Scopri come implementare piani strategici complessi che coinvolgono più unità aziendali e parti interessate, suddividendoli a cascata in scorecard, obiettivi, KPI, rischi e iniziative. Esplora un esempio pratico di implementazione della strategia.
Sistema di implementazione della strategia – Scarica la brochure in PDF
Perché le strategie falliscono e come puoi fare meglio?
Gli studi dimostrano che la maggior parte delle strategie non viene eseguita con successo. Da un esame più approfondito, le stime specifiche delle percentuali di strategie fallite, così come cosa considerare un “fallimento”, sono ancora oggetto di discussione. Ciò che è chiaro è che:
- Le strategie non falliscono necessariamente a causa di scelte strategiche sbagliate — nella maggior parte dei casi, la implementazione si interrompe sotto l’incertezza e la complessità crescenti.
Perché le organizzazioni faticano a implementare le proprie strategie?
La causa principale è la crescente complessità della pianificazione strategica.
Questa complessità è determinata da un ambiente aziendale volatile, incerto e ambiguo (VUCA), dal ruolo sempre più rilevante di Governance, Rischio e Conformità (GRC), e dal coinvolgimento di un numero maggiore di parti interessate con esigenze sempre più complesse.
Gli obiettivi rappresentano le unità fondamentali di qualsiasi strategia. Aiutano a formulare le aspirazioni dell’organizzazione. In un ambiente più complesso, gli obiettivi iniziano a comportarsi in modo diverso.
Ecco alcuni segnali che la complessità dell’ambiente influenza gli obiettivi dell’organizzazione:
- Hai molti obiettivi strategici, ma alcuni di essi sono poco chiari e vaghi, e non c’è un accordo al 100% sul loro significato
- A volte, è difficile spiegare se/come obiettivi specifici contribuiscano alla strategia complessiva
- Le connessioni di causa ed effetto tra gli obiettivi non sono ovvie
In condizioni normali, la maggior parte dei problemi legati agli obiettivi può essere risolta trovando un modo per quantificarli, ad esempio, individuando indicatori di performance. Con l’aumentare della complessità delle sfide, è difficile fare una quantificazione corretta, e anche quando le osservazioni sono trasformate in forma numerica, il loro legame con il valore creato per gli stakeholder non è ovvio.
Ecco le sfide che le organizzazioni vedono in questo caso:
- Molti obiettivi non sono stati quantificati correttamente
- Il suo team monitora gli KPI, ma non è chiaro se effettivamente crei alcun valore per gli stakeholder
- La causa principale non è chiara – ci sono indicatori nella zona rossa sul cruscotto, ma non è chiaro cosa possa fare il suo team al riguardo
- Non è chiaro se i dati sulle prestazioni siano coerenti
L’aumento dell’incertezza e della complessità dell’ambiente esterno influisce sul modo in cui le organizzazioni affrontano i cambiamenti futuri:
- L’analisi dei fattori esterni e dei concorrenti è irregolare e non allineata con ciò che fai quotidianamente
- La Sua organizzazione riconosce la necessità di essere più resiliente, ma non c’è nessuna pianificazione formale degli scenari e dei rischi per la mitigazione
- Il suo team non ha strategie specifiche per le nuove sfide come la sicurezza informatica o la trasformazione digitale
Un altro modo per percepire l’impatto della crescente complessità è osservare come viene discussa e riportata la strategia.
La tua organizzazione deve adattare il suo approccio alla pianificazione strategica se noti una di queste sfide:
- Il reporting e la revisione della strategia richiedono molto tempo; si rivede la strategia una volta all’anno, e la maggior parte delle volte sembra superata
- Nessuna strategia formale – ci sono molte opinioni su dove si trova la vostra organizzazione, cosa dovreste fare e perché; tali opinioni non sono coerenti
- Nessuna informazione contestuale – c’è sempre qualcosa di importante riguardo l’obiettivo che solo poche persone comprendono e possono spiegare
Anche quando le scelte strategiche sono chiare, molte organizzazioni faticano a trasformarle in azioni coerenti e coordinate.
Il problema è un divario di capacità, presente nella maggior parte delle organizzazioni ma che spesso passa inosservato finché le cose non iniziano a deteriorarsi: le iniziative si bloccano, i progressi non vengono tracciati correttamente e i team perdono l’allineamento.
