Il quadro di gestione per risultati (RBM) segue una misurazione delle prestazioni disciplinata e mette in evidenza una chiara causalità tra l’implementazione e i risultati.
Gestione per risultati. La gestione per risultati nei settori non-profit/governativi è l’equivalente del quadro Balanced Scorecard popolare nel settore privato.
In questo articolo, discuteremo:
- Contesto del quadro RBM;
- Processo di implementazione del RBM;
- Come il quadro RBM si confronta con il Balanced Scorecard K&N e gli OKR, e
- Esempi pratici di implementazione.
Storia della gestione basata sui risultati
La gestione basata sui risultati (RBM) è un quadro derivato dal Logical Framework (vedi il modello LogFrame in BSC Designer), che fu originariamente adottato dall’Agenzia degli Stati Uniti per lo Sviluppo Internazionale dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti negli anni ’601. L’implementazione pratica del quadro RBM su larga scala iniziò negli anni ’90 all’interno delle agenzie delle Nazioni Unite 2, con adozione tra Organizzazioni Non Governative (ONG) e Organizzazioni di Sviluppo.
Indipendentemente, nel settore privato, una tendenza simile di espansione dei quadri di rendicontazione esistenti oltre la prospettiva finanziaria ha portato alla creazione della prima versione della Balanced Scorecard di Kaplan e Norton, presentata nel 19923.
Entrambi i quadri hanno attraversato fasi significative di sviluppo, evolvendo da strumenti di misurazione delle prestazioni a quadri completi di gestione ed esecuzione della strategia. Sebbene ci siano alcune differenze nella terminologia e nel pubblico di destinazione, coincidono 4 nei loro principi di base.
Per riferimenti ed esempi di implementazione formale, vedere:
Per il quadro della Balanced Scorecard, troverai alcuni riferimenti sul nostro sito web:
- Cos’è la Balanced Scorecard
- Implementazione della Balanced Scorecard in un ambiente aziendale complesso
- Balanced Scorecard nelle organizzazioni nonprofit
Per una comprensione completa dei quadri strategici e delle loro funzioni uniche, consiglio di esaminare l’articolo sull’ecosistema dei quadri5.
Implementazione della gestione basata sui risultati
Di seguito esaminiamo l’implementazione del quadro di gestione basata sui risultati a livello di processo, progettazione, misurazione e allineamento, seguendo l’approccio delle Nazioni Unite alla gestione basata sui risultati (vedere i riferimenti sopra).
Livello del processo
A livello del processo, il quadro di gestione basato sui risultati presenta un approccio simile al ciclo classico PDCA (Plan-Do-Check-Act), formulato in questo quadro come:
- Pianificazione
- Implementazione/monitoraggio
- Valutazione
- Apprendimento
Livello di descrizione della strategia
Al livello di descrizione della strategia, la struttura è rappresentata visivamente nel diagramma della catena dei risultati, che mostra la logica causa-effetto tra:
- I segmenti di implementazione: input e attività
- I risultati secondo segmenti di diversi ambiti: output o risultati operativi, risultati di sviluppo o outcome, e impatto.
Results-Based Management. L’analisi strategica e la successiva descrizione includono i seguenti componenti:
- Parti interessate
- Priorità o aree di interesse (ad esempio, temi strategici)
- Obiettivi con misurazioni (dettagliati al livello di misurazione come spiegato di seguito)
- Assunzioni (motivazioni e ipotesi strategiche)
- Rischi
- Strategie (piani d’azione)
- Risultati/obiettivi previsti
Results-Based Management. Livello di misurazione
Nella parte di misurazione delle prestazioni, il quadro richiede l’uso di indicatori di prestazione con definizione di:
- Base di riferimento
- Obiettivo
- Metodi di raccolta dati
- Frequenza
- Responsabilità
- Fonte dei dati per verificare l’indicatore
Livello di allineamento
Il Manuale di Gestione Basata sui Risultati delle Nazioni Unite sottolinea la necessità di allinearsi con altri strumenti per l’analisi strategica:
- Analisi degli stakeholder
- Scansione ambientale (ad esempio, analisi PESTEL)
- Analisi dell’albero dei problemi
- Matrice SWOT
Posizione nell’ecosistema
Secondo i metodi di decomposizione impiegati e il ricco toolkit di descrizione della strategia, la posizione del framework sul diagramma dell’ecosistema è accanto alla Balanced Scorecard K&N all’interno del segmento di decomposizione causa-effetto e nell’area di applicazione nell’esecuzione e nelle aree di descrizione della strategia.
