Questo caso di studio illustra come una società di holding di investimenti diversificata di Abu Dhabi abbia implementato un’architettura strategica moderna e una piattaforma di gestione delle prestazioni per promuovere l’allineamento, la chiarezza e la reportistica in tempo reale tra le proprie unità operative.
Informazioni sul gruppo e sulla sua struttura
Questo caso riguarda un grande gruppo di holding d’investimento con sede ad Abu Dhabi, con un ampio portafoglio di controllate attive in settori quali l’ospitalità, i servizi alle strutture, i trasporti, la sicurezza, il settore immobiliare e l’IT. L’azienda conta circa 220–230 dipendenti e un fatturato di circa 33 milioni di dollari USA.
Il suo modello di business prevede un coordinamento complesso tra:
- Leadership aziendale
- Team di gestione delle controllate
- Responsabili funzionali (Risorse Umane, IT, Finanza, Operazioni)
- Stakeholder esterni tra cui autorità di regolamentazione, partner governativi e clienti multinazionali
La diversità delle sue operazioni e dell’ambiente degli stakeholder richiedeva un sistema coerente per allineare le prestazioni, migliorare gli standard di reporting e supportare l’esecuzione della strategia su più livelli dell’organizzazione. Gestire questi diversi stakeholder è stato un elemento centrale di questa trasformazione, garantendo che gli obiettivi strategici fossero chiaramente comunicati e condivisi in tutto il gruppo.
Perché il sistema di performance esistente non funzionava
L’azienda si è trovata di fronte a diverse sfide interconnesse che hanno motivato la decisione di cambiare. Alcune delle principali criticità includevano:
- La mancanza di un sistema integrato tra livello aziendale, filiali e dipartimenti, il che portava a una frammentazione nell’esecuzione della strategia e nella reportistica delle prestazioni.
- L’esigenza di abbandonare il monitoraggio manuale delle performance a favore di un sistema più automatizzato e regolamentato, dotato di avvisi, cruscotti e aggregazioni.
- La necessità di cascata degli obiettivi strategici e delle metriche su più livelli (gruppo → unità di business → funzioni → dipartimenti) per garantire allineamento e responsabilità.
- L’aspirazione a integrare dati da sistemi esterni (ERP, CRM, HRM) per ridurre la dipendenza dall’uomo e migliorare tempestività e accuratezza dei dati sulle prestazioni.
Un dirigente senior ha sintetizzato così il proprio punto dolente:
“Abbiamo bisogno di una soluzione che fornisca al top management tutta la reportistica sulle performance necessaria … e che li avvisi su KPI e iniziative non performanti, per adottare misure correttive e aiutare i team a garantire che tutti siano allineati alle performance e alla strategia.”
Dal punto di vista del fornitore, questo sottolineava la necessità di una piattaforma con governance, automazione, allineamento e dashboarding integrati. Un’altra citazione chiariva ulteriormente l’aspettativa strategica:
“Cascata delle prospettive strategiche, degli obiettivi strategici, dei goal strategici, dei KPI e dei Piani d’Azione / progetti per essere più orientati ai risultati.”
Ciò rafforzava l’importanza di garantire chiare responsabilità, avvisi tempestivi e la possibilità di approfondire le misure non performanti tra filiali e funzioni.
Come è stato costruito il nuovo sistema di strategia e performance
Il team di BSC Designer ha collaborato con il cliente per implementare un sistema di gestione della strategia e delle prestazioni su misura per la sua struttura e le sue esigenze. Diversi elementi chiave hanno definito questa implementazione:
- Sfruttare le prospettive strategiche esistenti: L’azienda utilizzava già un insieme di prospettive strategiche dovute alla sua storia organizzativa. Queste prospettive erano concettualmente compatibili con la logica causa-effetto del framework della Scheda di valutazione bilanciata, il che ha reso possibile costruire un’architettura strategica chiara a livello di gruppo (“Corporate Scorecard”). Gli obiettivi strategici e i principali traguardi sono stati strutturati attorno a queste prospettive, coprendo temi come crescita, efficienza operativa, governance e innovazione. I principi di preparazione per il futuro sono stati anch’essi integrati nel design.