Introdurre un ulteriore framework non risolverà questo problema.
Il vero problema è che i team non hanno chiarezza sui fondamenti del processo strategico — scomposizione della strategia basata sul valore e misurazione delle prestazioni. Senza questa comprensione, le idee di alto livello restano scollegate dall’esecuzione reale.
Per un approccio strutturato allo sviluppo dei metodi, dei ruoli, delle competenze di facilitazione e delle routine di revisione richieste, vedi Strategy Execution Capability Building.
Affrontiamo direttamente questo divario di capacità nel nostro Strategy Implementation Workshop, in cui i team imparano come trasformare la strategia in azioni strutturate, misurabili e allineate.
Qual è la soluzione?
Abbiamo analizzato i fattori chiave della preparazione al futuro e della resilienza strategica. Uno dei più critici è l’adattabilità.
Di seguito, delineiamo passaggi specifici per rendere l’implementazione della strategia più adattabile ed efficace, sia per le esigenze di oggi sia per le sfide future.
Che aspetto ha l’implementazione della strategia nella pratica?
Il sistema in cinque passaggi riportato di seguito si basa su un’architettura modulare di scorecard strategiche e funzionali. Per esaminare come tali architetture sono strutturate nella pratica, il nostro Benchmark sull’architettura di esecuzione della strategia 2026 ha analizzato metadati di configurazione anonimizzati di 280 organizzazioni, che rappresentano 2.867 scorecard e circa 193.000 KPI.
L’organizzazione mediana manteneva cinque scorecard su due livelli gerarchici. Al 90° percentile, le implementazioni raggiungevano circa 19 scorecard e tre livelli gerarchici. L’organizzazione mediana utilizzava circa 44 KPI per scorecard.
Il modello osservato supporta l’approccio modulare utilizzato in questo sistema di implementazione. Con l’espansione della strategia, le organizzazioni tendono ad aggiungere scorecard strategiche e funzionali interconnesse, anziché creare gerarchie monolitiche sostanzialmente più profonde.
Il benchmark ha inoltre rilevato che le scorecard funzionali hanno esteso la gestione della strategia ad aree quali qualità, gestione dei talenti, analisi dei fattori esterni, gestione finanziaria, gestione dei progetti, governance, rischio, conformità e sostenibilità. Questi aspetti sono trattati nel Passaggio 3 del sistema.
Esplora il Benchmark completo sull’architettura di esecuzione della strategia 2026 →
I risultati descrivono le architetture di gestione della strategia osservate al 10 agosto 2026. Sono punti di riferimento empirici, non obiettivi prescritti, e non misurano l’efficacia della strategia né le performance aziendali.
Passo 1. Crea un nucleo strategico
A un livello concettuale, la strategia consiste nelle scelte che la tua attività fa per creare vantaggi sostenibili. A seconda della scuola di pensiero, queste scelte sono influenzate da:
- La tua comprensione delle parti interessate e delle loro esigenze,
- Il posizionamento del tuo prodotto o servizio nel mercato, e
- Il modello di business, comprese le strategie per l’acquisizione e la fidelizzazione dei clienti.
A un livello pratico, queste scelte sono inizialmente proiettate su:
- Strategia di alto livello: La missione, la visione e i valori dell’attività.
- Parti interessate: Le parti coinvolte i cui interessi soddisfi nel raggiungere la visione.
Nei passi successivi, continueremo a implementare queste scelte a tutti i livelli dell’attività.
Fase 2. Cascina la strategia nelle scorecard
Una volta definite la strategia di alto livello e le parti interessate, le domande logiche sono:
- Come implementiamo esattamente questa missione e visione nella pratica?
- Come soddisfiamo le esigenze delle parti interessate?
- Come eseguiamo il modello di business selezionato?
La risposta a queste domande è sempre complessa… Per affrontare questa complessità nel deployment della strategia, cascineremo la strategia in una serie di scorecard strategiche.
Il cascading della strategia deve essere adattato all’organizzazione specifica. Ad esempio:
- Seguire l’organigramma e creare una scorecard dedicata per ciascuna entità aziendale, oppure
- Organizzare le scorecard a cascata attorno alle parti interessate, alle loro esigenze e alle dinamiche di creazione del valore.