Gestione basata sui risultati vs. Balanced Scorecard
Come notato sopra, entrambi i framework hanno simili contesti storici. Nelle loro versioni più recenti, i framework condividono:
- Logica causa-effetto tra le prospettive
- Componenti di descrizione della strategia (obiettivi, indicatori di prestazione, rischi, iniziative)
- Un’enfasi sulla necessità di far scendere a cascata la strategia e allinearla con i risultati di altri strumenti strategici
Di seguito, discutiamo alcune differenze nell’implementazione.
Prospettiva finanziaria/stakeholder vs. risultati
I cambiamenti comportamentali a lungo termine previsti nella Gestione Basata sui Risultati sono raggruppati nel segmento dei Risultati. Seguendo una logica simile di causa-effetto, i risultati a lungo termine all’interno della Balanced Scorecard sono mappati nella prospettiva finanziaria.
La capacità di formulare strategie in domini senza risultati finanziari è spesso citata come un vantaggio del framework RBM. La prospettiva finanziaria della Balanced Scorecard potrebbe far sembrare il framework applicabile solo al settore privato.
In pratica, seguendo la tendenza generale di passare dal valore per gli azionisti al valore per gli stakeholder, la prospettiva finanziaria nella Balanced Scorecard è spesso rinominata prospettiva “Stakeholder” per mappare un’ampia gamma di esigenze degli stakeholder. La causalità tra le prospettive rimane la stessa, ma la versione rivista è adatta per le organizzazioni non profit.
La causalità è più evidente nella gestione basata sui risultati
Come visualizzato nel diagramma della Catena dei Risultati, la causalità nel framework RBM è semplice:
- Input (budget, risorse) portano ad attività
- Attività portano a output diretti (risultati operativi)
- Gli output diretti portano a risultati
- Risultati portano a impatto
La causalità nella Scheda di valutazione bilanciata è simile:
- Ci sono prospettive di “driver” (Apprendimento e crescita, Processi interni), e
- Ci sono prospettive di “risultato” (Cliente e Parti interessate).
Tuttavia, i miei due decenni di pratica con il framework della Scheda di valutazione bilanciata mostrano che la causalità è spesso trascurata. Una delle ragioni è che i professionisti del business spesso utilizzano la prima generazione della Scheda di valutazione bilanciata, concentrandosi sul suo aspetto di misurazione delle performance, raggruppando obiettivi/indicatori in prospettive per scopi di ordinamento e ignorando semplicemente la logica causa-effetto. Questo è uno dei fattori notevoli negli fallimenti delle implementazioni della Scheda di valutazione bilanciata.
Il nome della prospettiva “Cliente” è anche una tipica fonte di confusione. Seguendo la logica causa-effetto, l’azienda dovrebbe mappare i bisogni dei clienti in questa prospettiva, che, una volta soddisfatti, porterebbero ai risultati attesi per le parti interessate. In pratica, le aziende spesso formulano le proprie aspirazioni sui clienti in questa prospettiva, il che non sempre ha senso in termini di causa ed effetto.
Un altro approccio reso popolare all’interno della Scheda di valutazione bilanciata è la definizione di indicatori anticipatori per quantificare i fattori di successo e le attività, in aggiunta agli indicatori ritardati che quantificano i risultati. Questo è un altro modo per integrare la causalità nella strategia. In pratica, gli indicatori anticipatori sono spesso trascurati, specialmente quando non viene utilizzato un software specializzato.
La conclusione è che entrambi i framework suggeriscono meccanismi per riflettere la causalità della strategia.
L’approccio della Gestione Basata sui Risultati è più chiaro visivamente “per design”. Questo aiuta a evitare alcuni errori comuni spesso visti nelle implementazioni della Scheda di valutazione bilanciata.
Il diagramma della catena dei risultati manca di dettagli di supporto rispetto alla mappa strategica
La Balanced Scorecard ha una mappa strategica come strumento principale di visualizzazione. Uno strumento di visualizzazione simile nel quadro RBM è il diagramma della catena dei risultati, che mostra la causalità tra input e output.
La differenza notevole è che nella maggior parte delle linee guida ufficiali per il quadro RBM, i componenti di supporto della strategia sono formulati in matrici/tabelle separate piuttosto che direttamente nel diagramma della catena dei risultati. Ad esempio, nel Manuale delle Nazioni Unite:
- Gli indicatori di performance sono elencati nella “Matrice dei risultati” e nella tabella “Indicatori”.
- I rischi sono elencati in una “Matrice dei rischi” separata.
- La logica, i risultati attesi e le sfide chiave sono anch’essi formulati in tabelle separate.