- Scorecard a cascata allineate alla struttura organizzativa: L’organigramma dell’azienda forniva la gerarchia naturale per la strategia a cascata. Le scorecard corporate, delle controllate e dei reparti sono state denominate in base alle rispettive unità aziendali — ad esempio “Scorecard Controllata A”, “Scorecard Funzione Servizi Condivisi”, “Scorecard Gestione Strutture”. Ogni scorecard ereditava la logica di roll-up, consentendo ai valori degli KPI di fluire dal reparto alla controllata fino al livello corporate. Questa struttura ha facilitato l’allineamento degli KPI operativi dipartimentali (ad esempio, tasso di occupazione nell’ospitalità, utilizzo della flotta nei trasporti, tasso di rinnovo dei contratti nei servizi alle strutture) con gli obiettivi strategici aziendali, formando un sistema unificato di implementazione della strategia.
- Scorecard dedicata alla strategia di M&A: Nell’ambito della roadmap strategica, l’azienda prevedeva di espandersi tramite acquisizioni. È stata sviluppata una scorecard dedicata alla strategia di fusioni e acquisizioni e allineata con la scorecard corporate principale. Questo ha garantito che gli obiettivi di integrazione, i target di sinergia e gli KPI di transizione operativa fossero esplicitamente monitorati sin dall’inizio, aumentando la probabilità di un’integrazione post-acquisizione di successo e di una reale creazione di valore.
- Raccolta dati automatizzata e cruscotti: Cruscotti e avvisi sono stati configurati con frequenze di aggiornamento da giornaliera a trimestrale, a seconda dell’indicatore. L’implementazione iniziale prevedeva l’importazione dei dati da fogli di calcolo, con una roadmap pianificata per integrare sistemi ERP, CRM e HRM per la raccolta automatizzata dei dati. Gli avvisi erano impostati per essere attivati in caso di superamento delle soglie degli KPI, con una traccia completa degli audit per la responsabilità. I processi di revisione della gestione avvenivano direttamente all’interno delle mappe strategiche e dei cruscotti della piattaforma, garantendo che il management avesse accesso ai dati più recenti durante le sessioni di revisione.
- Sviluppo delle competenze e cambiamento di mentalità: BSC Designer ha condotto sessioni strutturate con il top management, i responsabili delle unità di business e i responsabili degli KPI. Queste sessioni non si sono limitate alla formazione tecnica sulla piattaforma — si sono concentrate nel fornire al team le conoscenze e la mentalità necessarie per gestire efficacemente la strategia, aggiornare responsabilmente gli KPI e interpretare le informazioni sulle prestazioni in linea con gli obiettivi strategici. L’integrazione di pratiche di formazione e certificazione ha contribuito a garantire la sostenibilità del sistema e a costruire una capacità interna per la crescita futura.
Risultati raggiunti
Nei primi 6–12 mesi il gruppo ha riportato diversi esiti positivi:
- Maggiore visibilità per il team esecutivo: i dashboard ora presentano le performance in tempo reale tra le filiali e le funzioni, con avvisi che evidenziano le aree di sotto-performance.
- Chiaro allineamento dalla strategia alle operazioni: i dipartimenti comprendono come i loro KPI si collegano agli obiettivi aziendali di livello superiore e la logica a cascata garantisce la responsabilità a ogni livello.
- Miglior processo decisionale: la gestione può identificare tempestivamente KPI e iniziative non performanti e adottare misure correttive più rapidamente rispetto al passato.
- Riduzione del carico di lavoro manuale: standardizzando il processo di scorecard e automatizzando l’importazione dei dati, il carico amministrativo è diminuito e la precisione dei dati è migliorata.