L’architettura modulare della strategia che utilizziamo consente di combinare vari tipi di framework—alcune scorecard potrebbero seguire la struttura della Scheda di valutazione bilanciata K&N o della Gestione basata sui risultati, mentre altre, più orientate alla funzione, potrebbero utilizzare gli OKR. Il cascading nelle scorecard può essere eseguito manualmente o automatizzato con l’IA.
Come ha articolato Jeroen De Flaneer, Professore di Strategia e di Esecuzione della Strategia:
Scomponi gli obiettivi in parti più piccole per il livello organizzativo successivo. Scegli il modello che funziona meglio per te.
Passaggio 3. Crea scorecards funzionali
Oltre ad avere scorecards di strategia, avremo bisogno di diverse scorecards di supporto o funzionali.
Utilizzeremo scorecards funzionali per:
- Governance, Rischio, Conformità, implementazione delle policy per garantire che la strategia sia eseguita in conformità con le normative esistenti.
- Analisi competitiva, analisi dei fattori esterni o analisi delle parti interessate per monitorare il contesto aziendale.
- HR, cybersecurity, qualità, disaster recovery e altre funzioni per garantire il corretto svolgimento delle attività aziendali.
Hai difficoltà a scegliere tra una scorecard strategica e una scorecard funzionale?
Il professor Roger Martin, coautore del framework di strategia Playing to Win, propone un criterio utile:
“Se l’opposto di una scelta è ovviamente stupido, allora non è una scelta strategica — è un imperativo operativo.”
Di conseguenza, le scelte strategiche appartengono a una scorecard di strategia, mentre gli imperativi operativi dovrebbero essere mappati su una scorecard funzionale. Ad esempio, le organizzazioni finanziarie come banche e compagnie assicurative sono legalmente tenute ad avere un piano di continuità operativa. In questo caso, il piano non è una scelta strategica — è un imperativo operativo e dovrebbe essere mappato su una scorecard funzionale.
Fase 4. Scomponi gli obiettivi di alto livello
Una volta definita la struttura di inquadramento delle scorecard, scomponiamo la strategia in componenti più specifici:
- Obiettivi e sotto-obiettivi
- Metriche o KPI
- Rischi
- Iniziative o piani d’azione
La scomposizione della strategia non è un processo algoritmico e deve essere adattata a ciascun caso specifico. Tuttavia, molti framework di esecuzione della strategia (come la Scheda di valutazione bilanciata, Change Agenda e Playing to Win) condividono criteri di scomposizione comuni che possono essere formulati come una serie di domande guida.
Le prime due domande si basano sull’analisi del divario tra lo stato attuale e quello desiderato:
- Dove siamo ora? Una valutazione dello stato attuale.
- Quali sono le nostre aspirazioni? Lo stato futuro desiderato, definito dall’analisi delle parti interessate, dai fattori esterni, dal panorama competitivo e da altre informazioni pertinenti.
Le due domande successive aiutano a idealizzare come questo divario possa essere affrontato in termini di azioni e abilitatori:
- Cosa occorre fare? Cosa deve essere fatto per passare dallo stato attuale allo stato futuro desiderato?
- Quali sono gli abilitatori chiave? Quali capacità, sistemi e risorse sono necessari?
L’uso di queste domande aiuta a mantenere una chiara logica causa-effetto nella formulazione di obiettivi e iniziative specifici.
Nel quantificare gli obiettivi con le metriche, ci saranno:
- Metriche driver (o anticipatrici), così come metriche di risultato (o ritardate),
- Metriche che monitoriamo costantemente (come “Soddisfazione del cliente” o “% di problemi ricorrenti”), e
- Metriche che riflettono il grado di completamento delle milestone (come “% di clienti contattati”).
In un articolo separato, abbiamo discusso in dettaglio come impostare un framework di misurazione delle performance.
Passaggio 5. Allinea le scorecard
Per finalizzare l’implementazione della strategia, collega o allinea le scorecard per formare una strategia completa. La connessione può essere basata sui dati o sul contesto. Per l’aspetto pratico del mantenimento di questa struttura, consulta la guida su monitoraggio tra i dipartimenti.
