può sembrare ideale avere una strategia unica e coesa, allineata con la visione e la missione aziendale. Internamente, una strategia monolitica manca di collaborazione; aggiornarla con nuovi input e sub-strategie diventa impegnativo. In alternativa, considera di adottare un’architettura strategica basata su schede di valutazione allineate.
L’automazione delle strategie con software di fogli di calcolo e presentazioni implica dei limiti nella coerenza dei calcoli, nella manutenibilità e nella sicurezza dei dati. Un software specializzato per l’esecuzione della strategia, come BSC Designer, offre tutte queste funzionalità già pronte all’uso. Abbiamo discusso tutte le tipiche sfide dell’automazione della strategia qui.
Esempi di utilizzo del sistema di implementazione della strategia
Ogni settore e attività affronta le proprie sfide strategiche uniche — che si tratti di un fornitore sanitario, di un gruppo nel settore dell’ospitalità, di un’azienda manifatturiera o di un’istituzione finanziaria. Tuttavia, i principi fondamentali dell’implementazione e della gestione a cascata della strategia rimangono invariati.
Settore pubblico e governo
Revisioni delle prestazioni basate su evidenze
— Autorità nazionale delle entrate (Africa)
Migliorare la responsabilità regionale
— Agenzia stradale (Africa)
Strategia a cascata per la supervisione normativa
— Autorità per la protezione dei dati (Europa)
Finanza e investimenti
Standard di valutazione degli indicatori chiave di prestazione
— Istituzione finanziaria (Asia)
Strutture di scorecard condivise
— Gruppo di holding di investimento (GCC)
Quadro di monitoraggio del portafoglio
— Società di venture capital (USA)
Collegare le decisioni sui rischi ai risultati dei prodotti
— Compagnia assicurativa (USA)
Istruzione e ricerca
Implementare la strategia quinquennale
— Università (GCC)
Sanità e scienze della vita
Allineare le funzioni cliniche e di supporto
— Organizzazione sanitaria (USA)
Operazioni ambientali e industriali
Sistema strategico modulare
— Azienda di filtrazione industriale (Europa)
Revisioni delle prestazioni automatizzate
— Organizzazione di monitoraggio ambientale (Asia)
Energia e ingegneria
Sistema strategico di gruppo
— Holding energetica (Asia)
Controlli di conformità sugli indicatori chiave di prestazione
— Azienda di ingegneria elettrica (LATAM)
Modello di rendicontazione unificato
— Azienda di ingegneria multisettoriale (GCC)
Governance per operazioni multi-sito
— Azienda di materiali da costruzione (Europa)
Allineamento verticale e orizzontale
— Azienda integrata di estrazione del carbone (Asia)
Corporate e servizi
Sistema di prestazioni multi-proprietà
— Gruppo alberghiero (GCC)
Quadro strategico condiviso
— Gruppo aziendale (GCC)
Modello di strategia e rischio
— Fornitore logistico 3PL (Messico)
Collegamento tra indicatori chiave di prestazione e incentivi
— Produttore alimentare (LATAM)
Modello strategico condiviso
— Gruppo immobiliare (Africa)
Replica della scheda di valutazione SLA
— Fornitore di telecomunicazioni (Europa)
Servizi professionali e di consulenza
Automatizzazione del controllo delle policy
— Società di consulenza (Africa)
Eseguire la strategia guidata dal ROI
— Società di consulenza per la trasformazione digitale (GCC)
Non profit e ONG
Sistema strategico allineato con RBM
— Organizzazione non profit (GCC)
Traducendo gli obiettivi strategici di alto livello in scorecard strutturate, KPI, iniziative e rischi, le attività possono adattare questo approccio al proprio contesto specifico ed eseguire strategie complesse in modo efficace.
Funzionerà per la nostra attività?
Il Sistema di Implementazione della Strategia è indipendente dalla dimensione dell’attività.
- I migliori risultati si osservano a partire dal livello di gruppi di aziende o unità di business, dove le sfide della pianificazione strategica sono più evidenti.
- Al livello aziendale, il sistema offre un valore aggiuntivo stabilendo un approccio standardizzato alla pianificazione strategica.
La piattaforma BSC Designer, combinata con l’approccio all’implementazione della strategia che automatizza, ha aiutato molte attività in vari settori. Ecco alcune testimonianze tratte da G2, un sito web con recensioni indipendenti degli utenti su BSC Designer:
KPI:
- “Facilita la creazione e la gestione degli indicatori di performance allineati alla strategia aziendale.”
- “Monitora e adatta le discrepanze tra i valori effettivi e quelli previsti dei KPI.”
- “Visualizzazioni chiare dei progressi, impostazione e monitoraggio degli obiettivi semplici, favorendo una cultura di miglioramento continuo.”
Mappe strategiche:
- “Crea automaticamente mappe strategiche visivamente accattivanti e complete.”
- “Presenta strategie complesse su un’unica pagina.”
Pianificazione strategica:
- “Promuove il lavoro di squadra e allinea gli obiettivi verso una strategia comune.”
- “Ha aiutato enormemente a comunicare efficacemente le strategie.”
- “Prepara la strategia aziendale per discussioni e decisioni a livello esecutivo.”
- “Potente nell’implementare e monitorare la strategia di un’azienda.”
- “Utilizzato come principale fonte di controllo per il follow-up della pianificazione strategica.”
Implementazione della strategia:
- “Uno strumento utile per mappare e monitorare Balanced Scorecard.”
- “Sviluppa collegamenti tra strategie principali, dichiarazioni di missione e visione e obiettivi strategici definiti.”
- “Risolve la sfida di mantenere la Balanced Scorecard funzionante regolarmente.”
- “Rende il processo di sviluppo e mantenimento di una Balanced Scorecard fluido e semplice.”
- “Fornisce tutte le funzionalità necessarie, dalle strutture BSC semplici a quelle complesse.”
Sistema di Implementazione della Strategia – Scarica la brochure PDFCosa fare dopo?
Inizia a utilizzare il Sistema di Implementazione della Strategia:
- Iscriviti con un piano gratuito della piattaforma.
- Ricevi formazione sull’utilizzo della piattaforma per implementare la strategia, inclusa in tutti i piani a pagamento.
- Contattaci per consulenza per l’implementazione della strategia.
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.