Questo è spiegabile dall’eredità dei flussi di lavoro basati su carta. Nella sezione pratica qui sotto, discuteremo un esempio di come i componenti menzionati possono essere implementati direttamente nei diagrammi della catena dei risultati, rendendoli più efficaci per discussioni interne e presentazioni ai portatori di interesse.
Differenza nella terminologia
Ci sono alcune differenze nella terminologia tra i framework:
- “Priorità” o “Aree di interesse” in RBM sono molto simili ai temi strategici della Balanced Scorecard.
- Le domande guida suggerite nell’RBM delle Nazioni Unite per le “strategie” (“Come ci arriviamo? Quali sono i rischi e le ipotesi? Quanto costerà?”) sono molto simili alle iniziative nella Balanced Scorecard.
Gestione Basata sui Risultati vs. OKRs
A prima vista, il framework degli Obiettivi e Risultati Chiave (OKRs) potrebbe sembrare un’alternativa alla Gestione Basata sui Risultati (RBM) perché entrambi si concentrano sui “risultati” nei loro nomi.
In pratica, le dinamiche di causalità all’interno di questi framework sono piuttosto diverse:
- Nell’RBM, i collegamenti di causalità uniscono gli input operativi di livello inferiore e i risultati agli impatti di livello superiore.
- Negli OKRs, la causalità è focalizzata in modo ristretto, tipicamente con un ciclo di pianificazione a breve termine (trimestrale).
L’uso principale degli OKRs è nella definizione degli obiettivi, che può efficacemente complementare gli aspetti operativi del framework RBM, ma non sostituirlo.
Implementazione con il software BSC Designer
Il framework di Gestione Basata sui Risultati è disponibile come modello insieme ad altri strumenti strategici dall’ecosistema.
Per creare un modello vuoto:
- Vai a Spazio di lavoro strategico
- Seleziona Nuovo > Nuova Balanced Scorecard > Altri modelli
- Seleziona “Gestione Basata sui Risultati”
Se la tua organizzazione utilizza un design diverso o nomi per le prospettive, considera di personalizzare i modelli predefiniti per seguire gli standard stabiliti.
Aggiungere obiettivi
Seguendo la logica della struttura:
- Compila le prospettive di implementazione (input e attività).
- Compila le prospettive dei risultati (output/risultati operativi, risultati di sviluppo, impatto).
Ogni prospettiva include le sue domande guida nella descrizione.
Il modello include anche un esempio di come un obiettivo può essere mappato.
Per aggiungere un nuovo obiettivo all’interno di ciascuna prospettiva:
- Seleziona una prospettiva.
- Clicca su Aggiungi.
- Inserisci il nome dell’obiettivo.
Aggiunta di dettagli di supporto
Secondo RBM, i dettagli di supporto per gli obiettivi includono:
- Misurazione delle prestazioni. Usa il pulsante “Aggiungi” per aggiungere un nuovo indicatore a un obiettivo.
- Rischi. Usa il pulsante Aggiungi > Aggiungi Rischio per aggiungere un nuovo elemento di rischio e regolare le stime del rischio tramite gli indicatori di Probabilità e Impatto.
- Risultati attesi. Usa Iniziative > Aggiungi > Modifica tipo in Risultati previsti.
- Assunzioni. Usa Iniziative > Aggiungi > Modifica tipo in Ragione.
- Strategie (piani d’azione). Usa Iniziative > Aggiungi > Iniziative.
Per gli indicatori di prestazione:
- Passa alla scheda “Generale” per regolarne il nome, utilizza il campo della descrizione per specificare il metodo di misurazione utilizzato e fai riferimento alla fonte dei dati per verificare l’indicatore.
- Passa alla scheda “Dati” per regolarne le proprietà (valore attuale, linea di base, obiettivo). Se i dati sono disponibili tramite una fonte di dati accessibile, considera di collegarti direttamente alla fonte dei dati per aggiornamenti automatici.
- Fai clic sul pulsante “Editor dei valori” per regolarne l’intervallo di aggiornamento.
Responsabili
Per tutti gli elementi (obiettivi, iniziative/strategie, indicatori), c’è un campo Proprietario per definire la persona o il team responsabile dell’esecuzione.
Parti interessate
Tramite il controllo Proprietario, le parti interessate possono essere assegnate all’obiettivo. In un altro articolo, abbiamo spiegato il flusso di lavoro consigliato per condurre l’analisi degli interessati e sincronizzare i risultati dell’analisi degli interessati con le parti interessate nell’account.
Documentazione di supporto
Per tutti gli elementi (obiettivi, iniziative/strategie, indicatori), è disponibile un’opzione per caricare la documentazione di supporto.