Sebbene il sistema includa un passaggio separato per l’allineamento strategico, nella pratica l’allineamento dovrebbe essere integrato in altri passaggi:
- Connessione dei dati tra le metriche delle prestazioni e le metriche utilizzate per quantificare il valore per le parti interessate.
- Connessione contestuale tra i fattori esterni identificati e le strategie di risposta.
- Connessione diretta dei dati tra le scorecard a cascata.
Esegui la strategia
Una volta completata l’implementazione della strategia, passiamo all’esecuzione della strategia:
- I dipendenti iniziano a lavorare sulle iniziative per raggiungere gli obiettivi previsti.
- I KPI vengono aggiornati con dati aggiornati.
- Vengono calcolate le Performance dei singoli obiettivi e le Performance complessive.
- Le Parti interessate vengono informate tramite notifiche automatiche, report, Cruscotti e Mappe strategiche.
In pratica, l’esecuzione dettagliata può avvenire in strumenti dedicati di gestione dei progetti. Dal punto di vista del Piano strategico, la parte importante è mantenere i progetti collegati alle iniziative strategiche, agli obiettivi e ai Risultati previsti che supportano.
Roadmap di implementazione e sequenza temporale
Una tipica roadmap di implementazione della strategia utilizzando BSC Designer come piattaforma di esecuzione della strategia include le seguenti fasi:
- Testare le acque – apprendere le meccaniche iniziali.
- Pilota – implementazione in 2-3 unità aziendali; distribuzione nei scorecard; scomposizione in obiettivi e KPI.
- Scaling – stabilire standard interni per la pianificazione strategica e coinvolgere più unità aziendali.
Di seguito troverai i dettagli di ciascuna fase con la sequenza temporale stimata.
Sequenza temporale: 1-2 settimane. Coinvolgimento degli utenti: 1-2 utenti con il piano gratuito.
Il tuo piano strategico è pronto per l’esecuzione? Usa lo Strategy Execution Canvas per convertire piani ambigui in una strategia chiara.
Risultati previsti: comprensione delle meccaniche di base della piattaforma.
- Familiarità con la terminologia chiave
- Cascading nelle scorecard
- Scomposizione di obiettivi di alto livello in obiettivi specifici, KPI, iniziative, rischi
- Collegare le scorecard per contesto e dati
- Tipi di utenti e i loro ruoli
- Capacità dell’assistente AI
- Strumento di apprendimento: tutorial preregistrati
Sequenza temporale: 2-3 mesi. Coinvolgimento degli utenti: 5+ abbonamenti utenti.
In questa fase, molti clienti colmano le lacune di capacità attraverso i nostri workshop di implementazione della strategia.
Risultati previsti:
- Parte utilizzata a cascata nelle scorecard
- Scomposizione degli obiettivi all’interno della scheda punteggio
- Utilizzare l’assistente AI per facilitare la descrizione della strategia
- Migra la strategia esistente e i dati dei KPI
- Impostare gli indicatori KPI (intervalli di aggiornamento, formule di performance)
- Stabilire i diritti di accesso per le scorecard
- Stabilire le procedure di reporting (uso di report standard, personalizzazione dei report)
- Personalizzazione dello strumento (campi personalizzati per KPI/iniziative, dashboard globale)
Tempistica: 6-12 mesi. Coinvolgimento degli utenti: secondo il livello di maturità.
Risultati attesi:
- Stabilire gli standard per le schede di valutazione (terminologia, modelli interni per schede di valutazione, dashboard, formule)
- Formare ulteriori utenti avanzati per creare e mantenere i loro scorecard
- Automatizzare l’inserimento dati
- Strategia di scalabilità che si riversa nei cruscotti per le unità aziendali
Per un percorso di adozione da parte degli utenti più dettagliato, consulta la nostra guida sul rollout del software di esecuzione della strategia, in cui spieghiamo come passare da un campione interno ai responsabili di reparto, ai responsabili dei KPI, ai collaboratori per l’inserimento dei dati e ai revisori della leadership.
Errori comuni nell’implementazione della strategia
Mentre aiutiamo i clienti a implementare le loro strategie, abbiamo osservato alcuni anti-pattern:
Queste strategie spesso esistono in un vuoto creato dai top manager. Quando vengono implementate, spesso assistiamo alla creazione di prodotti che le persone in realtà non utilizzano. Una strategia di successo mantiene sempre un contatto attivo con le proprie parti interessate.