La misurazione delle performance è stata rafforzata da dati tracciabili, registri di audit e documentazione di supporto, rendendo i KPI più affidabili e azionabili. Questo è stato supportato dalla capacità della piattaforma di gestire KPI basati su evidenze, garantendo che i risultati delle performance potessero essere verificati e considerati affidabili a ogni livello.
Indicatori chiave di prestazione e rilevanza per il settore
Per un gruppo di holding per investimenti con operazioni diversificate, gli KPI rilevanti identificati includono:
- Rendimento degli investimenti della controllata (ROI) – misura l’efficienza del capitale di ciascuna unità aziendale.
- Indice di diversificazione del portafoglio – monitora il bilancio tra settori e aree geografiche.
- Costo dei servizi condivisi per report intermedio – per funzioni come la gestione delle strutture o il trasporto, misura l’efficienza dei costi.
- Tasso di rinnovo dei contratti – particolarmente rilevante nei servizi di facility, nei trasporti e nelle unità di ospitalità.
- Tasso di utilizzo operativo – ad esempio, utilizzo della flotta nei trasporti, tasso di occupazione/camere nell’ospitalità, tasso di erogazione dei servizi nella gestione delle strutture.
- Tasso di successo delle iniziative strategiche – % di progetti strategici consegnati nei tempi previsti, nel budget e con il raggiungimento dei benefici prefissati.
Prospettiva della gestione del rischio
L’azienda ha identificato diversi rischi aziendali che potrebbero influire sulla corretta esecuzione della propria strategia:
- Rischio di concentrazione dovuto all’eccessiva dipendenza da pochi grandi contratti nell’ambito dei servizi alle strutture.
- Rischio di volatilità del mercato nei settori dell’ospitalità e dei trasporti che incide sui tassi di occupazione e di utilizzo.
- Rischio normativo, soprattutto per i contratti che coinvolgono clienti pubblici o operazioni transfrontaliere.
- Rischio di performance finanziaria a livello di filiale, in particolare se non vengono raggiunti gli obiettivi di diversificazione del portafoglio.
Utilizzando un framework di bow-tie analysis, uno degli scenari modellati ha riguardato la perdita di un importante contratto di servizio. Il team ha analizzato le cause (ad esempio, consolidamento del cliente, problemi di performance del servizio) e le conseguenze (ad esempio, perdita di ricavi, sottoutilizzo della capacità) e ha identificato azioni di mitigazione, come il monitoraggio proattivo del rinnovo dei contratti, la diversificazione della base clienti e il rafforzamento delle vendite strategiche per mantenere flussi di entrate stabili.
Come allineiamo la strategia tra le diverse unità aziendali?
Questo caso dimostra che anche un gruppo holding diversificato di medie dimensioni, con più unità aziendali e funzioni, può elevare la propria capacità di esecuzione della strategia implementando un sistema strutturato di scorecard. Le principali lezioni includono:
- Inizia con una chiara architettura strategica allineata alle prospettive esistenti — questo crea una base naturale per l’allineamento e la cascata.
- Utilizza la struttura organizzativa per guidare la cascata della scorecard — denominare le scorecard per le unità e le funzioni aiuta a radicare la responsabilità.
- La governance, la formazione e il coinvolgimento degli stakeholder sono tanto critici quanto la tecnologia: gli strumenti da soli non producono risultati.
- Monitorare i rischi aziendali insieme ai KPI crea un’architettura strategica più resiliente.
Andando avanti, il gruppo prevede di espandere l’automazione integrando i propri sistemi di dati ERP, CRM e HRM, implementare il sistema di scorecard nelle nuove unità aziendali e potenziare le capacità di analisi predittiva per supportare ulteriormente il processo decisionale.
BSC Designer è un software per l’esecuzione della strategia che migliora la formulazione e l’esecuzione della strategia attraverso KPI, mappe strategiche e cruscotti. Il nostro sistema proprietario di implementazione della strategia guida le aziende nell’applicazione pratica della pianificazione strategica.