Presentazione della strategia
La piattaforma genererà automaticamente la mappa della catena dei risultati. Per impostazione predefinita, la mappa presenterà tutte le informazioni pertinenti, inclusi indicatori di performance, rischi, iniziative, motivazioni, ecc.
Il livello di dettaglio della mappa può essere limitato tramite le impostazioni della mappa. Ad esempio, la visualizzazione delle metriche di performance può essere disabilitata.
Un altro modo per controllare il livello di dettaglio sulla mappa è utilizzare la proprietà “Visualizza sulla mappa” disponibile nella scheda “Visualizzazione” per Obiettivi, KPI, rischi, e nella finestra di dialogo Iniziative per le iniziative.
La mappa progettata può essere esportata in un file immagine ad alta risoluzione per un possibile utilizzo in presentazioni o stampe.
Visualizzazione dei dati
I dati associati agli indicatori di performance e ai rischi possono essere visualizzati sulla dashboard. Una logica generale per aggiungere un elemento alla dashboard è:
- Passare alla scheda Dashboard e fare clic sul pulsante Aggiungi.
- Selezionare l’elemento che sarà la fonte di dati per il diagramma.
- Selezionare il tipo di diagramma e le sue impostazioni.
- Fare clic su OK per terminare.
In un altro articolo, abbiamo discusso delle migliori pratiche per progettare dashboard.
Allineamento con altri strumenti
L’RBM delle Nazioni Unite sottolinea la necessità di allineare l’RBM con altri strumenti strategici, come l’analisi degli stakeholder e l’analisi dei fattori esterni (vedi il livello di allineamento del processo di implementazione).
In BSC Designer, troverai modelli per strumenti aziendali popolari. I modelli includono anche collegamenti ad articoli informativi (una volta aggiunto un modello al tuo account, cerca il pulsante verde “i”) che spiegano come utilizzare il modello a livello concettuale.
A livello pratico, l’allineamento/connessione tra gli obiettivi all’interno della Catena dei Risultati e gli output di altri strumenti strategici è importante. Questa connessione può essere logica (per contesto) o diretta (per dati).
In entrambi i casi, per creare una connessione tra il quadro di gestione basato sui risultati e lo strumento strategico:
- Aprire due schede (una con il quadro RBM e un’altra con lo strumento strategico).
- Copiare e incollare l’output richiesto del quadro nel quadro RBM.
- Quando richiesto, selezionare di connettere per dati o per contesto.
Nel caso di una connessione dati, gli indicatori di output dello strumento strategico saranno collegati all’elemento selezionato nella Catena dei Risultati. Nel caso di una connessione contestuale, il collegamento tra gli output e l’elemento della Catena dei Risultati sarà visualizzato nella scheda “Contesto”.
Questo meccanismo di connessione è valido per tutti i componenti dei quadri strategici: indicatori, obiettivi, rischi e iniziative.
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Sintesi esecutiva
Con l’impiego di strumenti di automazione adeguati, il framework di Gestione Basata sui Risultati con il suo diagramma della Catena dei Risultati è uno strumento efficace per l’implementazione e l’esecuzione della strategia.
Esso corrisponde ai principi fondamentali del noto framework Balanced Scorecard:
- La causalità della strategia
- Quantificazione degli obiettivi
- Allineamento con le sotto-strategie e altri strumenti strategici
Sebbene ci siano sfumature nella terminologia e nell’implementazione, entrambi i framework affrontano efficacemente la sfida di gestire la strategia di un’organizzazione oltre l’aspetto finanziario.
- Engendering the Logical Framework, H. Odame, International Service for National Agricultural Research, 2001 ↩
- Results-Based Management: Are You Focusing on That?, Università di Sri Jayewardenepura, visitata nel 2024 ↩
- The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, R. Kaplan, D. Norton, HBR, 1992 ↩
- Balanced Scorecard and Results-Based Management. Convergent Performance Management Systems. G. Lawrie, D. Kalff, 3rd Conference on Performance Measurement and Management Control, 2005 ↩
- “Confronto tra quadri di pianificazione strategica,” BSC Designer, Alexis Savkin, 2020, https://bscdesigner.com/it/strategic-frameworks-comparison.htm ↩
Alexis Savkin è un Senior Strategy Consultant e l’Amministratore Delegato di BSC Designer, una piattaforma di architettura e attuazione della strategia. Vanta oltre 20 anni di esperienza nel settore, con una formazione in matematica applicata e tecnologia dell’informazione. Alexis è l’autore del “Sistema di implementazione della strategia”. Ha pubblicato oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, interviene regolarmente a eventi di settore e il suo lavoro è frequentemente citato nella ricerca accademica.