I criteri SMART sono un eccellente framework per definire gli obiettivi; tuttavia, il formato degli obiettivi SMART non è efficace nella pianificazione strategica, dove affrontiamo un elevato livello di incertezza, volatilità e complessità.
Questo problema può essere risolto scomponendo obiettivi vaghi in stile SMART in aspirazioni chiare, obiettivi, iniziative e risultati misurabili. Ad esempio, “Migliorare la presenza digitale” può essere trasformato in obiettivi specifici con KPI significativi. Scopra come in questo esempio di implementazione.
La strategia non è la stessa cosa della pianificazione. Sebbene le competenze di gestione dei progetti siano pertinenti, la strategia opera con un livello più elevato di incertezza e richiede strumenti e capacità differenti. Le organizzazioni che riconoscono questo divario di competenze hanno maggiori probabilità di sviluppare le abilità necessarie ed eseguire con successo le proprie strategie.
Da parte nostra, aiutiamo a colmare questo divario attraverso il nostro Workshop di implementazione della strategia.
Le esigenze delle parti interessate sono comunemente espresse come obiettivi ampi e aspirazionali. Per avviare un lavoro efficace su questi obiettivi, è fondamentale scomporli in parti più concrete e attuabili.
All’esterno, può sembrare ideale avere un’unica strategia coesa allineata con la visione e la missione dell’azienda. All’interno, una strategia monolitica è priva di collaborazione; aggiornarla con nuovi input e sotto-strategie diventa difficile. Consideri invece l’adozione di un’architettura della strategia basata su scorecard allineate.
Automatizzare le strategie con software per fogli di calcolo e presentazioni implica limitazioni nella coerenza dei calcoli, nella manutenibilità e nella sicurezza dei dati. Un software specializzato per l’esecuzione della strategia, come BSC Designer, fornisce tutte queste funzionalità “pronte all’uso”. Abbiamo discusso qui tutte le tipiche sfide dell’automazione della strategia.
Rispetto a un progetto, una strategia implica un livello più elevato di incertezza. Le organizzazioni dovrebbero tenerlo presente quando selezionano strumenti e metodi per implementare i propri piani strategici.
Nella pratica, ciò non avviene sempre e molte implementazioni della strategia vengono ridotte alla pianificazione di progetto. Scopra gli anti-pattern da individuare ed evitare per assicurarsi di non trattare la strategia come un progetto.
Esempi di utilizzo del sistema di implementazione della strategia
Ogni settore e ogni organizzazione affrontano sfide strategiche uniche — che si tratti di un fornitore di servizi sanitari, di un gruppo alberghiero, di un’azienda manifatturiera o di un’istituzione finanziaria. Tuttavia, i principi fondamentali dell’implementazione a cascata e dell’attuazione della strategia rimangono gli stessi.
Settore pubblico e governo
Valutazioni delle prestazioni basate su evidenze
— Autorità nazionale delle entrate (Africa)
Strategia a cascata per la vigilanza regolatoria
— Autorità per la protezione dei dati (Europa)
Finanza e investimenti
Standard di valutazione degli Indicatore chiave di prestazione
— Istituzione finanziaria (Asia)
Quadro di monitoraggio del portafoglio
— Società di venture capital (USA)
Istruzione e ricerca
Implementazione della strategia quinquennale
— Università (GCC)
Sanità e scienze della vita
Allineamento delle funzioni cliniche e di supporto
— Organizzazione sanitaria (USA)
Operazioni ambientali e industriali
Implementazione di una Scheda di valutazione bilanciata esistente
— Società di consulenza ambientale (GCC)
Energia e ingegneria
Controlli di conformità degli Indicatore chiave di prestazione
— Azienda di ingegneria elettrica (LATAM)
Allineamento verticale e orizzontale
— Società integrata di estrazione del carbone (Asia)
Imprese e servizi
Modello di strategia e rischio
— Fornitore logistico 3PL (Messico)
Collegamento tra Indicatore chiave di prestazione e incentivi
— Produttore alimentare (LATAM)
Replica della scorecard SLA
— Fornitore di telecomunicazioni (Europa)
Servizi professionali e di consulenza
Automazione del controllo delle politiche
— Società di consulenza (Africa)
Esecuzione della strategia guidata dal ROI
— Società di consulenza per la trasformazione digitale (GCC)
Non profit e ONG
Sistema di strategia allineato al RBM
— Organizzazione non profit (GCC)
Traducendo gli obiettivi strategici di alto livello in scorecard strutturate, KPI, iniziative e rischi, le organizzazioni possono adattare questo approccio al proprio contesto specifico ed eseguire strategie complesse in modo efficace. Scoprite altri casi di implementazione della strategia nella sezione Casi d’uso del nostro sito web.
Funzionerà per la nostra attività?
Il sistema di implementazione della strategia è indipendente dalle dimensioni dell’attività.
- I migliori risultati si osservano a partire dal livello di gruppi di aziende o unità aziendali, dove le sfide della pianificazione strategica sono più evidenti.
- A livello aziendale, il sistema fornisce valore aggiunto stabilendo un approccio standardizzato alla pianificazione strategica.
La piattaforma BSC Designer, combinata con l’approccio di implementazione della strategia che automatizza, ha aiutato molte attività in vari settori. Ecco alcune citazioni da G2, un sito web con recensioni indipendenti degli utenti su BSC Designer:
KPI:
- “Facilita la creazione e la gestione di indicatori chiave di prestazione allineati con la strategia dell’attività.”
- “Monitora e apporta rettifiche per le discrepanze tra i valori KPI effettivi e quelli previsti.”
- “Visualizzazioni chiare dei progressi, definizione e monitoraggio degli obiettivi semplici, favorendo una cultura di miglioramento continuo.”
Mappe strategiche:
- “Crea automaticamente mappe strategiche visivamente accattivanti e complete.”
- “Presenta strategie complesse in un’unica pagina.”
Pianificazione strategica:
- “Promuove il lavoro di squadra e allinea gli obiettivi verso una strategia comune.”
- “Ha aiutato enormemente a comunicare le strategie in modo efficace.”
- “Prepara la strategia aziendale per discussioni e processi decisionali a livello dirigenziale.”
- “Potente nell’implementazione e nel monitoraggio della strategia di un’azienda.”
- “Utilizzato come principale fonte di controllo per il follow-up della pianificazione strategica.”
Implementazione della strategia:
- “Uno strumento utile per mappare e monitorare le Balanced Scorecard.”
- “Sviluppa connessioni tra strategie principali, dichiarazioni di missione e visione e obiettivi strategici definiti.”
- “Risolve la sfida di mantenere la Balanced Scorecard operativa con regolarità.”
- “Rende fluido e semplice il processo di sviluppo e mantenimento di una Balanced Scorecard.”
- “Fornisce tutte le funzionalità necessarie, da strutture BSC semplici a complesse.”
Sistema di implementazione della strategia – Scarica la brochure PDFTestate la strategia a cascata prima di un’implementazione più ampia
Condividete con il nostro team il vostro piano strategico esistente o la scorecard Excel. Discuteremo di come BSC Designer possa aiutare il vostro team di strategia a passare dalla pianificazione basata su fogli di calcolo a un sistema connesso per l’implementazione a cascata della strategia e il monitoraggio dei KPI tra le unità aziendali.
Iniziate con un pilota limitato per convalidare la struttura della scorecard, le connessioni dei KPI e l’approccio di reporting prima di estenderlo all’intera organizzazione.
Alexis Savkín è il fondatore di BSC Designer, un software per l’esecuzione della strategia e la gestione delle prestazioni che collega obiettivi, Indicatori chiave di prestazione, iniziative, rischi e dati sulle prestazioni. Con oltre 20 anni di esperienza, il suo lavoro si concentra sull’architettura di esecuzione della strategia — ovvero su come le organizzazioni integrano strategia, misurazione, responsabilità, rischi e processi di revisione in un sistema di esecuzione coerente. Ha creato lo Strategy Execution Canvas e il sistema KPI in 10 passaggi e ha scritto due libri e più di 100 articoli sulla strategia e la gestione delle prestazioni. Collegati con Alexis su LinkedIn.